Há alguns meses, mais de 100 CEOs de todo o mundo se reuniram na Harvard Business School e compartilharam as coisas que os mantêm acordados à noite: 33% disseram que o recrutamento e a retenção de talentos era de longe seu maior desafio, enquanto nenhum outro desafio foi maior mais de 10% de seus votos. Em nossa experiência coletiva de cerca de um século aconselhando ou analisando empresas públicas e familiares, nunca vimos esse nível de dificuldade em contratar e reter os melhores talentos.

A segunda – e talvez ainda mais importante – razão pela qual as empresas familiares precisam reorientar sua gestão de talentos é a dramática incerteza à frente. Não precisamos expor as mudanças sísmicas pelas quais o mundo está passando atualmente de uma perspectiva geopolítica, demográfica, regulatória, tecnológica, ambiental e até moral. No entanto, essas mudanças atingem o cerne da essência única das empresas familiares: tradicionalmente orientadas para o longo prazo, financeiramente conservadoras e com forças de trabalho excepcionalmente leais, essas empresas agora se encontram no vórtice de uma reformulação sem precedentes das indústrias globais, volatilidade financeira e capacitação dos funcionários.

Se as empresas familiares quiserem permanecer leais ao seu chamado único de construir grandeza duradoura ao longo das gerações, elas devem começar aprendendo com a lição de Jim Collins sobre Primeiro quem, depois o quê , que explica que, particularmente em tempos de grandes mudanças e incertezas, a grandeza não começa com uma visão clara sobre o que exatamente você fará, mas certificando-se de que você tenha uma equipe de liderança que possa se adaptar ao que vier a seguir e ter um desempenho brilhante.

Quatro Imperativos Chave

Com a mudança vem a oportunidade. No ambiente mais imprevisível de hoje, acreditamos que as empresas familiares têm uma chance única de se afastar de seus concorrentes (tanto de propriedade familiar quanto pública) nas próximas décadas, aderindo a quatro imperativos principais:

1. Pense bem antes de fazer alterações no topo

Nos últimos dois anos, analisamos cuidadosamente uma década inteira de sucessões de CEOs para o S&P 1500, bem como para as maiores empresas familiares do mundo. Para crédito das empresas familiares, descobrimos que elas tomam decisões muito melhores sobre as pessoas no topo do que as não familiares, tanto em termos de processos quanto de resultados financeiros.

No entanto, as empresas familiares ainda são periodicamente tentadas a usar CEOs não familiares como bodes expiatórios quando os resultados (e particularmente os dividendos familiares) caem. Veja o caso de uma conhecida empresa de bens duráveis ​​que demitiu seu CEO após um ano sendo atingida pelo Covid. Eles substituíram um par de mãos de longa data, culturalmente adequado e seguro na crença de que um CEO agressivo e exigente era a resposta para seus desafios de negócios. Infelizmente, aconteceu exatamente o contrário: o novo CEO sacudiu a árvore com tanta força que ocorreram várias perdas de talentos lamentáveis, os negócios vacilaram e um parceiro muito importante ameaçou romper o relacionamento comercial. A família está atualmente envolvida na limitação de danos enquanto procura urgentemente um novo líder de topo, em uma condição muito mais fraca, contra um mercado de talentos muito mais difícil.

Como muitas grandes empresas familiares normalmente detêm ativos financeiros e investimentos imobiliários significativos, que foram duramente atingidos recentemente, a tentação de fazer mudanças no topo é enorme quando enfrentam ventos contrários. Líderes familiares visionários devem, no entanto, lutar contra a pressão para destituir seus principais líderes, analisando cuidadosamente não apenas seu desempenho relativo em relação aos seus concorrentes e benchmarks mais relevantes, mas também investindo nas análises e conselhos estratégicos adequados antes de implementar grandes mudanças na o topo.

