Nas últimas semanas, muitos dos que escolheram o primeiro se identificaram como “desistentes quietos”. Eles rejeitam a ideia de que o trabalho deve ser o foco central de sua vida. Eles resistem à expectativa de dar tudo de si ou dedicar horas extras. Eles dizem “não” aos pedidos para ir além do que eles acham que deve ser esperado de uma pessoa em sua posição.

Na realidade, desistir silenciosamente é um novo nome para um comportamento antigo. Nossos pesquisadores realizam avaliações de liderança em 360 graus há décadas, e pedimos regularmente às pessoas que avaliassem se seu “ambiente de trabalho é um lugar onde as pessoas querem ir além”. Para entender melhor o fenômeno atual do abandono silencioso, analisamos nossos dados para tentar responder a esta pergunta: o que faz a diferença para aqueles que veem o trabalho como uma prisão diurna e outros que sentem que isso lhes dá significado e propósito?

Nossos dados indicam que a demissão silenciosa geralmente é menos sobre a vontade de um funcionário de trabalhar mais e de forma mais criativa, e mais sobre a capacidade de um gerente de construir um relacionamento com seus funcionários onde eles não estão contando os minutos até a hora de sair.

O que os dados mostram

Analisamos os dados coletados desde 2020 de 2.801 gerentes, avaliados por 13.048 subordinados diretos. Em média, cada gerente foi avaliado por cinco subordinados diretos e comparamos dois pontos de dados:

• Classificações dos funcionários sobre a capacidade de seu gerente de “equilibrar a obtenção de resultados com a preocupação com as necessidades dos outros”
• As classificações dos funcionários sobre até que ponto seu “ambiente de trabalho é um lugar onde as pessoas querem ir além”

O termo de pesquisa que damos para aqueles dispostos a fazer um esforço extra é “esforço discricionário”. Seu efeito nas organizações pode ser profundo: se você tiver 10 subordinados diretos e cada um deles der 10% de esforço adicional, os resultados líquidos desse esforço adicional são o aumento da produtividade.

Descobrimos que os gerentes menos eficazes têm três a quatro vezes mais pessoas que se enquadram na categoria “desistência silenciosa” em comparação com os líderes mais eficazes. Esses gerentes tiveram 14% de seus subordinados diretos desistindo discretamente e apenas 20% estavam dispostos a fazer um esforço extra. Mas aqueles que foram mais bem avaliados em equilibrar resultados com relacionamentos viram 62% de seus subordinados diretos dispostos a fazer um esforço extra, enquanto apenas 3% estavam desistindo silenciosamente.

A maioria dos funcionários em meio de carreira também trabalhou para um líder para quem eles tinham um forte desejo de fazer todo o possível para atingir metas e objetivos. Ocasionalmente, trabalhar até tarde ou começar cedo não era ressentido porque esse gerente os inspirava.

O que fazer se você gerenciar um “desistente silencioso”

Suponha que você tenha vários funcionários que acredita que estão demitindo silenciosamente. Nesse caso, uma excelente pergunta a se fazer é: isso é um problema com meus subordinados diretos ou é um problema comigo e com minhas habilidades de liderança?

Se você está confiante em suas habilidades de liderança e apenas um de seus subordinados diretos está desmotivado, isso pode não ser sua culpa. Como mostra o gráfico acima, 3% ou 4% dos melhores gerentes tinham subordinados diretos que estavam desistindo silenciosamente.

De qualquer forma, dê uma olhada em sua abordagem para obter resultados com os membros de sua equipe. Ao pedir a seus subordinados diretos aumento de produtividade, você se esforça para garantir que os membros da equipe se sintam valorizados? O diálogo aberto e honesto com os colegas sobre as expectativas que cada parte tem da outra ajuda bastante.

O fator mais importante é a confiança. Quando analisamos dados de mais de 113.000 líderes para encontrar o principal comportamento que ajuda os líderes eficazes a equilibrar os resultados com a preocupação com os membros da equipe, o comportamento número um que ajudou foi a confiança. Quando os subordinados diretos confiavam em seu líder, eles também presumiam que o gerente se importava com eles e se preocupava com seu bem-estar.

Nossa pesquisa vinculou a confiança a três comportamentos. Primeiro, ter relacionamentos positivos com todos os seus subordinados diretos. Isso significa que você está ansioso para se conectar e gosta de conversar com eles. Interesses comuns os unem, enquanto as diferenças são estimulantes. Alguns membros da equipe facilitam o relacionamento positivo. Outros são mais desafiadores. Isso geralmente é resultado de diferenças (idade, gênero, etnia ou orientação política). Procure e descubra pontos em comum com esses membros da equipe para construir confiança mútua.

O segundo elemento da confiança é a consistência. Além de serem totalmente honestos, os líderes precisam cumprir o que prometem. A maioria dos líderes acredita que são mais consistentes do que os outros os percebem.

O terceiro elemento que constrói a confiança é a experiência. Você conhece bem o seu trabalho? Você está desatualizado em algum aspecto do seu trabalho? Os outros confiam em suas opiniões e conselhos? Os especialistas podem trazer clareza, um caminho a seguir e uma visão clara para criar confiança.

Ao construir um relacionamento de confiança com todos os seus subordinados diretos, a possibilidade de eles desistirem silenciosamente se dissipa significativamente. A abordagem que os líderes adotaram para obter resultados dos funcionários no passado não é a mesma abordagem que usamos hoje. Estamos construindo locais de trabalho mais seguros, inclusivos e positivos, e devemos continuar a fazer melhor.

É fácil colocar a culpa da demissão silenciosa em trabalhadores preguiçosos ou desmotivados, mas, em vez disso, esta pesquisa está nos dizendo para olhar para dentro e reconhecer que os indivíduos querem dar sua energia, criatividade, tempo e entusiasmo às organizações e líderes que merecem. 

Fonte HBR