À medida que as organizações lutam para responder às crises desenfreadas de estresse, esgotamento e saúde mental exacerbadas pela pandemia de Covid-19, muitos programas de bem-estar corporativo se concentraram em apoiar o autocuidado – associações de academia, aplicativos de meditação ou até mesmo folga remunerada. Como pesquisadores que estudam o bem-estar, a resiliência e a saúde psicológica dos funcionários, aplaudimos a preocupação genuína. No entanto, também estamos cada vez mais preocupados que a ênfase no autocuidado possa prejudicar, em vez de apoiar, o bem-estar dos funcionários.
O cerne do problema está no fato de que o bem-estar humano não é alcançado sozinho: nossa saúde psicológica está fundamentada no apego e na aceitação dos outros. Somos, essencialmente, animais sociais. De fato, estudos recentes sugerem que sentir – se desconectado dos outros é um risco para a saúde tão significativo quanto fumar, consumo excessivo de álcool e falta de atividade física.
As conexões humanas são especialmente críticas para lidar com os efeitos do estresse, ansiedade, esgotamento e outras formas de sofrimento no local de trabalho. Quando as organizações oferecem soluções individuais, podem enviar a mensagem de que os funcionários estão por conta própria quando se trata de sua saúde mental. Pior ainda, a desconexão resultante é auto-reforçada. Como os funcionários são deixados para gerenciar sua dor sozinhos, eles podem ficar presos em ciclos destrutivos de ansiedade e vergonha que dificultam a promoção de conexões reais. Esses padrões são muitas vezes agravados em culturas nacionais e organizacionais que reverenciam a auto-suficiência e a independência.
Juntos, os próprios esforços de bem-estar que as organizações criam, com sua lista de aulas e aplicativos móveis, podem se tornar formas sutis de abandono sob o disfarce de suporte. O resultado final é uma epidemia de solidão e desafios de saúde mental que são ainda mais exacerbados pelo trabalho virtual.
Argumentamos que a solução requer uma abordagem totalmente diferente do sofrimento no local de trabalho. Em vez de focar no autocuidado , precisamos cuidar melhor uns dos outros . Isso começa enquadrando o sofrimento do funcionário como um problema coletivo e não individual. Implica então criar e promover o que chamamos de “pausas relacionais”. Essa abordagem permite que as organizações construam bases mais substantivas e duradouras para o bem-estar genuíno e, em última análise, a eficácia operacional.
Dois princípios para criar as bases do bem-estar no local de trabalho
Princípio 1: Enquadre a adversidade como pertencente ao coletivo.
Nossa pesquisa sugere que, quando os grupos enquadram a angústia ou a adversidade como um problema coletivo e não individual, as estratégias de enfrentamento comunitárias resultantes reforçam a conexão genuína e uma melhor recuperação.
Por exemplo, em um estudo recente de equipes de corrida de aventura, descobrimos que quando as equipes enquadravam contratempos (por exemplo, doenças, lesões, falhas técnicas) como “pertencentes” a toda a equipe – mesmo quando apenas alguns membros foram afetados – eles aumentaram sua comunicação e se aproximaram, física e socialmente. Mais importante ainda, eles reconheceram e ajudaram um ao outro a processar as consequências emocionais da adversidade. Ao fazer isso, eles distribuíram a tensão entre os membros para que nenhuma pessoa ficasse isolada ou sobrecarregada.
Ao manter e até fortalecer suas conexões, eles também melhoraram sua função como grupo. Eles foram capazes de trabalhar juntos para lidar com a adversidade, muitas vezes combinando seus recursos físicos e intelectuais de novas maneiras ou reformulando sua estratégia para melhor alavancar suas capacidades atuais. Por exemplo, quando um motociclista despencou na encosta de uma montanha, seus companheiros de equipe o encontraram pendurado em uma árvore, com sua bicicleta pendurada abaixo. Ao criar uma corrente humana pela encosta, eles conseguiram puxar ele e sua bicicleta de volta.
