Essas demandas, que podem ser invisíveis para os gestores, estão prejudicando os esforços das organizações para se tornarem mais ágeis e inovadoras. E podem levar ao descarrilamento da carreira individual, esgotamento e declínio no bem-estar físico e mental.

Em resposta, as organizações voltadas para o futuro estão tomando medidas para proteger os funcionários do volume de demandas colaborativas, empregando a análise de rede organizacional (ONA). Por exemplo:

• Duas grandes organizações de ciências biológicas usaram a análise de rede para analisar sistematicamente os dados do calendário e identificar maneiras de reduzir o tempo redundante de reunião.
• Uma organização global de software se concentrou no e-mail para reduzir o volume, a duração e as redundâncias de cópia.
• Uma organização de seguros reconhecida mundialmente empregou análise de rede para identificar os funcionários mais sobrecarregados e educá-los sobre práticas para reduzir a sobrecarga.
• E, em uma frente mais duvidosa, uma organização de serviços globais implementou um botão de tempo limite de 60 segundos. Depois de um período particularmente difícil, os funcionários podem apertar um botão que permite que os outros saibam que estão fazendo uma pausa para a atenção plena. Nesses 60 segundos, os funcionários praticam algum aspecto da atenção plena – embora devamos nos perguntar se isso é o mesmo que dar um band-aid a um amputado.

Este foco exclusivo na quantidade de demandas colaborativas perde dois fatores importantes de sobrecarga colaborativa: 1) as ineficiências e custos de mudança cognitiva subsequentes de culturas sempre ativas e 2) as motivações pessoais que nos levam a todos a saltar para o trabalho colaborativo muito rapidamente.

Reduzindo as ineficiências das culturas “sempre ativas”

A sobrecarga colaborativa não é apenas um problema de volume. Ele tem uma contrapartida invisível, mas igualmente sinistra, nos custos de mudança cognitiva criados pela diversidade de demandas. Como disse a colunista Jennifer Senior no The New York Times , Covid criou uma série interminável de “pulsos em staccato de atividades de dois minutos” para o trabalho e para casa que muitos estão lutando para administrar. Psicólogos cognitivos mostraram que o ato de simplesmente responder a um texto pode impor um tempo de recuperação de até 64 segundos para voltar aos trilhos. Como Gloria Mark, professora de informática da University of California, Irvine, mostrou em sua pesquisa , pode levar até 23 minutospara voltar totalmente à tarefa após uma interrupção um pouco mais longa. Com a prática, as pessoas se adaptam melhor às interrupções, mas essa adaptabilidade tem um custo: as pessoas que são frequentemente interrompidas passam por uma carga de trabalho maior, mais estresse, maior frustração, mais pressões de tempo e têm de exercer mais esforço.

Infelizmente, a Covid aumentou os custos de troca. As reuniões passaram de uma hora para 30 minutos, pois a maioria tenta acumular mais colaboração em um determinado dia. Os MIs se tornaram uma fonte mais frequente de custos de troca, com as trocas chegando mais tarde da noite – por exemplo, uma empresa viu os MIs aumentarem 52% entre 18h e 12h

Nossa pesquisa do Connected Commons na última década sobre sobrecarga colaborativa mostra que colaboradores mais eficientes – aqueles que têm o maior impacto nas redes e levam menos tempo das pessoas – se distinguem em parte por como estruturam seu trabalho para reduzir o custo insidioso de estar “sempre ligado”. Essas pessoas podem ser 18 a 24% mais eficientes do que seus colegas, fazendo coisas como:

• Bloqueando o tempo reflexivo com base em ritmos pessoais ideais . Para alguns, isso significa responder e-mails logo de manhã e depois ter um bloco de duas horas para o trabalho reflexivo. Para outros, significa fazer um trabalho criativo cedo e responder e-mails em três blocos de 30 minutos ao longo do dia.
• Usando regras de triagem em e-mail . Email gera email, e todos nós temos a tendência de querer responder a uma solicitação rápida que nos sentimos bem em resolver. Pessoas mais eficientes tendem a bloquear emails em diferentes categorias para processá-los em um determinado momento, em vez de permitir interrupções constantes.
• Usar reuniões “em pé” para agilizar a solução de problemas da equipe . Líderes mais eficientes usam pontos de contato semanais para discutir questões pontuais, em vez de permitir que interrupções excessivas ocorram ad hoc. Os membros da equipe publicam problemas em plataformas de colaboração como Slack ou Microsoft Teams, e a equipe é incentivada a resolver o que puderem antes das reuniões. Com o tempo, os líderes descobrem que o número de problemas isolados que passam por eles diminui substancialmente à medida que a equipe fica melhor em saber a quem recorrer para o quê.

