De acordo com o Gartner, prevê-se que o ritmo de rotatividade de funcionários seja de 50 a 75% maior do que as empresas experimentaram anteriormente, e o problema é agravado por demorar 18% a mais para preencher as funções do que antes da pandemia. Gerentes cada vez mais espremidos estão gastando o tempo que não têm procurando novos recrutas em um mercado caro e competitivo. A menos que os esforços sejam reorientados para a retenção, os gerentes serão incapazes de impulsionar o desempenho e afetar a mudança. Os líderes precisam tomar medidas para permitir que seus gerentes mantenham seus talentos e, ao mesmo tempo, sejam capazes de entregar resultados.

De Carreiras Restritas à Retenção Reimaginada

Embora os gerentes estejam, sem dúvida, navegando nas condições dinâmicas do mercado, uma das principais razões pelas quais as pessoas procuram sair permanece a mesma: a falta de progressão na carreira. Esse mesmo relatório do Gartner descobriu que 65% dos funcionários estão reconsiderando o papel do trabalho em suas vidas; no entanto, apenas um terço está aberto a oportunidades internas que fornecem parte da solução.

A consciência limitada das funções e a percepção de falta de apoio dos gerentes significam que, para muitos, ficou mais fácil sair e crescer do que rabiscar – ou seja, mudar de função e se desenvolver em direções diferentes – e ficar.

Mesmo os gerentes mais solidários enfrentam uma escolha difícil em resposta a esse desafio. Investir tempo e esforço no desenvolvimento de carreira de seus funcionários geralmente está em desacordo com as métricas com as quais são medidos. Pesquisa da Mercerconstata que oito em cada 10 empresas se concentram em objetivos individuais, enquanto apenas cinco em cada 10 trabalham em direção aos objetivos da unidade de negócios mais ampla. Os gerentes que otimizam o desempenho individual provavelmente se tornarão mais territoriais em relação ao seu talento. Ao manter as “melhores” pessoas em sua equipe, eles alcançam os melhores resultados. No entanto, isso muitas vezes prejudica o desenvolvimento de carreira dos indivíduos e a capacidade da organização de acessar seu próprio talento. O resultado infeliz é que os gerentes de pessoas que mais desejam reter se sentem constrangidos e mais propensos a sair, arriscando as métricas de desempenho que eles tanto desejavam proteger em primeiro lugar.

A solução para o conflito de desenvolvimento de carreira que isso cria está em dar uma nova olhada em como a retenção é gerenciada. Os gerentes precisam de ajuda com três coisas. Primeiro, eles precisam de ajuda para mudar o foco das conversas de carreira da promoção para a progressão e desenvolver-se em diferentes direções. Em segundo lugar, eles precisam de ajuda para criar uma cultura e uma estrutura que apoie os experimentos de carreira. Finalmente, os gerentes precisam ser recompensados ​​não por reter pessoas em suas equipes, mas por reter pessoas (e seu potencial) em toda a organização.

As três soluções a seguir permitem que os gerentes apoiem as pessoas no crescimento além de suas equipes e aumentam a chance de os melhores talentos optarem por permanecer.

Solução 1: Concentre as conversas de carreira na progressão, não na promoção.

As conversas de carreira hoje são muitas vezes apressadas, de baixa qualidade ou até mesmo ignoradas em favor das responsabilidades do dia-a-dia. No entanto, as conversas sobre carreira são um dos que o Gartner chama de “momentos que importam” se os gerentes desejam reter pessoas. O objetivo de uma conversa de carreira de alta qualidade deve ser duplo: dar aos funcionários a permissão para serem curiosos sobre onde sua carreira pode levá-los e o apoio prático para progredir.

Ponto de força

Os indivíduos muitas vezes lutam para ver seus pontos fortes, o que torna ainda mais desafiador descobrir como esses pontos fortes podem ser aplicados em diferentes funções e partes de uma organização. As conversas de carreira dão aos gerentes a chance de não apenas compartilhar feedback baseado em pontos fortes (“Eu vejo você no seu melhor quando…”), mas também discutir como esses pontos fortes podem ser úteis em outras equipes. Eles podem ajudar os funcionários a identificar o valor não apenas no que estão entregando, mas em comoeles fazem o trabalho acontecer. Por exemplo, existem poucas equipes que não se beneficiariam de um solucionador de problemas brilhante ou colaborador criativo. Ajudar os funcionários a ir além do conhecimento de seus pontos fortes para entender como esses pontos fortes podem ser aplicados em diferentes situações geralmente é o primeiro passo para aumentar a confiança de um indivíduo para começar a explorar as possibilidades de carreira dentro de uma organização.