Se, após uma análise cuidadosa, as mudanças no topo parecerem imperativas, as empresas devem levar em consideração este grande estudo sobre “ Lições de Liderança das Grandes Empresas Familiares ”, que descobriu que as empresas mais exemplares seguem uma hierarquia clara ao considerar os candidatos à liderança, dando preferência aos a família em primeiro lugar, o talento interno em segundo e os executivos externos em terceiro, desde que tenha sido feita uma avaliação rigorosa e objetiva.

2. Identifique, retenha e desenvolva melhor seus altos potenciais

Em meio à Grande Demissão, focar na retenção parece um conselho óbvio. No entanto, o que não é tão óbvio é quem reter e como , em primeiro lugar.

Em relação ao quem , no ambiente VUCA extremo de hoje , defendemos que o potencial deve ser seu foco ao decidir onde investir seus esforços de retenção e desenvolvimento, muito mais do que o foco tradicional na experiência ou mesmo na competência atual, ambos cada vez mais irrelevantes nos dias de hoje tão diferentes e mundo em rápida mudança.

Em relação ao como , as empresas familiares devem primeiro usar um modelo de potencial robusto e validado empiricamente.  Este artigo deve ajudá-lo a entender não apenas por que o potencial se tornou tão crítico, mas também como avaliá-lo rigorosamente com base em cinco indicadores principais: curiosidade, insight, engajamento, determinação e motivação certa.

Depois de identificar seus altos potenciais, lembre-se de que os trabalhadores do conhecimento são motivados fundamentalmente pela combinação de autonomia, domínio e propósito . As empresas familiares são tipicamente fortes na dimensão do propósito, dados seus valores tradicionalmente fortes e muitas iniciativas nobres. Embora deva ser feito um esforço especial para satisfazer a dimensão da autonomia após a mudança para o trabalho remoto ou híbrido desde a pandemia, acreditamos que a chave para a retenção será oferecer às pessoas a chance de se tornarem os grandes líderes que sempre deveriam ser . com base em seus perfis de potencial únicos e pessoais. Este artigomostrará como fazer isso, com foco não apenas em aumentar sua retenção, mas também em desenvolver a competência de liderança das pessoas de maneira melhor e mais rápida.

3. Verifique os pacotes de remuneração para competitividade

No atual ambiente global de alta inflação, juntamente com crescentes desafios na contratação e mudança da atratividade do setor, uma verificação básica da competitividade geral de seus pacotes de remuneração é uma condição necessária apenas para permanecer no jogo.

Para reter os melhores talentos, a primeira coisa que você precisa fazer é classificar os líderes em categorias “locais”, “nacionais” ou mesmo “globais” de acordo com a localização de seus possíveis empregadores, com os dois últimos grupos muito mais propensos a sair para empresas em outros mercados onde poderiam aumentar drasticamente sua remuneração. Para as estrelas desses grupos, você deve definir pacotes de remuneração com salários-base alinhados com o localcusto de vida, mas bónus anuais que lhes permitirão ter uma capacidade de poupança semelhante à que teriam noutros lugares. Com os avanços tecnológicos de hoje e o conforto global com contribuições virtuais e trabalho remoto, a maioria de seus líderes seniores tem a capacidade de trabalhar para qualquer empresa em qualquer local, o que muda completamente sua capacidade potencial de ganho, principalmente se eles estiverem migrando de mercados menos desenvolvidos ou locais de custo mais baixo para aqueles com um custo de vida mais alto e salários inerentemente mais altos. Esta é a realidade do mundo de trabalho de qualquer lugar de hoje.

