Quando as empresas se expandem para o exterior, muitas vezes assumem que as vantagens competitivas que as tornaram bem-sucedidas em seus países de origem serão transferidas sem problemas para novos mercados globais. E, de fato, isso às vezes pode ser o caso. Por exemplo, a marca existente da Sequoia ressoou bem com os empresários indianos e, portanto, sua expansão no mercado indiano exigiu adaptação mínima. Da mesma forma, a Intel obteve lucros lucrativos vendendo semicondutores para clientes na China porque seu projeto de chip e tecnologia de fabricação são difíceis de serem replicados pelos concorrentes.

No entanto, nem todas as vantagens competitivas se traduzem com tanta facilidade. Por meio de mais de 100 entrevistas em profundidade com executivos de corporações multinacionais em todo o mundo, minha equipe e eu descobrimos que existem três fatores principais que determinam se uma vantagem competitiva será transferida para novos mercados: o cenário competitivo local, as preferências dos clientes locais , e até que ponto uma empresa está disposta e apta a se adaptar para atender a essas demandas locais.

1. Cenário competitivo local

O primeiro obstáculo comum que identificamos foram as diferenças no cenário competitivo. Você pode ter superado com sucesso os concorrentes em seu mercado doméstico, mas essa vitória não se traduz necessariamente em outros mercados, que podem abrigar outros concorrentes com diferentes pontos fortes e fracos.

Por exemplo, apesar de seu sucesso em muitos mercados globais, a Starbucks perdeu US$ 143 milhõesnos primeiros sete anos de operações na Austrália, forçando a empresa a fechar 61 de suas 84 lojas australianas. O que aconteceu? Havia vários fatores em jogo, mas uma grande falha na estratégia da Starbucks era sua subestimação da rica cultura de café da Austrália. Em contraste com outros mercados nos quais os clientes estavam menos familiarizados com o café como uma “experiência de estilo de vida”, os imigrantes italianos e gregos desenvolveram uma cena vibrante de café na Austrália que remonta aos anos 1940 e 1950. Quando a Starbucks entrou no mercado, estava competindo com uma ampla variedade de cafeterias de propriedade independente que ofereciam mais sabores a preços mais baixos e que já tinham forte fidelidade à marca entre os clientes australianos – um cenário muito diferente do que a empresa estava acostumada. em casa.

2. Preferências do cliente local

As diferenças no cenário competitivo geralmente andam de mãos dadas com as diferenças nas preferências dos clientes, pois os concorrentes respondem (e, em alguns casos, criam) uma demanda que diverge do mercado doméstico de uma empresa. Como resultado, um produto atraente para os consumidores em um mercado pode ser totalmente irrelevante em outro.

O Walmart se deparou com esse problema ao tentar se expandir para o Brasil. A gigante do varejo teve sucesso nos EUA em grande parte porque oferecia aos clientes a conveniência de um único destino de compras para uma ampla variedade de produtos de baixo custo. Mas os clientes brasileiros estavam mais dispostos a gastar tempo procurando ativamente por cupons, descontos e outras promoções, e estavam acostumados a ir a várias lojas para conseguir as melhores ofertas. Como resultado, a proposta de valor do Walmart era menos relevante para eles e, portanto, a empresa lutava para ganhar força no mercado.

3. Vontade e capacidade de adaptação

É claro que nem as diferenças no cenário competitivo nem nas preferências do consumidor são desafios intransponíveis – mas a disposição e a capacidade de uma empresa de se adaptar a essas diferenças farão ou destruirão seu sucesso em um novo mercado. Em alguns casos, uma empresa pode estar interessada em mudar aspectos de seu produto ou modelo de negócios, mas tem dificuldades com a implementação. Em outros, uma empresa pode não estar disposta a fazer essas mudanças, seja por razões morais, fatores culturais ou outras preocupações.

Os executivos da Amazon que entrevistamos, por exemplo, descreveram um valor profundamente arraigado da empresa de sempre colocar o cliente em primeiro lugar. Isso ajudou a empresa a alcançar um enorme sucesso em muitos mercados – mas também tornou a Amazon extremamente resistente a mudanças de elementos de seu produto de maneiras que podem prejudicar a experiência do cliente.

Especificamente, para cada produto listado em sua plataforma, a Amazon usa um algoritmo complexo para escolher apenas um fornecedor para aparecer na “Caixa de Compra” desse produto (ou seja, a caixa no lado direito da página do produto onde os compradores podem clicar em “Adicionar a Carrinho” ou “Compre agora”), com todos os outros fornecedores relegados a uma lista abaixo da Caixa de Compra. Os vendedores dos EUA estavam acostumados a lidar com algoritmos opacos como esse e estavam dispostos a tolerá-lo por causa da experiência de usuário tranquila que oferecia aos compradores. Mas os vendedores chineses acharam o conceito de Buy Box complicado e inacessível e, em vez disso, optaram por vender em plataformas locais de comércio eletrônico sem sistemas tão restritivos, como Taobao ou JD.com. A Amazon recebeu esse feedback e certamente teve a capacidade técnica de remover a Buy Box ou apresentar outros fornecedores com mais destaque. Mas devido ao seu princípio central de “obsessão com o cliente”, a empresa não estava disposta a fazer essas mudanças, uma vez que a liderança sentiu fortemente que apresentar apenas um fornecedor era o melhor para os compradores. Isso acabou limitando sua capacidade de atrair vendedores (e, por sua vez, compradores) no mercado chinês.