Ações organizacionais que podem reduzir os custos de troca

Há muito que as empresas podem fazer em um nível organizacional para reduzir as ineficiências dos custos de mudança para permitir que os funcionários tenham sucesso. Por exemplo, quando a pandemia de Covid começou, ferramentas como Zoom e Slack tornaram-se métodos de colaboração cada vez mais importantes. O Uber acompanhou o uso dessas ferramentas e viu: 1) um aumento de 40% nas reuniões e um aumento de 45% no número médio de participantes por reunião; 2) um aumento maior que 3x nas reuniões do Zoom e mensagens do Slack. Essas interações resultaram em uma redução de 30% no tempo de foco (definido como mais de duas horas por dia de tempo ininterrupto que pode ser dedicado a uma tarefa ou projeto). Enquanto isso, a equipe do Uber descobriu uma forte relação entre a quantidade de tempo de foco dos funcionários e sua produtividade, conforme medido em pesquisas com funcionários. Os dados mostraram uma “armadilha” de sobrecarga colaborativa na qual as pessoas agendam e participam de mais reuniões para serem mais produtivas. Essas reuniões têm o efeito de deslocar o tempo de foco, o que, como resultado, pode tornar os funcionários menos produtivos.

O Uber descobriu que os funcionários conseguiam ter mais controle sobre suas cargas de trabalho e melhorar suas sensações de bem-estar quando tinham os insights e as ferramentas de que precisavam para ter sucesso. A empresa está lidando com a sobrecarga colaborativa por meio de uma abordagem dupla de informação e capacitação. Por exemplo, a empresa realizou um experimento no final de 2020, onde comunicou o impacto do tempo de foco na produtividade (junto com dicas de como aumentá-lo) para um grupo de funcionários e, em seguida, comparou seu tempo de foco com os funcionários que não obtiveram essas informações . O tempo de foco melhorou moderadamente para o grupo informado. Em outro experimento, eles implantaram um aplicativo que ajudou os funcionários a definir a quantidade de tempo de foco de que precisavam, e, em seguida, otimizou seus calendários para eles movendo e gerenciando reuniões de acordo (trabalhando como um assistente executivo virtual). Isso levou a um aumento de cerca de 20% no tempo de foco no grupo experimental.

Embora ainda seja um trabalho em andamento, os experimentos do Uber estão mostrando que é preciso tanto informação quanto capacitação para combater a sobrecarga colaborativa. Os insights são necessários para fornecer aos funcionários o contexto para a ação, mas não são suficientes por si só porque não fornecem um canal para a ação. Intervenções específicas – como aplicativos de tempo de foco e design de espaço de trabalho – podem permitir uma colaboração mais eficaz, mas os funcionários podem não utilizá-los totalmente se não entenderem o contexto por trás de por que são importantes. São necessárias ferramentas e contexto para fazer uma diferença real.

À medida que avançam em 2021, o Uber está combinando informações com capacitação para ajudar sua força de trabalho a colaborar de forma mais eficaz, para aumentar seu desempenho e melhorar seu bem-estar. A empresa está incorporando ideias e dicas sobre colaboração (provenientes de análises de pessoal e outras equipes) em reuniões e comunicações em toda a empresa, recursos de desenvolvimento de gerentes e boletins informativos para funcionários. Ao mesmo tempo, eles continuam a capacitar suas equipes com ferramentas e aplicativos.

O inimigo também está no espelho

As interrupções e os custos de mudança não são os únicos impulsionadores da sobrecarga colaborativa que as empresas perdem quando se concentram apenas no volume de demandas colaborativas. Outra fonte crítica de sobrecarga vem das motivações pessoais que resultam em cada um de nós – muito mais do que percebemos ou gostamos de admitir – criando nossos próprios problemas de sobrecarga colaborativa entrando desnecessariamente. Quando as pessoas falam sobre sobrecarga colaborativa, inevitavelmente culpam culpados, como e-mail fora de controle, reuniões consecutivas, clientes exigentes e chefes irracionais. Mas nossa pesquisa mostrou que cerca de 50% das vezes, o principal culpado de nossa sobrecarga pode ser encontrado olhando-se no espelho.