Em contraste, quando as equipes viam a adversidade como algo a ser enfrentado individualmente, os membros ficavam isolados com sua própria dor, medo ou ansiedade. Eles pararam de se comunicar, tornaram-se mais distantes física e socialmente e, na maioria dos casos, o funcionamento da equipe diminuiu, muitas vezes levando a erros e aumento da adversidade.
Princípio 2: Crie e promova pausas relacionais.
Uma vez que a angústia é reconhecida como um problema coletivo, torna-se mais fácil desenvolver soluções coletivas apropriadas. No centro dessas soluções está a criação e promoção do que chamamos de pausas relacionais . Enraizada na psicologia social, o objetivo dessa pausa é reforçar conexões genuínas e autênticas entre os funcionários que possibilitam o bem-estar individual.
Praticamente falando, uma pausa relacional é uma pausa temporária, muitas vezes breve, do trabalho em andamento, na qual as pessoas são convidadas a perguntar e responder à pergunta: “Como nosso trabalho está nos afetando como seres humanos?” De certa forma, isso é semelhante a outras pausas reflexivas que um grupo pode fazer – as equipes médicas usam uma “conferência de segurança” para verificar se todos estão esclarecidos sobre um próximo procedimento, e as equipes militares usam uma “pausa tática” para verificar dados e verificar suposições . No entanto, diferentemente dessas, uma pausa relacional é projetada para fornecer uma janela para as realidades emocionais e relacionais do trabalho.
É importante ressaltar que o objetivo não é psicanálise ou terapia pessoal, e não é uma “festa de pena” ou “lamúria”. O processo nem exige que as pessoas sejam amigas. Em vez disso, é uma discussão com um propósito: trazer à tona e reconhecer a realidade emocional do trabalho que de outra forma poderia ser ignorada e ajudar ativamente os membros do grupo a se envolverem produtivamente com essa realidade. Enquanto alguns membros descrevem como foram impactados por situações de trabalho, outros validam a realidade dessa experiência ouvindo ativamente e mostrando compaixão, especialmente quando sua própria experiência é diferente. Por meio desse engajamento coletivo, conexões genuínas são construídas.
Como “lutar bem” juntos cria bem-estar para todos
Quando a adversidade é enquadrada como coletiva, os indivíduos se experimentam como parte de uma luta conjunta e são mais capazes de olhar uns para os outros com compaixão e empatia. Há uma sensação de que “todos estamos sofrendo, mas trabalhando juntos nisso, estamos lutando bem”. Mas é esse trabalho de se relacionar com os outros que cria bem-estar. Especificamente, os grupos se envolvem em três processos críticos:
Eles trazem à tona identidades mais autênticas e complexas.
À medida que os membros compartilham suas experiências com franqueza e honestidade, eles passam a ver uns aos outros e a situação de maneiras mais autênticas e complexas. Afastam-se dos rótulos simplistas e da culpabilização que muitas vezes surgem como mecanismos de defesa em tempos difíceis. Em vez de caracterizar um ao outro como inteiramente certo ou errado, vítima ou agressor, eles podem se ver como tendo pontos fortes e fracos e tons de cinza.
Ao compartilhar sua experiência vivida, o grupo pinta uma imagem de sua situação em termos mais realistas (e menos extremos), e os membros podem aceitar e ser aceitos como quem realmente são naquele contexto, não o vilão ou herói de uma história simplista. Isso não apenas constrói o bem-estar individual, proporcionando uma sensação de segurança, inclusão e pertencimento, mas também ajuda o grupo como um todo a se envolver em interações mais sofisticadas e maduras.
Eles facilitam a dispersão e o processamento emocional.
Emoções elevadas, especialmente as negativas, podem ser esmagadoras. Quando está nas garras da ansiedade ou de outros sentimentos fortes, é difícil pensar direito ou recuperar o equilíbrio. Mas o próprio ato de descrever uma experiência emocional – e receber compaixão e aceitação em troca – ajuda a dispersar a emoção entre todos os membros do grupo, pois cada um carrega um pouco do fardo. A discussão também ajuda os membros a entender sua experiência e começar a processar o que aconteceu. Por exemplo, saber que os outros provavelmente também estão sofrendo ajuda a libertá-los da vergonha. À medida que os membros se sentem menos sobrecarregados pela emoção, há mais capacidade para pensar com clareza e resolver problemas.