Então, como os líderes devem reagir quando uma estratégia não se traduz em uma dessas três maneiras? O primeiro passo é sempre reconhecer o problema. Muitas vezes é mais fácil falar do que fazer, especialmente se sua empresa está comprometida com um produto ou modelo de negócios que foi extremamente bem-sucedido em seu mercado doméstico – mas você não pode melhorar sua estratégia de globalização se não reconhecer primeiro suas deficiências.

Em seguida, depois de reconhecer que algo não está funcionando, você pode responder de três maneiras:

Ajuste as ofertas existentes

Em alguns casos, é possível fazer pequenos ajustes em uma estratégia existente para preencher a lacuna entre seu mercado doméstico e as condições locais. A Starbucks, por exemplo, acabou aceitando a realidade de que seu modelo de negócios típico não estava funcionando na Austrália. Em vez de continuar lutando uma batalha perdida com seus concorrentes diretos (cafeterias bem-amadas que visavam clientes locais), a Starbucks mudou e começou a visar turistas internacionais em Sydney, Melbourne e outros pontos de férias populares. Esses turistas já estavam familiarizados com a marca Starbucks e, antes da pandemia, representavam mais de um terço da população da Austrália – tornando-os uma base de clientes considerável e muito mais promissora.

Da mesma forma, a fabricante chinesa de smartphones Xiaomi obteve sucesso em seu mercado doméstico em grande parte vendendo através de canais online. Mas quando a empresa se expandiu para a Europa, ela atingiu um muro, já que a maioria dos clientes europeus estava acostumada a comprar telefones celulares pessoalmente. Assim que a Xiaomi percebeu que seu modelo de vendas online não estava funcionando, fez parceria com operadoras de celular e varejistas e até abriu suas próprias lojas físicas para construir canais de vendas que seriam mais eficazes no novo mercado. E essa abordagem funcionou: hoje, a Xiaomi é o terceiro maior fornecedor de smartphones da Europa.

Desenvolver novas vantagens competitivas

Em outros casos, um pequeno ajuste não será suficiente. Quando uma determinada vantagem competitiva simplesmente não for transferida para um novo mercado, pode ser necessário desenvolver uma abordagem inteiramente nova. Por exemplo, executivos da empresa indiana de publicidade móvel InMobi compartilharam como eles confiavam em sua superioridade tecnológica como sua principal vantagem competitiva em seu mercado doméstico – mas na China, gigantes da internet com muito mais recursos técnicos tornaram impossível competir na frente de tecnologia. Assim que a InMobi viu isso, decidiu mudar de marcha e se concentrar em alavancar sua forte reputação global para desenvolver uma vasta rede de aplicativos e anunciantes parceiros. Como resultado, embora os concorrentes locais tenham rapidamente igualado as capacidades técnicas da InMobi, a InMobi conseguiu construir parcerias com mais de 30,

A montadora coreana Hyundai encontrou um problema semelhante e adotou uma abordagem semelhante para resolvê-lo: a empresa descobriu que as montadoras chinesas eram capazes de projetar produtos com um nível de qualidade semelhante ao da Hyundai e a um custo menor. Como não era mais capaz de confiar no preço ou na qualidade como principal vantagem competitiva, a Hyundai começou a investir pesadamente em branding, trabalhando para elevar sua marca entre os consumidores chineses que ainda viam os carros fabricados na China como menos premium.

Sair do mercado

Finalmente, em alguns casos, a melhor decisão é cortar suas perdas e sair totalmente do mercado. Especialmente se você já encontrou um modelo de negócios que funciona bem em outros mercados, talvez seja melhor concentrar seus esforços lá, em vez de tentar interminavelmente se expandir para mercados que simplesmente não estão dando certo.

A Amazon, por exemplo, percebeu que conquistar o mercado chinês exigiria enormes recursos e mudanças em seu produto principal que ela simplesmente não estava disposta a fazer. Ao mesmo tempo, já estava desfrutando de retornos de cair o queixo em muitos outros mercados em que operava. Como resultado, a decisão final da Amazon de deixar a China foi provavelmente a decisão certa. Da mesma forma, a receita anual do Walmart no Brasil representou apenas 1,4% de sua receita global total – então, após sete anos consecutivos de perdas líquidas, o Walmart tomou a decisão de deixar o Brasil e concentrar seus recursos em mercados mais promissores.

Desenvolver uma vantagem competitiva que seja eficaz mesmo em apenas um mercado não é tarefa fácil. Infelizmente, o sucesso local ainda não é um bilhete de ouro para o domínio global. Mesmo que você tenha um modelo de negócios que funcione em casa, não há garantia de que ele se traduzirá em outros mercados, pois as diferenças na concorrência local e as preferências dos clientes, bem como a disposição e a capacidade de adaptação de sua própria organização, podem influenciar suas chances de uma expansão internacional bem-sucedida. A boa notícia é que, se você reconhecer o problema, é possível fazer grandes ou pequenos ajustes para resolvê-lo. E se tudo mais falhar, lembre-se de que sair e encontrar oportunidades em outros lugares não é necessariamente uma má escolha. Mercados diferentes apresentam desafios muito diferentes.

Fonte HBR