1. Incentive a cooperação.
O objetivo central do desenvolvimento organizacional é alcançar uma ordem institucional cooperativa e anular o interesse próprio desestabilizador. Você consegue imaginar uma empresa que pudesse sobreviver com membros com motivações divergentes e objetivos antagônicos? E, no entanto, a tentação de agir de forma contrária aos propósitos das organizações é alta. Na verdade, muitas vezes o curso de ação mais fácil e mais lucrativo é aceitar os benefícios da realização do grupo, como compensação, enquanto contribui pouco para a causa do grupo em troca – muito parecido com um ouvinte de rádio público que participa dos prazeres dos programas sem doar para a causa. . (Ou, como muitas vezes acontece em empresas de tecnologia, para se beneficiar da associação corporativa enquanto esconde as melhores ideias que podem valer a pena pessoalmente mais tarde.)
Uma das maneiras pelas quais as empresas tentam resolver esse dilema do “carona” é mudando o cálculo do relacionamento por meio de recompensas e punições. Uma empresa pode, por exemplo, recompensar as demonstrações de cooperação dos funcionários ou oferecer elogios públicos pelo trabalho em equipe ou censurar a falta de cooperação.
Uma estratégia mais eficaz e duradoura, no entanto, é mudar a natureza das relações de trabalho. Amigos cooperam mais do que estranhos, onde o fascínio de comportamentos auto-maximizadores é alto. Consequentemente, boas empresas gastam muita energia criando fortes laços sociais entre os funcionários. Atividades em grupo que forjam fortes conexões interpessoais podem parecer supérfluas para o tipo A que não acha que a socialização constitui um trabalho real; no entanto, assim como os jogos que as crianças fazem não são apenas jogos, mas encontros seguros com o mundo real, os divertimentos em que as empresas se envolvem não são apenas divertimentos. São pontes afetivas de volta à organização que constroem positivamente relacionamentos e influenciam o desempenho .
2. Organize-se para a mudança.
As organizações que precisam mudar muitas vezes não o fazem. Grandes empresas encontraram seus lugares de descanso final em um cemitério expansivo de retardatários e antigos. Essas empresas falharam porque foram incapazes de se adaptar às mudanças nas condições e sucumbiram à verdade sem remorso do capitalismo de que apenas os mais aptos sobreviverão. Embora os funcionários muitas vezes sejam retratados como os vilões nesses cenários por sua resistência, as pessoas de fato são passíveis de mudança em todas as facetas de suas vidas quando acreditam na necessidade e adequação da mudança.
Em organizações eficazes, os líderes derrubam a paralisia gerando um consenso de significado e ação. Eles defendem a mudança, criam uma mentalidade positiva para a mudança, convencem os outros do valor e da legitimidade dos esforços de mudança e lutam contra as forças sistêmicas da inércia institucional que prendem as empresas em suas trajetórias atuais e equivocadas. Confiança, convicção e coragem são companheiros úteis nesta jornada, pois nem todas as mudanças são imediatamente aparentes e devem ser feitas antes que haja uma necessidade evidente e a janela de oportunidade se feche.
3. Antecipe o futuro.
Nem toda morte organizacional é evitável. Dito isso, as corporações não precisam permanecer indefinidamente à beira da vida ou morrer prematuramente. A preservação de uma organização depende de seus líderes terem o discernimento e a habilidade de navegação para preparar suas empresas para o que está por vir. No entanto, quando o futuro chegar, muitas empresas não poderão atender às demandas que os novos mercados e os gostos dos consumidores exigem, pois as aspirações de longo prazo foram frustradas por impulsos de curto prazo.
De fato, os executivos devem enfrentar muitos empurrões em direção ao curto prazo em que o primeiro plano figurativo supera os objetos difusos à distância. O curto prazo é claro e saliente. O curto prazo é realizado com maior certeza de resultados. O curto prazo pode ser muito gratificante. O curto prazo fornece aos executivos autoridade contínua para liderar, demonstrando sua eficácia na produção de resultados. Os líderes devem ser capazes de olhar além das obstruções próximas para ver claramente o que está além.
Não existe uma solução formulada para a capacidade de perscrutar o futuro, mas os líderes podem cercar-se de pessoas capazes e perspicazes que desafiam coletivamente as suposições nas quais suas ações atuais se baseiam para imaginar outras possibilidades. Como sustentava Thomas Kuhn , se sua concepção do mundo é plana, você verá as coisas de uma maneira; se sua concepção for de que ele é redondo, você verá as coisas de outras maneiras. Mas você não pode ver as implicações da redondeza até que suspenda a crença na planura.
4. Permaneça flexível.
As organizações devem ser ao mesmo tempo disciplinadas e flexíveis, reagindo com prudência ao inesperado durante tempos turbulentos e dobrando-se com flexibilidade quando as demandas são colocadas sobre elas – recuperando sua forma depois que a necessidade de transformação tiver passado. Essa capacidade de se transformar situacionalmente em resposta às demandas do cliente/mercado é normalmente alcançada por meio de automação aprimorada e acréscimos à equipe em número ou função na tentativa de alinhar a tecnologia e as pessoas com o que os clientes desejam, quando desejam – evitando erros de utilização dispendiosos como estar com falta de pessoal nos horários de pico.