Todos nós pulamos em muitas colaborações, o que acontece em micromomentos quando um pedido é feito ou quando vemos uma oportunidade na qual sabemos que podemos ajudar, mesmo quando sabemos que não devemos. A maioria das pessoas já teve a experiência de ser solicitada a fazer algo e saber com cada fibra de seu ser que deveria dizer não, mas em um nanossegundo se convencer de por que, afinal, precisa fazer isso. Eles se intrometem e, seis semanas depois, se perguntam por que nunca têm tempo para o trabalho que os interessa.

Nosso trabalho de pesquisa ao longo da última década mostra que este é o impulsionador mais significativo da sobrecarga de colaboração pessoal – e a tendência mais difícil de mudar. Somos estimulados a entrar em ação por causa de profundas motivações e formas de trabalhar que aprendemos desde o ensino fundamental. E a realidade é que a sobrecarga colaborativa é insidiosa. É uma sensação boa, como se importássemos e estivéssemos no meio das coisas – até que não importa.

Nossa pesquisa encontrou alguns motivadores comuns – o que chamamos de “gatilhos de identidade” – que levam muitos a problemas. A chave é identificar o seu gatilho pessoal e desenvolver um mantra no momento para impedi-lo de entrar. Um executivo bem-sucedido do Vale do Silício, que tem uma mentalidade profunda baseada no servo e deseja ajudar, aprendeu a repetir: “Dizer sim significa dizer não, ”(para outra coisa, isto é). Outro líder de produtos de consumo bem-sucedido que prosperou em realizações perguntaria: “Sou o único exclusivamente qualificado para resolver esse problema?” As pessoas precisam se proteger contra:

• A identidade e a reputação desencadeiam , como o desejo de ajudar os outros, a sensação de realização pelas realizações, o desejo de ser influente / reconhecido ou a preocupação em ser visto como um bom colega e colaborador.
• A ansiedade e a necessidade de gatilhos de controle , como medo de perder o controle de um projeto ou resultado, necessidade de encerramento, aversão à ambigüidade e medo de perder (FOMO).

Ações organizacionais que podem reduzir a sobrecarga autodirigida

A General Mills mostrou como as organizações voltadas para o futuro podem ajudar os funcionários a combater a sobrecarga causada pela ansiedade. A mudança para o trabalho remoto durante a pandemia representou um desafio único para a General Mills. Não apenas os funcionários estavam se acostumando com essa nova forma de trabalhar, mas a demanda pelos produtos essenciais da General Mills disparou à medida que as prateleiras dos supermercados se esvaziavam devido ao pânico nas compras.

Isso criou um contexto colaborativo diferente de tudo que a empresa havia experimentado no passado. O tempo médio que os funcionários gastavam por semana em colaboração no início de março de 2020 era de 21,4 horas (com base nos dados internos da General Mills do Microsoft Workplace Analytics). No final de julho, a média de horas gastas em colaboração aumentou para 25,7 horas por semana – um aumento de 20%.

Quando a empresa combinou esses dados de colaboração com os dados de experiência dos funcionários, eles notaram que o sentimento negativo dos funcionários também estava aumentando durante esse período. Como resultado, eles foram capazes de compreender e tomar ações corretivas para evitar que o estresse e o esgotamento continuem a acelerar.

Um exemplo específico, com foco em funcionários de manufatura e linha de frente, foi denominado “Take Care Tuesday”. Este esforço semanal forneceu lembretes direcionados, priorizados e focados a todos os líderes para ajudar a apoiar o bem-estar geral e a dinâmica da equipe. Cada mensagem direcionada focava no que um líder precisa “saber” e dicas rápidas sobre o que “fazer” – com o foco girando a cada semana, de cuidar de si mesmo para cuidar dos outros e cuidar do negócio. Por exemplo, uma mensagem recente do Take Care Tuesday – “Take Care of the Business” – lembrou os líderes “para saber” que uma comunicação clara e consistente é essencial em tempos de mudança e ofereceu estas dicas de coisas “para fazer”:

1. Conte uma história que permita aos outros imaginar onde precisamos estar e onde estamos atualmente
2. Continue a cativar corações e mentes compartilhando por que você acha que a mudança é importante. e
3. Reserve tempo para perguntas e reflexões.

