Considere como as marcas de moda e os varejistas navegaram nos últimos dois anos. Os executivos falam há mais de uma década sobre como o varejo está se movendo para ofertas diretas ao consumidor, omnicanal e personalizadas. Então veio a pandemia. Os vencedores foram aqueles que escalaram essas capacidades à frente da concorrência. Os preços das ações da Hermes, Nike e Target atingiram os máximos de todos os tempos ao se voltarem para o comércio eletrônico, em forte contraste com o desfile de falências entre alguns dos nomes mais emblemáticos do varejo: Brooks Brothers , J. Crew e JC Penny .
A indústria automotiva oferece outro exemplo da importância de se preparar para o futuro – especificamente, no cultivo do domínio de software e eletrônica. Embora as principais montadoras tenham feito progressos para adotar veículos elétricos, a atual escassez de semicondutores forçou empresas como VW e GM a interromper suas linhas de produção. A Tesla, por outro lado, conseguiu “substituir chips alternativos e depois escrever o firmware em questão de semanas”, explicou Elon Musk . Esse processo exigiu reescrever rapidamente o software do carro, o que foi possível devido ao domínio interno da Tesla, e ajudou a Tesla a entregar 308.600 veículos no quarto trimestre – acima dos 180.667 do ano anterior – alcançando um “troféu de caixa”atuação.
Tornar-se pronto para o futuro significa aumentar os recursos relevantes para a concorrência futura. Em pesquisas anteriores, descobrimos que uma empresa deve fazer mudanças regulares em seu know-how para ficar à frente dos concorrentes no longo prazo. Se o know-how de uma empresa estagnar, ela enfrentará a concorrência de imitadores, ficará para trás em avanços e, eventualmente, fracassará.
Quem é o mais preparado para o futuro e como eles fazem isso
No IMD, compilamos um indicador de prontidão para o futuro, que mede a preparação de uma empresa. Classificamos os principais players de cada setor com base em sete fatores igualmente ponderados. Avaliamos os fundamentos financeiros dos negócios em andamento de uma empresa, pois investir no futuro requer um fluxo de caixa saudável; também analisamos o caixa e as dívidas. Medimos as perspectivas de crescimento de uma empresa, analisando as expectativas dos investidores e a intensidade do investimento de uma empresa em startups ou novos empreendimentos. Como as equipes executivas precisam ver além de suas operações cotidianas, também procuramos diversidade no conselho de administração, levando em consideração gênero e nacionalidade, bem como os antecedentes do setor da liderança de uma empresa. Quando possível, medimos a produtividade de uma empresa por medidas como receita operacional por funcionário. Finalmente,
As classificações da indústria resultantes são baseadas em dados concretos . Eles incluem relatórios financeiros, ligações de investidores, perfis do LinkedIn da equipe de gerenciamento, CrunchBase, Factiva e outros relatórios disponíveis publicamente, todos os quais usamos para produzir uma pontuação composta equilibrada. Nossas medidas são selecionadas com base na literatura de gestão anterior. Usando mais de uma década de dados (2010 a 2021), também comparamos as escolhas e perspectivas entre as empresas de topo e de baixo para destacar como as empresas de topo se comportam.
Os rankings analisam 86 principais empresas (conforme medida pela receita) em quatro setores. O que descobrimos é que, embora cada setor tenha seu próprio manual, existem comportamentos gerenciais universais e perspectivas cognitivas que são comuns em empresas de alto desempenho. Para cada um, identificamos uma visão específica do setor e um comportamento universal que pode ajudar a orientar outras empresas a se prepararem para o futuro.
Insight 1 da indústria: não jogue o jogo de soma zero com disruptores
Dois mil e vinte e um foi um ano para inovação em fintech. Os pagamentos eletrônicos decolaram à medida que as pessoas compravam online. Muitos administravam suas finanças on-line em vez de ir a agências bancárias. Estes mudaram permanentemente o comportamento do consumidor. Enquanto os disruptores das fintechs PayPal e Block (anteriormente Square) estavam perto do topo do grupo, os principais titulares são os construtores de infraestrutura herdada: Mastercard e Visa.
