Para que as empresas sobrevivam, os seus líderes precisam de implementar planos de sucessão. Só há um problema: um plano de sucessão só funciona se funcionários de alto desempenho puderem progredir na hierarquia. Isso é impossível se o seu chefe for um obstáculo permanente ao progresso dos trabalhadores de elevado potencial.
Os líderes que não vêem muito movimento nas suas empresas não pensam que elas são gargalos, é claro. Eles acreditam que o problema está em outro lugar e está fora de seu controle. Não é verdade. Na maioria das vezes, uma empresa que avança a passo de lesma – e perde excelentes funcionários ano após ano – está sendo afetada negativamente pelos comportamentos de estilo gargalo de um líder.
Quais são os sinais de um chefe gargalo?
- Um calendário superprogramado e lotado, cheio de tarefas pendentes
- Uma empresa que não pode funcionar sozinha sem a intervenção de um líder
- Clientes que só se sentem especiais se forem festejados pelo líder e não pelos membros da equipe de vendas, o que faz com que o CEO fique sobrecarregado com a manutenção do relacionamento com o cliente, enquanto a equipe de vendas se sente desvalorizada
- Funcionários-chave que não se sentem capacitados o suficiente para se dedicarem a trabalhos desafiadores (revelado por relatórios de envolvimento dos funcionários)
Capacitando seus funcionários
Os funcionários que não recebem espaço e ferramentas para assumir projetos mais desafiadores são os já mencionados funcionários de alto potencial que estão dispostos a fazer um esforço extra – mas apenas se virem um fim de jogo. Se um líder sufocar seu progresso, eles levarão a bola para outra quadra. Na verdade, estudo após estudo mostrou que a “falta de avanço” é um dos motivos mais convincentes para a demissão dos profissionais. E tem sido assim há muito mais tempo do que desde 2020, então a pandemia não pode ser usada como desculpa para explicar por que é difícil manter pessoas excelentes.
Se você é um líder e percebe que caiu nessa armadilha, deve trabalhar para se libertar imediatamente, para o bem de sua empresa, de seus funcionários e de seu plano de sucessão. Você pode começar agora seguindo um modelo de planejamento de sucessão passo a passo para “quebrar o gargalo”.
1. Descubra quem são seus funcionários sólidos e de alto potencial.
Você não irá longe sem funcionários de alto potencial, então procure cercar-se deles. Eles são empreendedores naturais. Sejamos realistas: crescer, expandir e sair de uma empresa de nicho é complexo demais para que uma pessoa tenha um bom desempenho. Portanto, é prático distribuir responsabilidades e oportunidades entre funcionários de alto desempenho.
No momento, você pode ter alguns funcionários de alto potencial em sua folha de pagamento ou pode ter funcionários que precisam de um investimento de atenção para chegar lá. Deste ponto em diante, comece a construir um grupo-chave de pessoas com talento, determinação e habilidades para serem futuras estrelas. Mesmo que ainda não estejam prontos para todas as responsabilidades de amanhã, com a instrução, o investimento e a orientação certos de sua parte, muitos dos funcionários de alto potencial de sua equipe se tornarão jogadores indispensáveis em seu plano de sucessão.
A partir daí, você precisará ajustar seus programas de treinamento e desenvolvimento para garantir que os funcionários de alto potencial aprendam em ritmo acelerado. Pense neles como tendo dois empregos: o trabalho diário e o trabalho futuro que assumirão depois de se provarem capazes. Como observação lateral, algumas pessoas de alto potencial não perceberão que foram feitas para serem líderes. Talvez você precise ajudá-los a ver suas habilidades através de seus olhos, por meio de incentivo contínuo, até que alcancem esse marco.
2. Comece a delegar responsabilidades para transferência permanente de propriedade.
O estresse emocional de uma cultura de gargalo leva ao esgotamento e à rotatividade. Great Place To Work, um grupo de pesquisa sobre cultura no local de trabalho, relata que funcionários microgerenciados têm três vezes mais probabilidade de sofrer esgotamento. Para evitar esse destino, aprenda a delegar e excluir. Anote todos os seus deveres e funções. Em seguida, divida-os entre aqueles que geram receita e aqueles que não o são. Qualquer coisa que não gere dinheiro para sua empresa não é algo que você deva fazer.
Por exemplo, como líder, o seu envolvimento no planejamento estratégico e no relacionamento com os clientes impacta diretamente a geração de receitas. No entanto, deve ser equilibrado para fortalecer também o envolvimento da sua equipe com os clientes. Estas são tarefas nas quais você deve se concentrar. O trabalho administrativo de rotina ou tarefas operacionais básicas, embora necessários, não contribuem diretamente para a receita da empresa. Trate essas tarefas como oportunidades de delegação e exclua-as da sua lista pessoal de tarefas. Libere seu tempo para atividades geradoras de receita de alto impacto, para que seus esforços estejam alinhados com as metas financeiras da empresa.
No final das contas, seu tempo é melhor gasto em responsabilidades de alto nível, não em projetos de rotina. Você não é um vendedor. Você não é o gerente de marketing. Você não é o diretor de recursos humanos, o administrador da folha de pagamento ou o profissional de TI. Nem você deveria estar. Com o recrutamento e treinamento corretos, seus funcionários serão os especialistas nessas tarefas. Deixe de lado o seu ego e comece a trabalhar em estratégias e sistemas. Tire do seu prato tudo o que possa ajudar alguém a crescer em seu papel e coloque-o no da outra pessoa. Alternativamente, você pode contratar um especialista ou terceirizar um fluxo de trabalho. Isso permitirá que seu valor aumente e dará a todos ao seu redor a chance de progredir sistematicamente em direção à sucessão.
3. Apoie seus esforços com resultados mensuráveis.
Você é um recurso caro na empresa. Seu tempo não é de graça. Uma rápida olhada no sistema de folha de pagamento provará isso. Delegar é realmente mais caro no início. Um funcionário pode levar o dobro do tempo para executar uma tarefa pela primeira vez. No entanto, então a curva de experiência entra em ação. Logo, o funcionário é tão rápido quanto você e fica mais rápido com a experiência. Este crescimento na proficiência não é apenas um benefício para a organização; é também uma valiosa oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. Com suas novas perspectivas, eles frequentemente descobrem formas inovadoras de economizar tempo e dinheiro. É sempre mais lucrativo delegar.
Você pode avaliar qualquer coisa seguindo uma metodologia simples. Primeiro, comece com o que você deseja avaliar, como margens brutas, receita per capita ou renda do fundador. Em seguida, identifique empresas comparativas e comece a coletar dados. Com os dados em mãos, realize uma análise de lacunas para informar quaisquer itens de ação. Por fim, continue recalibrando seus benchmarks regularmente (não ao acaso) para não perder nenhuma oportunidade emergente ou sinal de alerta.
Toda empresa precisa de um plano de sucessão; para fazer isso, talvez você só precise verificar suas tendências de gargalo na porta. Se você é essa pessoa, deveria trabalhar no amanhã e entregar o hoje aos seus funcionários de alto potencial.
Fonte HBR