Além disso, você deve fazer pelo menos uma avaliação subjetiva da importância estratégica de cada um de seus principais líderes, ponderando sua combinação de competência e potencial em relação à criticidade de suas funções, a facilidade de substituí-los e a demanda esperada do mercado por suas funções. . Depois de identificar seus líderes mais estratégicos, você deve ter uma noção básica sobre a competitividade de seus pacotes de remuneração. As rápidas distorções salariais causadas pela alta inflação e a dinâmica dinâmica da demanda de talentos podem rapidamente tornar seus pacotes de remuneração injustos para seus talentos mais estratégicos. Embora a compensação não deva ser o principal motivador para o seu melhor talento, pesquisas mostram que mesmo nossos primos primatas ficam seriamente ofendidos (e literalmente desistem) quando recebem recompensas injustas .

4. Lançar decididamente um esforço de contratação focado

Para ser claro, acreditamos firmemente que a grandeza duradoura é construída principalmente contratando grandes pessoas no início de suas carreiras e desenvolvendo-as internamente. Este artigo sobre “ O alto custo do planejamento sucessório pobre” mostra como, para grandes empresas públicas (familiares e não familiares), a prática de contratar excessivamente de fora no topo (e particularmente para o papel de CEO) está custando aos investidores globais uma trilhões de dólares por ano. Desenvolver seus principais líderes internamente deve, portanto, ser a regra .

No entanto, os líderes visionários não devem apenas seguir essa regra, mas também perceber quando é hora de abrir uma exceção. Em uma memorável reunião de sócios de uma das melhores empresas globais de serviços profissionais – uma empresa que se orgulhava de nunca contratar ninguém de um concorrente ou parceiro – o CEO propôs a contratação de um concorrente como sócio sênior para liderar seu maior mercado global . Um dos sócios perguntou ao fundador da empresa, que como presidente não-executivo estava sentado calmamente no fundo da sala, o que ele pensava sobre um afastamento tão dramático da tradição. Ele se levantou, solenemente, e disse: “Pessoas estúpidas não têm regras; pessoas inteligentes têm regras claras e as seguem com estrita disciplina; mas os gênios sabem quando abrir uma exceção.”

Nos tempos sem precedentes de hoje nos mercados de trabalho, quando quase 40% dos funcionários estão pensando em deixar seus empregos nos próximos 3 a 6 meses , acreditamos que – como aquele presidente fundador – líderes familiares visionários devem estar abertos para capturar uma oportunidade única de contratação talento excepcional .

Embora esse conselho possa ser difícil de engolir para empresas familiares que enfrentam tempos difíceis, são precisamente essas empresas que podem achar essa recomendação mais poderosa. Em vez de se concentrar míope em cortar custos para sobreviver, eles devem perceber que algumas das oportunidades mais atraentes para o crescimento futuro durante as crises vêm da contratação seletiva de estrelas dos concorrentes.

Ao contrário da empresa de bens duráveis ​​acima, outra empresa familiar que estudamos usou a fase Covid para se expandir de forma agressiva, embora também tenha sido significativamente prejudicada pela pandemia. Sua corajosa ambição em tempos difíceis incluiu várias aquisições de empresas e talentos em diferentes partes do mundo. A família foi particularmente cuidadosa sobre como gerenciar talentos em negócios existentes e adquiridos. No início da pandemia, eles internacionalizaram seu conselho, trazendo diretores com diferentes conjuntos de habilidades, negócios e perspectivas geográficas. Eles reformularam sua estratégia de comunicação, destacando a importância de seu propósito, seu cuidado com o meio ambiente, seu foco na diversidade e, acima de tudo, reconhecendo com franqueza os desafios futuros. Como resultado, eles não apenas dominaram a retenção de talentos,

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Vivemos tempos sem precedentes, em que as empresas familiares não apenas competem com seus pares, mas também enfrentam grande incerteza sobre o futuro de muitos de seus negócios e mercados tradicionais. Isso representa não apenas um desafio de desempenho e lucratividade, mas também uma potencial ameaça existencial às suas próprias identidades. Mas é precisamente nestes tempos difíceis que manter a família unida, preservando (e até capturando) os melhores talentos, permitirá que as empresas familiares superem seus concorrentes e nunca olhem para trás.

Fonte HBR