Como essas empresas prosperaram quando o Apple Pay e o Google Wallet pareciam prestes a tornar os cartões de plástico obsoletos? Em vez de tentar superar os disruptores fintech e gigantes da tecnologia, Mastercard e Visa fizeram parceria com seus rivais, para o benefício de todos os envolvidos. Especificamente, eles investiram pesadamente em uma ampla gama de interfaces de programação de aplicativos (APIs). Uma API é um conjunto de regras e diretrizes oficiais que permite que softwares troquem informações entre si. Isso permite que terceiros acessem a infraestrutura da Visa e da Mastercard de forma segura e de fácil acesso.
Essa estratégia ajudou a proteger a Mastercard e a Visa contra interrupções. Não só a Apple e o Google trabalham com as duas empresas de cartão de crédito; o mesmo acontece com PayPal, Block, Samsung Pay, Facebook Credits, Stripe e até Coinbase, uma exchange de criptomoedas.
O principal insight aqui, então, é que a melhor característica de um produto pode não ser inventada internamente. Visa e Mastercard perceberam que aplicativos matadores estavam sendo inventados por terceiros, que estão mais próximos de seus clientes. Às vezes você compete, às vezes você coopera, mas nunca é um jogo de soma zero. Esse é o novo manual.
Comportamento universal 1: explore o know-how do início para explorar mais cedo
O sucesso da Mastercard e da Visa não foi predeterminado. Há uma década, a American Express era a maior empresa de pagamentos (hoje em 20º lugar ) e tinha várias vantagens importantes: Emite crédito e processa suas próprias transações, rende juros e taxas de transação e tem uma operação de circuito fechado. Ao contrário da Mastercard e da Visa, ela não precisa do apoio do JP Morgan Chase ou do HSBC para subscrever cartões. O que aconteceu para produzir tal reversão para essas empresas?
Pela nossa análise, a operação digital da American Express melhorou na última década. Mas, quando comparado com seus principais rivais, a posição relativa da Amex ficou para trás. Onde a Visa e a Mastercard superaram a American Express foi na exploração de novas áreas enquanto exploravam as oportunidades existentes; A American Express, por outro lado, concentrou-se principalmente na exploração de curto prazo. Como resultado, ficou presa em seu modelo de negócios legado, tentando fazer com que os clientes gastassem mais e permanecessem fiéis.
Na busca por um novo modelo de negócios, a oportunidade de aprender é passageira. Uma vez que seus concorrentes explorem o suficiente, eles irão girar para explorar essa nova base de conhecimento a seu favor. Então, em todos os momentos, você deve manter uma porção saudável de atividades dedicadas a explorar o novo, mesmo quando as evidências iniciais permanecem obscuras, e se comprometer com escolhas difíceis e trocas difíceis guiadas por uma visão sobre o futuro quando as evidências se tornarem convincentes.
Insight do setor 2: quando todo mundo digitaliza, ir “aprofundado” diferencia
Para uma marca de consumo, a digitalização não se trata apenas da experiência online de front-end – há muitas tecnologias decisivas para dominar nos bastidores. Os consumidores de hoje querem personalizar seus produtos on-line e enviá-los em dias. Para que isso aconteça e de forma lucrativa em escala, uma empresa deve digitalizar toda a sua cadeia de suprimentos. Deve automatizar todo o rastreamento e coordenação com parceiros externos. Todas essas facetas exigem novos aprendizados.
Para acompanhar as demandas inconstantes dos consumidores, a Nike, por exemplo, aproveita a análise avançada de dados para coletar insights 24 horas por dia. Uma previsão cross-channel no nível local permite que a empresa tome decisões de remarcação e promoção instantaneamente e mova os estoques em todo o país. É assim que os consumidores podem encontrar o que mais lhes interessa onde quer que estejam.
