Mas sua própria liderança era exatamente o problema. E não pelos motivos típicos que você pode imaginar.

Tenho treinado CEOs e outros líderes de nível C por duas décadas. Em um mundo ferozmente complexo e desafiador, descobri que os líderes, mais do que nunca, precisam entender como o que está acontecendo dentro deles está influenciando suas ações no mundo exterior. Em vez disso, para a maioria dos líderes corporativos com quem trabalhei – geralmente mais executores do que pensadores profundos – o que está acontecendo internamente é um vasto território inexplorado que eles não valorizam muito. Isso inclui o que eles estão sentindo, onde estão se sentindo acionados e como as primeiras experiências de suas vidas influenciam as escolhas que estão fazendo no presente.

As questões de liderança que mais preocupavam Lucas – e muitos outros como ele – incluíam priorização, tomada de decisões, responsabilidade e alinhamento e capacitação dos membros de sua equipe. Mas nosso trabalho conjunto concentrou-se igualmente em mais três questões pessoais destinadas a entender melhor suas motivações e impulsos:

• Por que você é a pessoa e o líder que é?
• Quem você é capaz de se tornar?
• O que está em seu caminho?

Nossa premissa com os clientes é enganosamente simples: você não pode transformar uma empresa sem também transformar a si mesmo. Para ser um líder melhor, você deve se tornar um ser humano maior. Isso se baseia em anos de experiência com líderes seniores que falharam na implementação de novas estratégias e iniciativas de mudança. Superar esses obstáculos requer disposição para desafiar crenças fixas, pontos cegos, preconceitos, medos, hábitos profundamente arraigados e racionalizações que influenciam profundamente a todos nós, mas principalmente além de nossa percepção consciente.

Os líderes se enganam quando assumem que fazem escolhas livres e deliberadas. Na verdade, uma série de estudos descobriu que pelo menos 43% de nossos comportamentos – e em alguns casos muito mais – ocorrem não por intenção consciente, mas de forma automática, habitual e reativa.

O desafio adicional para os líderes é que se mostrar forte e confiante – até mesmo invulnerável – há muito é considerado necessário em suas funções e essencial para sua identidade. Muitas vezes, essa persona se torna apenas outra maneira de se defender do desconforto e da dor. Os líderes de hoje precisam entender que abertura, humildade e desejo de crescer são essenciais para administrar uma organização moderna.

“Houve momentos de debate acalorado em que discordei fundamentalmente de seus pontos de vista”, Lucas me disse recentemente. “Eu diria que 90% das vezes eram sinais de que eu não estava pronto para dar o salto. Os pontos de inflexão foram quando eu estava entrando no meu âmago e estava disposto a ouvir e, eventualmente, evoluir.”

Para Lucas, isso começou explorando o que ele representava mais profundamente, em vez de ser excessivamente influenciado pelo desejo de evitar conflitos e chegar a um consenso. Também significava perceber sua própria tendência de intervir e microgerenciar. Quando começava a se sentir ansioso, ele se pegava pensando em decisões e buscando várias iterações do mesmo trabalho de mais de uma pessoa. Quanto mais ele era capaz de observar e aceitar seus impulsos contrastantes, melhor conseguia encontrar um equilíbrio entre eles.

À medida que aumentava a capacidade de Lucas de definir expectativas claras e responsabilizar sua equipe por elas, aumentava também sua disposição de capacitar outras pessoas para alcançar esses resultados sem seu envolvimento direto.

O trabalho de Lucas incluía assumir seu papel tácito de “ diretor de energia ” da empresa . Isso significava reconhecer que o que ele sentia e comunicava em determinado momento tinha um impacto desproporcional naqueles que trabalhavam sob sua direção, para o bem ou para o mal. Com vulnerabilidade e transparência, ele começou a reconhecer seus próprios gatilhos e como estava aprendendo a lidar com eles, em vez de agir de acordo com eles. Isso permitiu que outros em sua equipe se sentissem mais seguros em reconhecer suas próprias lutas.

O que significa ser um líder hoje

Parte do desafio do coaching moderno é entender que cada um de nós opera não a partir de um único eu, mas sim de uma dança complexa entre três eus primários : a criança, o defensor e o eu central. Essa perspectiva é profundamente influenciada por Richard Schwartz (sem parentesco), o criador de uma estrutura chamada Sistemas Familiares Internos .

