Não, os funcionários remotos não estão se tornando menos engajados

O trabalho remoto pode realmente substituir o trabalho no escritório? Muitas organizações estão apostando seu futuro na resposta a esta pergunta. Alguns apostam no trabalho remoto, enquanto outros insistem no retorno ao escritório. Embora tenha havido pesquisas significativas sobre os prós e contras do trabalho remoto, muitas questões ainda permanecem sem resposta.

Em particular, um dos principais argumentos para trazer os funcionários de volta ao local de trabalho é que os trabalhadores remotos estão se tornando menos engajados ao longo do tempo, resultando em interações menos frequentes e espontâneas com colegas que são vitais tanto para o desempenho organizacional quanto para a inovação.

Para entender o grau em que esse tipo de envolvimento dos funcionários – e, relacionado, como a frequência das reuniões remotas mudou desde o início do Covid-19 – um de nós (Andrew) fez parceria com o outro (Mike) na Vyopta, uma empresa de software empresa que fornece análise remota de reunião e colaboração para grandes organizações. (Em nossa pesquisa, “reuniões remotas” referem-se a reuniões que usaram software de videoconferência/áudio remoto, o que significa que pelo menos uma pessoa estava distante das outras presentes.) Dada a evidência anedótica de trabalhadores recentemente se desligando ou saindo silenciosamente, havíamos previsto originalmente que uma das maneiras mais fáceis de observar esse efeito seria uma diminuição contínua no número de vezes que colegas de trabalho remotos ou híbridos se relacionavam — ou se reuniam — uns com os outros. No entanto, encontramos exatamente o oposto.

Como a colaboração remota mudou

Para explorar mais profundamente a natureza de como a colaboração remota está mudando ao longo do tempo, reunimos metadados de todas as reuniões Zoom, Microsoft Teams e WebEx (envolvendo webcams ligadas e/ou desligadas) de 10 grandes organizações globais (sete das quais são empresas da Fortune 500). ) abrangendo uma variedade de campos, incluindo tecnologia, saúde, energia e serviços financeiros. Especificamente, comparamos instantâneos de seis semanas de contagens brutas de reuniões de abril a meados de maio de 2020 após os bloqueios do Covid-19 e o mesmo conjunto de seis semanas em 2021 e 2022. Todas essas organizações tiveram pelo menos uma das reuniões ferramentas de software muito utilizadas no início deste período, com o Microsoft Teams sendo o mais comum em todos os três anos (representando 71% das reuniões nos dados).

Nossa análise desses dados revelou cinco principais maneiras pelas quais as reuniões remotas mudaram desde que a pandemia forçou todos os funcionários a trabalhar remotamente:

As reuniões remotas tornaram-se mais frequentes.

Descobrimos que houve 60% mais reuniões remotas por funcionário em 2022 em comparação com 2020 (uma mudança de uma média de cinco a oito reuniões por se

As reuniões remotas tornaram-se mais curtas.

Desde 2020, as reuniões remotas diminuíram em 25%, de uma média de 43 minutos por reunião em 2020 para 33 minutos em 2022.

As reuniões remotas tornaram-se menores.

Vimos o número médio de participantes por reunião cair pela metade, de uma média de 20 participantes por reunião em 2020 para 10 participantes por reunião em 2022. Essa mudança foi impulsionada principalmente pelo aumento na proporção de reuniões individuais em vez de uma diminuição no tamanho das reuniões do grupo. Especificamente, em 2020, 17% das reuniões foram individuais, mas em 2022, 42% das reuniões foram individuais. Essas reuniões individuais também duraram em média 22 minutos em 2022, em comparação com as reuniões em grupo, que tiveram uma média de 40 minutos em 2022.

As reuniões remotas tornaram-se mais espontâneas.

Um aspecto exclusivo de nossos dados é que pudemos ver quais reuniões foram agendadas por meio de convites de calendário e quais reuniões foram espontâneas (por exemplo, por meio da função “Reunir-se agora” no Microsoft Teams). Em 2020, apenas 17% das reuniões individuais não foram agendadas, mas em 2022, 66% das reuniões individuais não foram agendadas. Além disso, o crescimento das reuniões individuais entre 2020 e 2022 deveu-se quase exclusivamente ao aumento das reuniões não agendadas (enquanto as reuniões agendadas permaneceram relativamente constantes).

Os trabalhadores que deixaram sua organização inverteram as tendências.