Muitas vezes, o projeto bem-sucedido de organizações e a implantação de pessoas requerem um simples aditivo criativo de pensamento divergente. Por exemplo, o Aeroporto Changi de Cingapura reconceituou o problema de lidar com longas filas de clientes redirecionando as pessoas diretamente para seus portões para check-in, em vez de fazer com que os passageiros convergissem e se empilhassem em um único ponto, como despejar sementes em um funil. A carga de espera do cliente é transferida para a capacidade de resposta da segurança, que deve alocar mão de obra para os portões certos em tempo hábil. No caso do aeroporto de Cingapura, as autoridades fazem uso judicioso de flutuadores generalistas na equipe que são alocados dinamicamente para onde as necessidades são maiores em um determinado momento.
5. Crie espaços diferenciados.
É difícil encontrar estudos que não apoiem a relação entre a qualidade de um ambiente de trabalho e a saúde, satisfação e desempenho dos funcionários. De fato, as dimensões básicas da qualidade ambiental interna, como conforto térmico, qualidade do ar, iluminação, qualidade acústica e as características ergonômicas do mobiliário, relacionam-se positivamente com o desempenho aprimorado. A qualidade do ambiente é um concorrente potencial para recursos mentais e emocionais escassos que podem permitir ou prejudicar o aprendizado e o desempenho das tarefas. Por exemplo, espaços abertos são notoriamente problemáticos devido a distrações auditivas e visuais.
Os ambientes podem apoiar comportamentos de enfrentamento, reabastecimento pessoal e desempenho, ou podem ser estressantes, desgastantes e, implicitamente, permissivos a comportamentos antinormativos por negligência estética. Eles podem ser projetados para estimular a criatividade ou para amortecer as almas. Uma tendência corporativa que está em alta é a inclusão da natureza no projeto arquitetônico, devido às suas vantagens de saúde bem documentadas. Pesquisas consistentemente constatam que os funcionários que têm maior contato com a natureza experimentam menos estresse e têm melhores habilidades de resolução de problemas, controle de impulsos, capacidade de atenção, habilidades de enfrentamento e produtividade. Assim, empresas como a produtora e distribuidora de bicicletas QBP têm a ideia certa. Eles incentivam reuniões de caminhada naturalistas nutritivas na reserva natural adjacente e reuniões de bicicleta nas ruas tranquilas ao redor.
6. Diversifique sua força de trabalho — e crie um ambiente inclusivo.
Tarefas complexas exigem uma mistura diversificada de pontos de vista e habilidades para serem concluídas satisfatoriamente. Sabemos que é preciso um conjunto de designers, cientistas da computação, engenheiros e fabricantes para construir um carro. De fato, a sabedoria de precisar de pessoas diferentes para reunir seus recursos físicos, atitudinais e intelectuais para resolver problemas está bem estabelecida. Estudos mostram rotineiramente que a diversidade de gênero e racial, por exemplo, melhora o desempenho de grupos de trabalho, equipes de alta direção e diretorias quando prevalecem as condições de inclusão.
Embora a diversidade seja necessária, podem surgir conflitos entre pessoas diferentes que podem prejudicar o desempenho da equipe. Sem uma liderança competente e condições de segurança psicológica , a diversidade nos grupos pode criar facções e atritos interpessoais chamados “faultlines” que devem ser quebrados por meio de esforços contínuos que fazem as pessoas se sentirem importantes, desejadas e bem-vindas.
No geral, as empresas – como os ecossistemas ambientais – exigem um grande número de agentes diferentes para aumentar a confiabilidade e a resiliência do sistema. Para ilustrar, imagine um navio balançando no mar com todas as mãos no convés. Uma tripulação não diversificada correrá para um lado do navio e depois para o outro na tentativa de corrigir sua inclinação, mas, em vez disso, criará um passo cada vez maior até que o navio vire. Uma tripulação diversificada, por outro lado, manterá o navio relativamente estável reagindo de maneira não uniforme: usando apenas certa tripulação para atravessar o convés (algumas vindo, outras indo) até que o perigo tenha passado.
7. Promover o crescimento pessoal.
Um programa de gestão de talentos eficaz é aquele em que uma empresa tem um grande grupo de candidatos a empregos externos capazes, cobertura competente suficiente dos cargos existentes, planos de sucessão em toda a organização e uma panóplia de programas de apoio: aconselhamento e desenvolvimento de carreira, workshops de planejamento de carreira e avaliações vocacionais, programas de orientação e coaching e treinamento interno e assistência educacional para aumentar os objetivos de carreira dos funcionários. Dito isso, a maneira mais notável pela qual as organizações esperam que as pessoas melhorem é nas formas relacionadas ao trabalho, aprimorando a experiência.
