Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard, publicou um artigo histórico na Harvard Business Review, no qual instigava executivos a se adaptarem, começando com uma reflexão: “Em que tipo de negócio realmente estamos?” Como exemplos de indústrias que não conseguiram se adaptar porque definiram seus negócios de forma incorreta, ele mencionou as companhias ferroviárias e os estúdios de Hollywood.
Apesar disso, os resultados das companhias ferroviárias, até hoje, não são tão ruins. A Union Pacific, líder do setor, tem uma capitalização de mercado de mais de US$ 80 bilhões, cerca de 60% maior que a Ford ou a GM. A Disney, principal estúdio de cinema, tem uma capitalização de mercado de cerca de US$ 150 bilhões – o que também não é nada mau.
Embora correr atrás de novas tendência junto às startups possa ser empolgante, a verdade é que as empresas raramente chegam ao sucesso pela adaptação aos eventos do mercado. Em vez disso, empresas bem-sucedidas prevalecem por serem capazes de moldar o futuro. Para conseguir isso, não basta apenas agilidade, são necessários anos de preparação. A verdade é que quando você chega a uma posição em que precisa se adaptar, geralmente já é tarde demais.
Microsoft
Considere o caso da Microsoft, que fracassou retumbantemente tentando se adaptar à computação móvel. Na verdade, quando o iPhone saiu, o CEO da empresa, Steve Ballmer, fez pouco caso, dizendo: “Não há nenhuma chance de o iPhone obter qualquer quota de mercado significativa. Sem chance”. Outras tentativas de se adaptar às inovações da Apple, como o Zune mp3 player, também tiveram pouco êxito.
Talvez você pense que, por ter interpretado o mercado de forma totalmente equivocada, a Microsoft estaria à beira da falência. Mas, na verdade, foi o contrário. Nos últimos 10 anos, as receitas da empresa cresceram a uma impressionante taxa anual de cerca de 10%, e mantém margens de lucro de quase 30%. São números de peso.
Dê uma olhada nos negócios em nuvem da Microsoft e você vai entender o motivo. A empresa informou recentemente que eles crescem a uma taxa anual de mais de 100%. Essa, no entanto, não é uma iniciativa nova, mas uma consequência direta dos antigos servidores e ferramentas de negócios da Microsoft, que ela começou a desenvolver há mais de uma década.
A Microsoft não é uma empresa ágil. Seu forte não são previsões de mercado brilhantes ou marcas atraentes. O que ela fez foi investir substancialmente na divisão de pesquisa criada em 1991. Quando você constrói capacidade em sua empresa com décadas de antecedência, ser rápido, realmente, não é tão importante.
A Google se tornou famosa por sua agilidade. Por isso, quando a Facebook despontou como rival de peso, não foi surpresa alguma a gigante das buscas ter, rapidamente, pulado no mesmo espaço. Lançou o Google Wave, o Google Buzz e depois o Google+. Nenhum deles conseguiu sucesso significativo. Os clientes não migram em sua direção só porque você se move rapidamente.
Ainda assim, a Google está prosperando e recentemente ultrapassou a Apple como empresa mais valiosa do mundo. Para entender como, dê uma olhada no ecossistema de inovação que ela construiu. Ela investe maciçamente em pesquisa e permite que projetos promissores sejam incubados em sua divisão Google X. A empresa também está ativa na área de pesquisa, publicando regularmente em revistas científicas abertas e em seu próprio blog. Ele convida acadêmicos para passar períodos sabáticos na empresa, dando-lhes acesso ao inigualável conjunto de dados do Google, enquanto eles agregam novos conhecimentos à tecnologia de ponta da empresa.
Alguns desses novos conhecimentos criam produtos novos, como carros autônomos. No entanto, a maior parte dele é reinvestida no negócio principal. Pode parecer enfadonho, mas é extremamente rentável.
IBM
Provavelmente não há nenhuma empresa que tenha passado por tantos ciclos de tecnologia como a IBM. Foi líder em máquinas de cartão perfurado, então dominadas mainframes e liderou os avanços da era PC. Em seguida, construiu um negócio fenomenal em torno de serviços de consultoria que ajudou a projetar, construir e manter sistemas sofisticados para empresas.
Hoje, conforme esses sistemas migram para a nuvem, a IBM está balançando, com receitas em queda por 17 trimestres consecutivos. Muitos diriam que a empresa precisa desesperadamente se tornar mais ágil e se adaptar. A IBM, no entanto, parece fazer exatamente o oposto, dobrando as apostas que fez décadas atrás.
Veja a iniciativa da empresa em computação cognitiva, também conhecida como Watson, que o CEO Ginni Rometty vê como fundamental para o futuro da empresa. A IBM trabalha na tecnologia básica há décadas. Outros esforços de longo prazo, como a computação quântica e chips neuromórficos, focam em resultados que virão muito tempo depois de atingido os limites dos chips de silício.
É provável que esses novos negócios não tenham impacto mensurável até por volta de 2020. Mas, quando o fizerem, a maioria das empresas estará lutando para se adaptar – menos a IBM.
A agilidade é superestimada
A agilidade é algo muito positivo. A Apple não inventou o player de música digital, o smartphone, ou o computador tablet, mas, dominou essas categoria. A Amazon também não foi a primeira a vender livros na internet. O sucesso dessas empresas não se deu por elas serem mais rápidas, mas porque desenvolveram produtos que eram comprovadamente melhores que os de seus concorrentes.
Empresas realmente importantes não se esforçam para se adaptar ao futuro porque criam o futuro. O que transformou essas empresas em grandes empresas não foi sua capacidade de se virar, mas sua dedicação à criação, à entrega, e à captura de novos valores no mercado. As empresas de tecnologia que resistem são aquelas que passam anos – ou mesmo décadas – criando a próxima geração de produtos.
O que nos trás a mais uma coisa que Theodore Levitt disse: “As pessoas não querem comprar uma broca de um quarto de polegada, elas querem um buraco de um quarto de polegada.” Evidentemente, não é uma categoria particular de negócio que define uma empresa, mas sua capacidade de resolver problemas para seus clientes. E você não pode resolver problemas realmente difíceis simplesmente andando mais rápido. Grandes empresas preparam o terreno com muito mais antecedência.
E essa, de fato, é a questão. Empresas que focam em resolver grandes problemas e estão dispostas a investir neles por anos – ou até mesmo décadas – podem até errar em um monte de outras coisas.
Greg Satell é palestrante popular e consultor. Seu primeiro livro, Mapping innovation: a playbook for navigating a disruptive age (Mapeando inovações: um manual para navegar em uma época disruptiva), será lançado em 2017. Siga seu blog em Digital Tonto ou no Twitter @DigitalTonto.