Em cada ano, aproximadamente 6% dos funcionários em nossos dados tiveram pelo menos uma reunião durante o período em que focamos e deixaram a organização em algum momento após essas seis semanas (seja por demissão ou pedido de demissão). Vimos que os “desistentes” compareceram a um número substancialmente menor de reuniões. Observamos essa tendência com mais clareza porque os “desistentes” tiveram 67% menos reuniões individuais espontâneas, embora também tivessem 22% menos reuniões individuais agendadas e 20% menos reuniões em grupo.

O quadro geral — e algumas limitações

A combinação dessas descobertas apresenta um quadro interessante: não que os trabalhadores remotos pareçam estar se tornando menos engajados, mas sim – pelo menos no que diz respeito às reuniões – eles estão se tornando mais engajados com seus colegas.

Esses dados também sugerem que as interações remotas estão mudando para espelhar mais de perto as interações pessoais. Embora tenha havido preocupações substanciais de que os funcionários estão perdendo as ricas interações casuais e espontâneas que acontecem pessoalmente, essas descobertas indicam que os funcionários remotos podem estar começando a compensar a perda dessas interações realizando cada vez mais reuniões improvisadas remotamente.

Há limitações para esses dados, no entanto. Por um lado, não conseguimos coletar dados sobre reuniões ou interações que ocorreram pessoalmente, pois alguns funcionários voltaram em tempo integral ou híbridos ao escritório após 2020. No entanto, essa limitação sugere que nossas descobertas provavelmente até subestimaram a extensão total do aumento no número de reuniões. Isso porque em 2020, para essas empresas, as reuniões só poderiam ser realizadas remotamente. No entanto, em 2022, mesmo depois que alguns funcionários em nosso conjunto de dados retornaram ao escritório (ou seja, deveria haver menos reuniões remotas), ainda encontramos um aumento no número de reuniões remotas por funcionário.

Além disso, embora nossos dados mostrem uma imagem clara das tendências de colaboração remota, é importante observar que, como não temos dados além das próprias reuniões, é possível que haja déficits em outras áreas. Por exemplo, embora a colaboração espontânea seja benéfica para as organizações, os funcionários podem estar participando de mais reuniões como forma de “mostrar” que estão trabalhando, em vez de realmente trabalhar. Essa necessidade de tempo presencial performativo não é novidade no trabalho remoto. Antes da Covid-19, os trabalhadores de escritório, em momentos em que não tinham trabalho disponível para fazer, ainda se sentiam forçados a passar horas no escritório ociosamente todas as semanas, fingindo estar ocupados para fins de aparência.

Embora não possamos refutar esse contra-argumento com total certeza, nossos dados sugerem que o aumento de reuniões foi, pelo menos em parte, devido a um aumento no engajamento, e não totalmente a uma necessidade crescente de fingir estar trabalhando. Isso ocorre porque os funcionários mais desinteressados ​​em nossos dados (ou seja, aqueles que logo deixariam a organização) — aqueles que seriam os que “fingiriam” — tiveram menos reuniões do que mais. Por outro lado, os funcionários que permaneceriam por perto e, portanto, com maior probabilidade de envolvimento, foram os que tiveram um maior número de reuniões.

Recomendações para Reuniões

Pelo menos da perspectiva de reuniões remotas individuais espontâneas, parece que os funcionários ficaram mais – e não menos – engajados nos últimos três anos, desde que o trabalho remoto se tornou a norma para muitos trabalhadores do conhecimento. Com isso em mente, há três insights principais acionáveis ​​a partir desses dados:

Incentive horários de trabalho síncronos para trabalhadores remotos.

Para que as reuniões remotas espontâneas aconteçam, algum grau de tempo de trabalho compartilhado precisa ocorrer entre os funcionários, mesmo que estejam em fusos horários diferentes. Isso não quer dizer que os funcionários na Ásia devam ser forçados a trabalhar às 3 da manhã para estarem alinhados com seus colegas americanos, pois pode haver custos severos (tanto para recrutamento quanto para desempenho) por forçar os funcionários a trabalhar em horários estranhos. Em vez disso, quando razoável, tente encorajar os funcionários a trabalhar em horários razoavelmente sobrepostos. Embora os funcionários possam não estar mais no mesmo “espaço” em que trabalham fora do escritório, pelo menos estar no mesmo “tempo” pode permitir muitas das mesmas interações. Até este ponto, a pesquisa mostra que estar sincronizado com os colegas de equipe pode aumentar a qualidade do trabalhoatravés de meios como o compartilhamento aprimorado de informações.

