Julie respondeu: “Gordon, não estou nem um pouco surpresa que você tenha pensado que o jornal era lixo. Para ser honesto, eu tive exatamente a mesma sensação quando estava escrevendo. Eu senti como se estivesse divagando sem parar. Sempre me surpreendo quando leio seus artigos porque são incrivelmente claros e lúcidos. Na verdade, essa é uma das razões pelas quais eu queria trabalhar com você e por que fiquei tão empolgado quando você me ofereceu uma posição no outono passado. Os resultados de nossa pesquisa podem ser extremamente importantes, e sei que, se o artigo for bem escrito, poderá causar um tremendo impacto. O papel pode estar além do reparo, mas gostaria de saber se você pode ter alguma sugestão sobre como eu poderia torná-lo melhor. Quero aprender o máximo possível com você.”
O humor de Gordon pareceu melhorar instantaneamente. Ele examinou o papel, apontando problemas a serem resolvidos e oferecendo ideias. Julie publicou o artigo em um dos principais jornais e recebeu um grande prêmio por isso. (Esta é uma releitura de uma história verdadeira dos escritos do eminente psicoterapeuta Dr. David Burns.)
Nessa interação entre Julie e seu chefe, quem estava liderando e quem estava seguindo?
Ocasionalmente, testemunhamos atos notáveis de liderança de pessoas como Julie, que não são formalmente treinadas em liderança. E, de fato, muitos líderes icônicos aparentemente tiveram menos treinamento do que ela: Abraham Lincoln recebeu apenas um ano de escolaridade, Madre Teresa e Eleanor Roosevelt não frequentaram a faculdade e Nelson Mandela e Mahatma Gandhi eram estudantes pobres por suas próprias confissões. Então, como as pessoas comuns ascendem à liderança extraordinária?
Nenhuma pergunta poderia ser mais central para as organizações hoje. As disrupções abrangentes que estão prejudicando os negócios de sempre tornam impossível para alguns líderes no topo assumir todo o fardo de prever o futuro e promover mudanças. Uma pesquisa do Gartner com mais de 6.500 funcionários e mais de 100 CHROs em todo o mundo descobriu que “as melhores organizações confiam em sua força de trabalho, não em executivos, para liderar a mudança”.
Comportamentos e Competências
Os especialistas tradicionalmente organizam a disciplina de liderança em comportamentos como ter conversas difíceis, construir confiança, dar feedback, treinar, inspirar, influenciar e mudar o comportamento dos outros . Aspirantes a líderes são convidados a dominar cada comportamento separadamente. Isso pode ser desafiador, pois cada comportamento vem com sua própria estrutura e lista de verificação, tornando difícil para os alunos dominar e executar tudo o que foi prescrito para fazer. Mas em workshops de liderança que realizamos para clientes do Mentora Institute, surgiu um problema ainda mais fundamental com esse modelo comportamental.
Vamos voltar à forma como Julie interagiu com Gordon. Ao responder às suas observações, Julie estava tendo uma conversa difícil com ele? Construindo confiança com ele? Dar-lhe feedback? Treiná-lo? Inspirando-o? Influenciando ele? Mudando seu comportamento?
Ela não estava fazendo tudo isso – e isso também, em meros 35 segundos?
Esses comportamentos, ao que parece, não são separáveis. Com isso em mente, podemos melhorar a arquitetura de liderança de uma forma que também facilite o aprendizado?
Nos últimos 10 anos, nossa equipe de pesquisa na Mentora compilou e analisou mais de 1.000 momentos de liderança exemplares – conversas, reuniões, conflitos, negociações e discursos que os indivíduos tiveram com seus colegas, parceiros, oponentes, público e até amigos e familiares , onde alcançaram extraordinário impacto. Na superfície, observamos inúmeras diferenças nas situações em que esses indivíduos foram empurrados e como eles responderam. Mas quando cavamos mais fundo, descobrimos três temas comuns.
Primeiro, eles trazem a mesma intenção para esses momentos: como posso trazer o melhor de mim e o melhor dos outros na busca de nosso propósito positivo comum?
Dois, para alcançar essa intenção, eles procuram ativar uma ou mais das cinco energias em si mesmos e nos outros:
- Objetivo: Um compromisso de buscar uma causa nobre e edificante.
- Sabedoria: Uma calma receptividade à verdade – com todas as suas nuances – em todas as situações.