Esses lembretes diretos, com etapas de ação prática e links para recursos adicionais em uma cadência regular, foram bem recebidos por líderes e funcionários.

Este foi um passo importante. Nesse ponto da evolução da Covid, a maioria das organizações estava mais preocupada em envolver os funcionários virtuais, acumulando mais reuniões e e-mails. Em contraste, a General Mills tinha análises apropriadas para saber que isso seria absolutamente a coisa errada a fazer – a correlação entre o tempo fragmentado e o humor negativo e a fadiga do funcionário foi 0,55, o que significa que houve um impacto muito significativo da sobrecarga colaborativa em bem-estar do funcionário.

A solução foi ajudar as pessoas a estruturar o tempo de maneira diferente, em vez de convidá-las para mais reuniões. Embora esta não seja a única solução mágica, a General Mills continua a usar dados para ajudar equipes e indivíduos a gerenciar melhor a natureza mutante das demandas colaborativas, especialmente à medida que novas equipes estão se preparando para um ambiente de trabalho mais híbrido e flexível.

Três ações principais emergiram dessas percepções analíticas:

• A implementação de uma política de “Sextas-feiras de formato livre” . Os funcionários foram instruídos a deixar seus calendários bloqueados a partir das 14h, todas as sextas-feiras, para fornecer um espaço dedicado para se engajar no “trabalho profundo”, acompanhar e-mails e recarregar.
• O início de pesquisas de pulso mais frequentes enfocou o bem – estar e o estresse. Ações direcionadas surgiram de uma cadência rápida de escuta dos funcionários. Uma ação realizada por causa dessas pesquisas foi mais frequente, lembretes visíveis da liderança sênior aos funcionários sobre a importância de priorizar apenas o trabalho mais importante e focar no autocuidado. Como exemplo, muitos líderes seniores voltaram-se para mensagens de vídeo e uma cadência mais frequente de diálogo espontâneo e autêntico com suas equipes (e a empresa), em que enfatizaram a necessidade de priorização, autocuidado e um teste-e-aprenda mentalidade.
• O desenvolvimento e implantação de treinamento e ferramentas de “ Formas de Trabalho ” para unidades com altos níveis de colaboração, estresse e humor negativo . As intervenções de “Formas de Trabalho” começaram por instruir os líderes sobre o estado de colaboração e humor entre os funcionários e iniciar um diálogo sobre como a organização pode agir de forma diferente. Em seguida, sessões de grupo foram realizadas para cada unidade, ensinando práticas mais eficazes e maneiras de se proteger contra sobrecarga colaborativa orientada pessoalmente.

Como resultado dessas iniciativas, a General Mills conseguiu mitigar com eficácia os riscos de aumento da sobrecarga colaborativa durante o período de trabalho em casa da Covid, que ainda está em vigor. Para as unidades que receberam as sessões dedicadas de “Modos de Trabalho”, os resultados foram especialmente promissores. Em média, essas equipes da General Mills reduziram o tempo de colaboração em oito horas por funcionário, por semana. Ao mesmo tempo, esses grupos estão relatando reduções em reuniões sem valor agregado e reuniões mais organizadas em geral – tudo sem quaisquer efeitos negativos sobre os níveis de estresse ou humor. Além disso, as lições aprendidas com essas equipes estão sendo integradas aos lançamentos de novas equipes e ao trabalho mais amplo de eficácia da equipe, com o objetivo de apoiar o bem-estar dos funcionários e ajudar todas as equipes da General Mills a serem colaboradores mais eficazes.

Esperando ansiosamente

Funcionários em todos os níveis estão sentindo a pressão da sobrecarga colaborativa e não há fim à vista, conforme fazemos a transição para um mundo de trabalho pós-pandêmico. Quando são aplicadas de maneira adequada, as análises podem ajudar a identificar eficiências significativas neste mundo de trabalho hiperconectado. Organizações líderes que equipam seus funcionários para trabalhar com mais eficiência neste contexto terão uma vantagem importante em termos de desempenho e retenção.

Fonte HBR