O meio pelo qual se dá a metamorfose de novato a experiente assenta num continuum ancorado por dois extremos, um que implica uma evolução natural (nossos atributos físicos e temperamentos) e outro que implica esforço (treino e prática). Basta dizer que tanto a natureza quanto a criação estão implicadas no crescimento pessoal e que uma dimensão importante do crescimento e do uso de seus pontos fortes é combinar corretamente os interesses e habilidades nativas dos funcionários com seu desenvolvimento pessoal e atribuições de trabalho. As pessoas terão um desempenho melhor em campos que são mais consistentes com suas aptidões e paixões inerentes, onde são capazes de fazer o que mais gostam. As melhores empresas, então, tentam calibrar os interesses e habilidades nativas de seu pessoal ao trabalho,
8. Capacite as pessoas .
A prática do empoderamento nas organizações é muitas vezes como um pai entregando as chaves de um veículo de alto desempenho ao filho adolescente e esperando, dia após dia, que o carro volte intacto. Simplesmente entregar o poder a outro fornece pouca garantia de que algo positivo virá disso.
Da mesma forma, uma empresa não pode simplesmente ditar um novo procedimento operacional que desloque a tomada de decisões do controle centralizado para uma maior delegação e autoridade distribuída. A mudança implica uma mudança significativa na cultura e nas operações que envolve maior compartilhamento de informações, aprimoramentos tecnológicos, tomada de decisão participativa, treinamento extensivo, solução colaborativa de problemas e confiança da equipe.
Como no beisebol, com o empoderamento, os devidos preparativos são feitos, o campo de jogo é definido por valores, metas e orçamentos e, dentro desses poucos limites, o gerente capacita os funcionários a jogar bola. Uma vez que o jogo começa, o gerente entra em campo apenas um número limitado de vezes para aconselhar, treinar ou reposicionar e mudar o pessoal. Não são necessários microgerentes aqui. Os únicos gerentes que importam são aqueles que podem apoiar a confiança das pessoas e garantir que elas tenham controle sobre seus negócios, possam lidar com decepções e sejam capazes de atingir metas que importam para elas.
9. Recompense os de alto desempenho.
Apesar da retórica de atrair e reter os melhores, o talento agregado dentro das organizações geralmente é medíocre. A razão é simples. As decisões sobre contratação, pagamento, promoções e retenção são baseadas em outros fatores que não o mérito, como laços de amizade, estabilidade, ciúmes mesquinhos (como quando gerentes ameaçados se livram de concorrentes dignos), favoritismo, política e discriminação. As consequências para as organizações são óbvias.
Em contraste, quando bem executados, os planos de remuneração por desempenho baseados no mérito aumentam a satisfação no trabalho e motivam a ação e, quando adequadamente estruturados, são instrumentais na produção de ambientes em que os melhores ajudam os demais. De fato, é comum em equipes que os membros superiores melhorem o desempenho de membros bons, mas menos capazes. Esses efeitos são observados quando:
- As pessoas compartilham um objetivo comum
- Cada membro da equipe é visto como indispensável para o sucesso da meta
- Cada membro tem interesse no sucesso de cada um e depende um do outro para fazer o seu melhor
- Cada membro é incentivado a ser o melhor, aprendendo com os outros e se engajando em uma competição interna saudável, semelhante ao espírito esportivo, no qual os indivíduos lutam pela excelência pessoal, mas aconselham e instruem os outros graciosamente quando solicitados.
10. Promova uma cultura de liderança.
Todos que já trabalharam em uma organização conhecem o poder afetivo da liderança e seus efeitos na cultura, tanto bons quanto ruins. Por um lado, os efeitos adversos da supervisão abusiva e da incivilidade na saúde mental e física dos funcionários, satisfação no trabalho e desempenho estão bem documentados. Por outro lado, práticas de gestão solidárias e inclusivas que fornecem garantias de segurança permitem que as pessoas assumam riscos razoáveis, cometam erros, falem e desafiem o status quo, peçam ajuda e solicitem recursos para fazer melhorias.
As evidências provam que os líderes que podem produzir ambientes seguros incentivam os funcionários a interagir de forma mais aberta e benéfica, aprender e crescer, exibir maior criatividade e pensar em si mesmos como atores potentes e eficazes. Apesar do valor conhecido da liderança, as organizações frequentemente mostram pouco interesse genuíno na qualidade da liderança, deixando de lado avaliações significativas e sendo muito acomodatícias com os malfeitores gerenciais que podem ser produtivos, mas são tóxicos para a cultura da organização. As organizações que se destacam são aquelas que trabalham diligentemente para desenvolver líderes mais esclarecidos que adotam corajosamente práticas corporativas sustentáveis e estão sintonizados com as necessidades humanas básicas e o bem-estar.
Cumprir estes 10 princípios é uma tarefa difícil. São objetivos ambiciosos. Ainda assim, como em qualquer objetivo, esses princípios veiculam padrões a serem perseguidos que expressam conjuntamente as possibilidades de crescimento e desenvolvimento organizacional.
Fonte HBR