- Crescimento: Um esforço contínuo para se aproximar de seu pleno potencial.
- Amor: Uma promoção de calor, compreensão e conexão.
- Auto-realização: Uma agitação do espírito humano que está no âmago de alguém.
Terceiro, eles usam ações simples para ativar essas energias em si mesmos e nos outros. Julie, por exemplo, usou cinco ações para ativar sabedoria, amor, propósito e crescimento:
- Disarm: Ela começou afirmando alguma verdade no que Gordon estava dizendo – que a escrita não estava no nível dele.
- Aprecie: Ela infundiu calor na interação, apreciando Gordon pela qualidade de sua escrita.
- Fundir opostos: Embora aceitando que a redação do artigo era inferior, ela observou que a pesquisa nele era excelente.
- Apelo aos valores: Ela apelou aos valores de Gordon destacando como o artigo, quando publicado, teria grande impacto na comunidade científica.
- Desenvolva uma parceria de crescimento: Ela convidou Gordon para ajudá-la a crescer como escritora.
Cada ação começa como uma ação interior – direcionando suas intenções, sentimentos e pensamentos para ativar a energia certa interior. Você pode então se envolver na ação externa de usar a expressão facial, o tom e as palavras corretos em suas relações com os outros.
Se Julie tivesse escolhido apreciar a escrita de Gordon por fora, sentindo raiva dele por dentro, Gordon pode ter notado que ela estava fingindo – ou, no mínimo, ela teria se sentido inautêntica. A ação interna deve preceder a externa. Em nossa experiência na Mentora, o treinamento de liderança que se concentra apenas em treinar pessoas para dizer ou fazer a coisa certa geralmente deixa os alunos se sentindo inautênticos.
Em última análise, as ações são os blocos de construção dos comportamentos. E inúmeros comportamentos de liderança podem ser construídos a partir de um pequeno conjunto de ações. É assim que a natureza funciona: variedade deslumbrante por fora, alguns blocos de construção por dentro. Inúmeros líquidos, sólidos e gases são construídos a partir de apenas 118 elementos; inúmeros livros e palavras são escritos usando apenas 26 letras do alfabeto inglês; e inúmeras melodias são compostas de apenas doze notas na escala musical ocidental.
Essa abordagem nos impõe uma exigência: a necessidade de ser humilde, de reconhecer que, independentemente do nível de liderança que você tenha escalado, o próximo passo em seu progresso pode consistir em praticar algumas ações simples que você não usa atualmente.
Três benefícios do treinamento de energia/ação
Em nosso trabalho com os clientes, passamos a usar a abordagem Energia/Ação porque ela traz três benefícios.
Atingível.
A ciência da aprendizagem mostra que o domínio de uma disciplina é alcançado apenas dividindo-a em elementos simples e depois aprendendo e praticando-os, primeiro individualmente e depois em combinações. A maioria das ações leva de cinco a 10 segundos para ser executada, então elas são muito mais fáceis de aprender do que um comportamento completo. Algumas semanas depois de passar pelo treinamento de Energia/Ação, um gerente de RH da Lululemon compartilhou: “Como as ações são tão simples, acho que já incorporei muitas delas ao meu trabalho e vida diários”.
Autêntico.
Nessa abordagem, você escolhe a ação certa de um momento para o outro e executa cada ação autenticamente, primeiro harmonizando o que vai dizer e fazer com o que está pensando e sentindo. Um gerente de engenharia da SAP observou: “Não preciso procurar ferramentas ou frameworks diferentes dos outros. Em vez disso, estou focado em ativar as cinco energias em meu núcleo e expressá-las através das ações certas.”
Ágil.
Como você pode escolher uma nova ação a cada poucos segundos, seu caminho de ação pode continuar mudando à medida que as condições se desenrolam, como quando você encontra resistência ou percebe que a outra parte recua um pouco. Um executivo do United Health Group observou: “Ao trabalhar com energias e ações, posso adaptar meu estilo de comportamento com base na situação única em que estou em um determinado momento”.
A abordagem Energia/Ação permite que você busque o domínio da liderança em pequenos passos, com cada passo se tornando um grande salto na expansão de nosso repertório comportamental. Essa abordagem de “pequenos passos, grandes saltos” pode de fato ser como Gandhi, Lincoln, Madre Teresa, Mandela e outros passaram de pessoas comuns a líderes extraordinários.
Fonte HBR