A forma como os líderes navegam em uma crise – grande ou pequena – tem uma enorme influência sobre o impacto que a crise terá em sua organização, sem mencionar o impacto pessoal que terá nas pessoas e na liderança dessa organização, em suas consequências. A pandemia – uma crise em escala global – criou uma série de crises menores para organizações em todo o mundo. Alguns se debateram com essa interrupção imediata. Outros emergiram mais resilientes do que antes.

O setor aéreo foi duramente atingido nos primeiros dias da pandemia e a maioria das empresas continua a lidar com as consequências – algumas com mais sucesso do que outras. A Delta Airlines, por exemplo, ganhou elogiospela sua gestão da crise do Covid-19. Sob a administração do CEO Ed Bastian, a Delta tomou medidas proativas para priorizar a segurança do cliente. Em 2020, a companhia aérea contratou a Mayo Clinic, gigante de saúde e pesquisa dos EUA, para aconselhar sobre protocolos de limpeza e ventilação relacionados a vírus e distanciamento social em voo. Bastian contratou Henry Ting, da Mayo, um célebre cardiologista, como Diretor de Saúde da Delta em 2021. Ting, por sua vez, continuou a liderar os esforços da Delta para proteger o bem-estar dos passageiros e funcionários. Entre as iniciativas que ele supervisiona estão o fim do mandato de uso de máscaras à medida que a pandemia recua e a prestação de serviços de saúde mental e aconselhamento 24 horas por dia para funcionários que enfrentam exaustão e esgotamento em seu rastro. A Delta foi elogiada por acadêmicos e pela mídiacomo uma empresa que navegou com acuidade na tempestade do Covid-19; seu CEO citou como um exemplo de liderança forte em uma crise.

A Delta não é a única que recebeu elogios por seus esforços na era da pandemia. Adam Silver, da National Basketball Association, ganhou as manchetes quando parou de jogar em 2020 – uma decisão ousada que custou à NBA US $ 190 milhões em receita perdida – e criou uma zona de exclusão ou “bolha”, impedindo a propagação do vírus entre jogadores e fãs. Silver foi elogiado como um exemplo de como é uma boa liderança em uma crise.

O que Adam Silver e Ed Bastian têm em comum? O que há em sua liderança que ajuda suas organizações a se prepararem para o impacto, conter danos, impulsionar a recuperação e construir resiliência antes de choques? Quando as crises chegam, Silver e Bastian fazem uma coisa simples, mas poderosa: eles procuram e agem de acordo com o conselho de outras pessoas . E muitos deles.

Os seres humanos são imperfeitamente equipados para tomar decisões racionais, e menos ainda quando algo tão inesperado e devastador como uma pandemia nos atinge. Cada um de nós é propenso a certas maneiras de pensar – heurísticas e preconceitos que estão embutidos em nosso comportamento – o que torna difícil para nós, como indivíduos, ver todas as bordas de uma crise, entender sua mutabilidade, mapear todas as possibilidades (as oportunidades, bem como os riscos) e decidir sobre o melhor curso de ação. Tendemos a minimizar ou descartar ameaças do tipo “isso nunca vai acontecer comigo e, mesmo que aconteça, não será tão ruim assim”. E quando as fichas finalmente caem, podemos nos ancorar a um plano ou solução em particular, mesmo quando a crise muda ou muda de direção. Podemos continuar por um caminho muito depois de fazer sentido, devido aos custos irrecuperáveis: “chegamos até aqui; é tarde demais para mudar de rumo.”

Depois, há a câmara de eco. Quer saibamos ou não, a maioria de nós gravita em torno de pessoas (e informações) que confirmam coisas em que já pensamos e acreditamos. Somos atraídos por indivíduos e ideias que concordam e até acabam moldando nossa visão de mundo. A era da pandemia revelou falhas preocupantes nos EUA e em outros lugares. Cismas políticos intensificados, agitação social e divisão geral apontam para um viés de confirmação em grande escala – um vasto reforço de crenças ao longo de linhas socioeconômicas e raciais que criaram uma crise de polarização.

Sair da câmara de eco e corrigir preconceitos não é intuitivo nem fácil. Mas é essencial em uma crise, porque uma crise é difícil de prever e entender em todas as suas dimensões. Uma crise raramente funciona de acordo com seu livro de regras estabelecido ou estruturas existentes. Sem controle, uma crise pode evoluir, expandir e envolver de maneiras que lutaremos para imaginar ou antecipar. Por esse motivo, quando ocorre uma crise, você precisa que sua liderança seja tão livre de preconceitos, elástica, hábil e dinâmica quanto as circunstâncias que se desenrolam rapidamente ao seu redor e de sua organização.

Perspectiva em tempos de crise

Um bom líder sabe que você não pode fazer isso sozinho. É preciso uma equipe para fornecer a entrada para forjar uma visão, criar uma estratégia e executá-la com sucesso. Um bom líder de crise sabe que quando a estrada fica acidentada, você precisa de uma equipe; mas você também precisa que essa equipe forneça ou forneça o maior número possível de perspectivas diferentes sobre sua situação. A tomada de perspectiva é uma habilidade crítica no gerenciamento de crises. Quanto mais olhos você tiver sobre a situação, menos provável será que você permaneça entrincheirado em seu próprio pensamento ou ancorado em uma solução ou plano. E quanto mais pessoas você puder pedir conselhos à medida que a crise se desenvolve, mais fácil será mudar de rumo e se adaptar conforme as exigências ditarem.