No entanto, é importante observar que há um custo para a sincronicidade e as reuniões, pois podem ser perdas de tempo. E, de fato, a mesma pesquisa também mostra que a sincronicidade pode diminuir a quantidade de trabalho . Como resultado, se você deseja maximizar o equilíbrio entre qualidade e quantidade de trabalho, é vital permitir uma combinação de trabalho síncrono e assíncrono.

Facilite o encontro das pessoas.

Além de apenas alinhar as horas de trabalho dos funcionários, também seria benéfico encontrar outras maneiras de diminuir o esforço e a tensão necessários para as reuniões. Por exemplo, houve um trabalho recente significativo mostrando que reuniões de vídeo frequentes podem levar à fadiga do Zoom ; um conselho importante que surgiu é que permitir que os funcionários desliguem suas câmeras pode reduzir a fadiga da videoconferência. Além disso, as interações apenas de áudio mostraram uma série de outros benefícios surpreendentes e positivos, que incluem o aumento da percepção da autenticidade do comunicador e a construção de laços sociais mais fortes entre os parceiros de comunicação.

A conclusão dessa pesquisa existente não é que as videochamadas sejam um desperdício, pois às vezes a “riqueza” extra do vídeo pode ser inestimável. Em vez disso, em vez de a opção padrão de reunião ser deixar as câmeras ligadas e apenas desligar as câmeras quando elas não forem inequivocamente necessárias, a opção padrão poderia ser deixar as câmeras desligadas e ligá-las apenas quando houver um benefício claro que supere os custos.

Tente reengajar os funcionários que estão se desengajando.

Nossos dados mostram que os funcionários que estão se tornando mais distantes de sua organização também participam de um número substancialmente menor de reuniões. Dadas as dificuldades em recrutar e treinar novos talentos, há um benefício substancial em tentar reengajar esses trabalhadores. Para identificar esses trabalhadores, existem agora muitas ferramentas, construídas diretamente em plataformas de comunicação ou por meio de software de terceiros para ajudar a coletar esse tipo de dados em escala .

É importante ressaltar que seu primeiro passo não deve ser simplesmente forçá-los a comparecer a mais reuniões. Em vez disso, tenha conversas abertas para descobrir primeiro se, e depois por que, o funcionário está desengajado – seja por fatores como estar entediado com o trabalho ou sentir que é mal pago. Em seguida, tente resolver os problemas subjacentes. Como resultado, em vez de usar os dados como uma ferramenta para um microgerenciamento invasivo, que pode destruir a confiança dos funcionários, eles podem ser aproveitados como um meio positivo para melhorar as experiências dos funcionários no trabalho.

Ao pensar sobre isso em nível individual, também é importante considerar como os padrões de reunião de seus funcionários mudaram ao longo do tempo. Se você simplesmente olhasse para as diferenças no número de reuniões entre seus funcionários (em vez de tendências mais amplas), por exemplo, você poderia acidentalmente classificar erroneamente um funcionário como desinteressado, quando poderia haver uma explicação alternativa (a função do funcionário pode não exigir tanto muitas reuniões como outras, ou podem ser apenas introvertidas).

Se você não deseja (ou não pode) coletar dados de reuniões de funcionários, uma abordagem mais simples é incentivar os gerentes a serem abertos com os funcionários sobre o grau em que eles se sentem conectados – ou desconectados – de seus colegas de trabalho com mais regularidade. Além de apenas ser capaz de identificar os funcionários que correm o risco de sair devido ao desengajamento, esse tipo de abertura do gerente está associado a uma série de benefícios, incluindo o aumento da motivação e inovação dos funcionários .

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As descobertas deste estudo de pesquisa não fornecem todas as respostas, pois são necessários muito mais dados para entender completamente todas as implicações do trabalho remoto. No entanto, eles desafiam a ideia do que pode ser “perdido” na experiência no escritório. De fato, os funcionários parecem ter se adaptado ao longo do tempo em relação às reuniões remotas — elas estão cada vez mais eficientes (mais curtas), mais frequentes e mais espontâneas. Isso sugere que os trabalhadores remotos parecem estar compensando as perdas devido ao trabalho fora do escritório e estão adotando comportamentos cada vez mais semelhantes ao trabalho de escritório.

Portanto, tente desafiar suas suposições sobre o trabalho remoto. Pode haver maneiras de perceber os benefícios de permitir a opção aos funcionários, evitando alguns dos custos.

Fonte HBR