O eu infantil, no qual nascemos, é o nosso eu mais vulnerável. Nosso defensor surge cedo em nossas vidas para proteger nosso eu infantil de sentimentos de medo, mágoa, vergonha, vulnerabilidade e desamparo. Para Lucas, foi especialmente poderoso reconhecer como seu defensor reagia sob estresse, quando sentia seu próprio valor ameaçado. Como ele foi capaz de se conectar com seu eu central mais capaz e medido, em vez de simplesmente permitir que seu defensor assumisse o comando, ele descobriu que estava mais calmo, mais autorregulado, mais reflexivo e mais capaz de fazer escolhas ponderadas.

A maioria dos líderes corporativos com quem trabalhei depende principalmente de uma fonte de inteligência e insight – a mente. Na verdade, existem pelo menos quatro centros de inteligência, incluindo o coração, o corpo e o espírito. Tomar as decisões mais bem informadas requer basear-se em cada uma delas.

Lucas, por exemplo, descobriu que sua perspectiva mudou quando ele se afastou do redemoinho de seus pensamentos conflitantes e ouviu mais atentamente a inteligência de seu corpo. Isso significava prestar mais atenção à sua intuição mais profunda, em vez de confiar apenas em sua mente, que poderia racionalizar quase qualquer escolha que ele fizesse.

Por que a conexão humana é tão importante quanto o resultado final

Muitos líderes corporativos com quem trabalhei têm acesso limitado a seus corações – o que significa sensibilidade para seus próprios sentimentos e necessidades emocionais e empatia pelos sentimentos e necessidades dos outros. Isso é especialmente verdadeiro para líderes que são motivados principalmente por recompensas externas, como dinheiro, poder e reconhecimento, que são os significantes predominantes de valor na maioria dos ambientes corporativos.

Andrew K., por exemplo, é um líder sênior que se avaliava quase exclusivamente com base nos resultados de sua empresa. Ele se sentia seguro e confortável no mundo objetivo dos números. O despertar da inteligência de seu coração começou com sua vontade de explorar os medos e o desconforto que surgiram quando ele voltou sua atenção para o que estava sentindo e como afetava os outros.

Com o tempo, Andrew descobriu que vinha mantendo seu desejo por uma conexão mais humana à distância, acreditando que isso o tornaria mais vulnerável e atrapalharia seus objetivos externos. À medida que se permitiu ter relações mais pessoais com os colegas, também descobriu que a colaboração com eles se tornava mais fácil e que os conflitos eram resolvidos mais rapidamente.

O quarto centro da inteligência, o espírito, refere-se à perspectiva mais ampla que surge quando os líderes encontram o equilíbrio certo entre cuidar de suas próprias necessidades e cuidar dos outros.

Paulina B. é CEO de uma grande organização sem fins lucrativos. Os clientes que sua organização atende há muito tempo são uma poderosa fonte de energia espiritual para ela. Quando começamos a trabalhar juntos durante a Covid, ela estava se sentindo profundamente esgotada, a ponto de pensar em deixar o emprego.

À medida que explorávamos sua experiência, Paulina começou a ver que seu defensor aparecia sempre que ela sentia que estava aquém da perfeição – na forma de uma autocrítica implacável que a achava deficiente. Quanto mais alta aquela voz se tornava, mais ela se esforçava, mais se envolvia nos detalhes e mais desanimada ficava.

Nós nos concentramos juntos em uma questão muito básica: o que alimenta sua energia e o que a esgota? Ao se dar permissão para explorar as respostas, Paulina descobriu que mergulhar em todos os problemas da organização servia ao seu perfeccionismo, mas muitas vezes a impedia de investir nas partes de seu trabalho que considerava mais gratificantes. O principal deles era a energia que ela obtinha ao passar o tempo em campo com funcionários e clientes e interagir com líderes de outras organizações.

O paradoxo de trabalhar com CEOs e líderes seniores, descobri, é que quanto mais eles forem capazes de aceitar e abraçar as partes de si mesmos que anteriormente renegaram, menos terão que defender. O trabalho central de um coach executivo moderno é ajudar os clientes a se compreenderem mais profundamente – a tolerar mais a verdade até que ela possa libertá-los. Isso começa com a mais simples das perguntas: “O que não estou vendo?”