Considere esta citação de Ed Bastian conversando com a HBR em janeiro de 2022: “Recebemos informações de tantas pessoas o tempo todo… algo que aconteceu que deu errado, de algo que deu certo, e por favor, agradeça a esse funcionário, pelas ideias e oportunidades”, disse ele. “Quero ter certeza de que sou acessível para qualquer pessoa que tenha boas ideias.”

A tomada de perspectiva também é sobre aprender.

Aqui está a CEO da Walgreen-Boots Alliance, Roz Brewer, conversando com a HBR sobre a importância de aprender com os outros, principalmente ao assumir uma nova função ou organização em meio a uma crise: “Sempre que assumo uma nova função, me torno um verdadeiro estudante do negócios… conheço pessoas… realmente me coloco em uma posição de aprendizado e não em uma posição inicialmente de liderança, e escolhi aprender e ser um defensor e uma mente aberta sobre as oportunidades que estavam à minha frente.”

Aprender, diz Brewer, é ouvir – e ter propósito em ouvir. Aqui está o que ela tem a dizer sobre isso: “Eu já tinha a prática de nunca entrar em uma unidade de varejo como líder (com meu) dispositivo móvel fora. Eu nunca faço isso. Ou deixo no carro ou coloco no bolso, porque preciso estar presente, preciso ouvir… E acho que esse é o próximo nível de liderança… ouvir e agir e fazer as pessoas se sentirem incluídas nos ambientes que criamos , como líderes”.

E, claro, muitas empresas não se saíram bem em 2020. Há dezenas de empresas de vários setores que se saíram mal, que lutaram para se manter à tona ou enfrentaram crises de reputação como resultado de más tomadas de decisão. Pense no frigorífico Tyson Foods, que chegou às manchetes por não proteger os trabalhadores de forma eficaz na primeira onda de Covid. Ou CrossFit, cujos tweets racistas do CEO após o assassinato de George Floyd o expulsaram do cargo principal e viram a empresa vendida com prejuízo.

A liderança eficaz em uma crise pode fazer toda a diferença em seus resultados e perspectivas pós-crise. E é por isso que é vital que, como líder, você faça o máximo possível para se proteger contra as armadilhas e armadilhas cognitivas que prejudicam a tomada de decisões racionais, limitam sua compreensão ou prejudicam sua capacidade de ver o quadro geral.

Então, como garantir que você aproveite a perspectiva dos outros agora, antes que a próxima crise atinja você e sua organização? Aqui estão três perguntas para se fazer:

1. Atualmente, você tem acesso a diversas vozes e fontes de informação dentro de sua equipe ou organização, ou mesmo além de seus limites?

Pense em todo o seu negócio e pergunte a si mesmo se você tem visibilidade real do que está acontecendo no terreno, bem como na sala de reuniões. Determine onde podem estar os pontos cegos ou se existem lacunas no fluxo de comunicação que podem permitir que uma crise latente se instale. Algo que pode ajudar aqui é o planejamento de cenários com sua equipe. No caso de crises A, B ou C, de cujo conhecimento ou experiência você pode precisar – e você pode acessar isso atualmente?

2. Você costuma incorporar as ideias ou feedback de outros membros da equipe em sua tomada de decisão?

Seja honesto sobre isso. Quão receptivo você é à entrada de outras pessoas? E você sempre procura o mesmo conselho ou está aberto a ouvir uma diversidade de opiniões? Algo que vimos em nossa pesquisa é que líderes de crise eficazes são aqueles que sabem se submeter à expertise onde quer que ela surja dentro de uma organização ou mesmo externamente. Pense novamente em Ed Bastian e Adam Silver e como eles olharam para o conhecimento médico de fora de seus próprios campos ou de suas organizações, e pergunte a si mesmo: você faria o mesmo?

3. Quais sistemas ou processos você precisa implementar para trazer à tona e capturar as perspectivas de várias partes interessadas?

Veja como a comunicação está estruturada em sua organização e se há silos que você precisa abordar. O fluxo de conhecimento é multilateral? Como você pode garantir que ouve outras vozes além daquelas de sua equipe imediata. Na era do Zoom e do Teams, o local de trabalho tornou-se intensivo em reuniões, então que outros mecanismos você pode usar para capturar boas ideias de uma diversidade de perspectivas?

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Lembre-se, as crises são inevitáveis. Mesmo enquanto enfrentamos a cauda longa do Covid-19, novas nuvens já estão se formando – você pode estar lidando com algo em sua organização agora. Como você se sairá na próxima crise, se não conseguir conter os danos ou perceber as oportunidades de emergir mais resiliente do que antes, dependerá da agência de sua liderança. Se você não fizer uso criterioso de todas as informações necessárias para determinar todas as perdas e ganhos que as crises prenunciam, você deixará você e sua organização no escuro quando mais precisar ver a luz no fim do túnel .

Fonte HBR