Enquanto isso, as lojas de varejo da Nike se assemelham cada vez mais a uma galeria imersiva. Os sapatos são exibidos como peças de arte. Mas muito além de uma mera butique de luxo, os clientes podem usar o Nike App na loja para obter acesso a itens de lançamento limitado, curiosidades e esquemas de recompensas. Este é um excelente exemplo de uma marca pronta para o futuro em roupas esportivas. Ele emprega uma abordagem digital, direta ao consumidor e orientada por dados, que aniquila a fronteira entre o mundo online e o mundo físico.
Comportamento Universal 2: Aprenda Agressivamente com um Ponto de Vista Forte
Empresas como Nike, Lululemon e Hermes contam com um forte ponto de vista sobre o futuro para orientar seu aprendizado, exibindo um alto grau de certeza. Esse conjunto de comportamentos – alto aprendizado e alta certeza – pode parecer paradoxal, mas é assim que os líderes visionários atualizam seu modelo mental quando surgem novos dados. Estas são opiniões fortes vagamente mantidas. Encontramos tal perspectiva associada a um alto nível de retorno aos acionistas nos últimos dez anos. São empresas abertas à experimentação. Se for necessário girar, eles giram. E, com base em evidências, eles se comprometem em escala.
Quanto à Lululemon, seu canal digital robusto é construído com base na inovação além do design de vestuário. A empresa detém patentes em métricas de bem-estar, um cinto de sensores biométricos e uma textura tridimensional para a superfície de um tapete de ioga. Depois, há a aquisição da Mirror em 2020: a Lululemon comprou a startup que vende um espelho habilitado para tecnologia de US $ 1.500 com câmera e alto-falantes para que as pessoas possam sintonizar aulas de ioga e fitness ao vivo em casa. Todas as relações diretas com o consumidor ajudam a empresa a discernir melhor o gosto do consumidor e detectar novos comportamentos.
Essas são grandes apostas com as quais é difícil se comprometer – a menos, é claro, que você tenha uma atitude de alto aprendizado e uma equipe de alta administração alinhada com um ponto de vista compartilhado sobre o futuro.
Insight 3 do setor: em um setor de alta velocidade, ramifique ainda mais rápido
É um eufemismo que as empresas de tecnologia são as “moscas da fruta” da economia moderna. O setor de tecnologia opera em alta velocidade, e os executivos devem mudar rapidamente para evitar serem deixados para trás. As empresas de tecnologia de primeira linha não investem apenas em novas tecnologias; eles são tendenciosos para a ação ao se ramificar para novas ofertas ou entrar em novas verticais. Eles estão dispostos a adquirir novas capacidades e entrar no desconhecido. O subsetor de semicondutores em tecnologia ilustra isso.
A Intel não está bem classificada em 16º . Ela ficou parada fabricando microprocessadores para PCs, laptops e servidores, enquanto seus concorrentes, principalmente a Nvidia, capitalizaram as crescentes demandas em chipsets para aplicativos de aprendizado de máquina, direção autônoma, processamento de linguagem natural e outros aplicativos de IA.
O conservadorismo da Intel é compreensível; é o único player no setor de semicondutores que tem uma enorme pegada de fábricas, mas com isso vem a bagagem de evitar riscos. Ela não pode se ramificar em novos negócios sem a preocupação de que suas fábricas possam ficar ociosas se os novos produtos não forem sucessos de bilheteria.
As empresas com ativos pesados são sempre mais conservadoras e, paradoxalmente, quando outras são fracas em ativos e você não, você acaba sendo prejudicado.
Enquanto isso, a Nvidia evoluiu além da implantação de processadores gráficos apenas no setor de jogos. A AMD, que costumava ser um azarão à beira da falência em 2014, agora fornece à indústria alguns dos processadores mais poderosos. A Nvidia e a AMD dependem fortemente da TSMC de Taiwan para fabricar seus produtos de ponta. E, por não terem fábricas ou fábricas, não herdam nenhum custo irrecuperável. Eles são leves em comparação com a Intel e, portanto, podem se dar ao luxo de serem ágeis.