3 perguntas para gerentes fazerem em conversas de carreira

Criando conexões

Os gerentes desempenham um papel importante em levar os funcionários a ter conversas curiosas sobre carreira. Essas conversas não são sobre se candidatar a um emprego, mas sim sobre abrir uma janela para o mundo de outra pessoa. Pode ser uma tarefa assustadora para os indivíduos abordar as pessoas para conversas informais, especialmente aqueles mais velhos. Os gerentes geralmente têm uma gama mais ampla de relacionamentos em toda a organização e, portanto, estão em boa posição para fazer conexões e apresentações diretas a novas pessoas. Quando os indivíduos são ativamente incentivados a explorar oportunidades internas fora de sua equipe direta, isso reduz a preocupação de que procurar outras possibilidades futuras afetará o resultado de sua avaliação anual de desempenho.

Solução 2: Facilite os experimentos de carreira.

Candidatar-se a novas funções internas pode parecer um processo formal e demorado. Uma abordagem alternativa é que os gerentes trabalhem juntos para criar experimentos de carreira em toda a organização. Esses experimentos incentivam os funcionários a experimentar novas experiências e oportunidades de uma maneira que pareça segura e até divertida. Embora alguns experimentos inevitavelmente funcionem melhor do que outros, até mesmo o compromisso com a experimentação indica aos funcionários que a empresa está investindo em encontrar maneiras de ajudar as pessoas a “se esquivar e ficar”.

Brilho emprestado

A mudança para uma nova equipe e departamento cria muita incerteza e incógnitas para os funcionários. Os gerentes podem reduzir esse risco para os indivíduos encontrando maneiras de compartilhar talentos que envolvam mergulhar um dedo do pé na água em vez de pular direto para o fundo do poço. Isso pode parecer duas pessoas fazendo uma troca de emprego um dia por semana durante seis meses. Ou podem ser gerentes identificando funções de “brilho emprestado” onde as pessoas são temporariamente emprestadas por um determinado período de tempo para um projeto específico. Pode até ser tão simples quanto um “safari sinuoso” de duas semanas, onde um funcionário tem um “feriado” de duas semanas de seu trabalho diário para aprender mais sobre diferentes partes da organização. Todos ganham com esses tipos de experimentos: os funcionários encontram a saída dos silos e expandem suas redes e os gerentes se beneficiam de uma gama mais ampla de talentos.

3 exemplos de experiências de carreira

Mercado de habilidades

Muitas organizações estão reconsiderando como se estruturam para o compartilhamento de habilidades. Em vez de serem identificados por meio de seus cargos, os funcionários são perfilados por seus talentos. Esses talentos fazem parte de um “mercado de habilidades” que permite aos gerentes traçar o perfil dos projetos com base na experiência de que precisam e combiná-la com a experiência disponível no negócio. Essa abordagem também permite que as organizações avaliem de forma mais precisa e proativa onde podem ter lacunas de habilidades. Além de apenas projetos, essa abordagem pode levar à desconstrução de funções inteiras em um conjunto de habilidades que podem ser divididas entre um grupo de pessoas, em vez de esperar que uma pessoa se destaque em todas as áreas que uma função possa exigir.

Solução 3: Avalie os gerentes pelo potencial das pessoas, não pelo desempenho da equipe.

Onde antes a pergunta era “como faço para manter essa pessoa na minha equipe?”, a pergunta agora precisa ser “como faço para manter essa pessoa na minha organização?” O papel de um gerente no apoio à carreira de alguém deve se expandir para apoiar as pessoas a explorar oportunidades além dos limites de sua equipe existente. As métricas são importantes para impulsionar as mudanças de comportamento, e os gerentes precisam ser reconhecidos e recompensados ​​por permitir a mobilidade interna.

Métricas de mobilidade

Os gerentes precisam ser medidos em relação a um novo conjunto de métricas que reflitam seu foco no desenvolvimento do potencial das pessoas em toda a organização. Essas métricas podem incluir o número de experimentos de carreira que eles patrocinaram dentro de sua equipe e apoiaram para que as pessoas explorassem fora de sua equipe. As métricas também podem abranger a diversidade e o desenvolvimento de habilidades dentro da equipe, idealmente vinculadas a dados do mercado de habilidades, e também a porcentagem de cargos vagos preenchidos internamente. Essas métricas reforçam a necessidade de fluxo de talentos dentro da organização, para apoiar as aspirações das pessoas de crescimento na carreira e permitir que a organização se beneficie de uma força de trabalho mais fluida e flexível.

3 métricas de mobilidade para gestores

Capacite os funcionários

Os indivíduos precisam de meios para compartilhar se são capazes de demonstrar e desenvolver seus talentos transferíveis, ter conversas frequentes sobre sua carreira e sentir que têm permissão para explorar possibilidades. Incentivar e capacitar os funcionários a compartilhar feedback sobre as atitudes e ações de seus gerentes na progressão na carreira é uma parte vital do processo. As organizações precisam fornecer a estrutura e o suporte para que essas informações fluam. Isso pode assumir a forma de treinamento de feedback para funcionários e desenvolvimento de sistemas que levem os funcionários a compartilhar suas perspectivas sobre o compromisso de um gerente com o crescimento da carreira. Fornecer a oportunidade para os funcionários nomearem gerentes para reconhecimento e recompensa também pode criar sinais visíveis de como é o sucesso.

Fonte HBR