Comportamento Universal 3: Para se mover rapidamente, seja claro com seu tipo de decisão
Saber tomar decisões rapidamente é essencial para sobreviver em um setor de ritmo acelerado. Mas, para isso, é preciso identificar quais decisões são reversíveis. Jeff Bezos, da Amazon, chama essas decisões de “ portas de mão dupla ”. Você pode desistir mais tarde se não gostar do que vê, para que possa ir rápido neles. O problema é que, à medida que uma organização cresce, os gerentes tendem a usar uniformemente uma abordagem pesada para examinar cada decisão e desacelerar a empresa.
Ter uma distinção clara em que tipo de decisão você está tomando é a chave quando a mudança é constante. Essa distinção é o que separa a reviravolta bem-sucedida da Microsoft da menos bem-sucedida da IBM, quando ambas as empresas buscavam computação em nuvem e IA em sua base de clientes corporativos.
A Microsoft ganhou o dia porque abrigava um viés saudável para a ação, mas permaneceu infalivelmente realista. Seus executivos se concentraram em prevenir catástrofes enquanto escalavam novos negócios, como computação em nuvem, realidade aumentada e sua própria linha de tablets. Uma paranóia saudável do que poderia dar errado orientou sua tomada de decisão, mas isso não impediu a empresa de tentar coisas novas. Ele continuou aprendendo em face da incerteza. Por outro lado, a IBM era menos capaz de tomar decisões rápidas entre os gerentes em todos os níveis do que a Microsoft. Isso significou que iniciativas bem-intencionadas foram dimensionadas prematuramente, resultando em ofertas à frente do mercado ou antes que a tecnologia subjacente se tornasse suficientemente robusta.
Insight 4 do setor: pergunte como a integração vertical pode ajudar você a se destacar
Na sede de Palo Alto, os visitantes da Tesla podem se maravilhar com o uso dramático da integração vertical. A Tesla usou a integração em locais onde o ecossistema automotivo teve um desempenho inferior. Nas tecnologias de bateria, por exemplo, a Tesla projetou e produziu baterias adequadas para veículos supercarregados com líquido refrigerante circulando por todo o pacote.
Mais criticamente, a Tesla usa o músculo do software para assumir mais funcionalidades que costumavam estar localizadas em hardware desenvolvido especificamente. Elon Musk procura trabalhar diretamente com TSMC e Samsung em vez de terceirizar componentes eletrônicos para os fornecedores convencionais de Nível 1. Ele aborda problemas técnicos que o ecossistema existente não pode resolver com rapidez suficiente. Vai além do papel convencional de uma montadora para integrar o problema mais difícil que precisa ser resolvido.
Comportamento Universal 4: Preocupe-se menos em manter-se atualizado e mais em encontrar um novo ponto de vista
Não é de admirar por que o setor automotivo possui o menor otimismo como setor. É uma indústria desacostumada à exploração e experimentação, um setor conservador cheio de gerentes com origens semelhantes. É assim que as empresas se fixam em acompanhar o concorrente próximo a elas e perdem de vista o que está no horizonte.
Um bom número de montadoras ainda possui um balanço saudável para financiar novos investimentos. Mas afastar-se da engenharia mecânica como o know-how dominante e substituí-la por conhecimento em software e eletrônica requer um ponto de vista compartilhado no mais alto nível. Também requer especialistas de origens muito diferentes. A Nike conseguiu fazer isso, assim como a Visa e a Mastercard.
O medo de perder no curto prazo é muito real. Mas a ameaça de perder relevância é ainda maior. É por isso que se preparar para o futuro é simples. Mas é preciso coragem para conduzi-lo.
Fonte HBR