A equipe aprende a reconhecer e refletir sobre seu comportamento.
À medida que as equipes praticam pausas relacionais, elas ficam mais inteligentes sobre sua própria dinâmica. Eles são capazes de entender um ao outro e as situações que enfrentam de maneiras mais sutis e reconhecer quando as emoções desencadeadas pela adversidade podem estar desviando-os. Talvez o mais importante, as pessoas aprendam a fazer uma pausa para que tenham espaço e tempo para refletir e fazer escolhas deliberadas sobre suas ações em relação umas às outras e como elas lutarão bem juntas.
Esses três processos se complementam e reforçam um ao outro, fortalecendo as conexões que são tão críticas para o bem-estar. No sentido mais profundo, os membros tornam-se parte de um grupo que cuida deles como seres humanos únicos, falhos, lutadores, mas valorizados que são. Não há base mais essencial para o bem-estar.
Em resposta a esse problema contínuo, a empresa desenvolveu uma rotina que envolvia encenar uma pausa relacional em torno de arremessos fracassados. Agora, toda vez que um pitch é perdido, todos os envolvidos se reúnem para refletir sobre a experiência. Essas conversas começam com os membros compartilhando e processando sua frustração, tristeza, esperança e outras emoções sentidas durante e após o processo de apresentação. Ao recontar essas experiências, eles passam a se ver de maneiras mais autênticas e complexas, tanto contribuindo como prejudicando esse resultado.
Como resultado, eles são mais capazes de ajudar uns aos outros no processo e lidar com a decepção. A equipe pode passar para a tarefa de analisar o que aconteceu de uma perspectiva operacional para melhorar as chances de sua próxima proposta. No final, os consultores estão mais conectados por meio de suas experiências difíceis do que fragmentados por causa delas.
Habilitando pausas relacionais em sua organização
Encontrar o tempo e o espaço para realizar pausas relacionais pode parecer um desafio. Mas existem várias situações comuns em que vale a pena se conectar dessa maneira.
Como parte rotineira das reuniões do grupo.
Fazer das pausas relacionais uma parte rotineira de reuniões regulares de status ou briefings pré-procedimentos pode ajudar a normalizar a prática antes de quando você mais precisar. Use reuniões para descobrir como o trabalho está afetando as pessoas. Você pode perguntar “O que lhe dá energia?” “Quando você se sente noiva?” “O que está criando ansiedade ou frustração?” Ouça profundamente e responda com empatia, não com defesa ou julgamento. Procure temas ao longo do tempo e compartilhe o que você observa. Um conjunto de processos é uma fonte de frustração? As pessoas estão se sentindo isoladas? Pode ser poderoso nomeá-los: “Frustrações tecnológicas” ou “Quando os clientes nos deixam loucos”. Convide os funcionários a descrever sua experiência de cada tema para que eles vejam que não estão sozinhos.
Quando as emoções estão aumentando.
Se você sentir que os membros do grupo estão ficando raivosos, incivilizados ou descontentes, reserve alguns momentos para se afastar explicitamente da tarefa e se concentrar no que está acontecendo na equipe. Chame um “tempo limite” e pergunte o que as pessoas estão experimentando, concentrando-se primeiro em fazê-las simplesmente contar suas histórias – o que aconteceu e como isso as está afetando – e incentivando os outros a ouvir. Reconhecer a validade de diferentes experiências é especialmente importante.
Evite também pular para a resolução de problemas e soluções. Os gerentes precisam primeiro dar um passo atrás e olhar para a conversa como um quebra-cabeça que eles, juntamente com os membros do grupo, podem encaixar para entender o quadro maior. É nesse processo que os indivíduos se sentem mais conectados. Em seguida, pergunte como essas experiências estão impactando o processo do grupo antes de finalmente facilitar uma conversa sobre melhorias. À medida que a equipe sugere novas maneiras de interagir e se move em direção a soluções, este é um momento natural para chamar um “tempo” para voltar sua atenção à aplicação do aprendizado à tarefa em questão.
Durante essas conversas, insista em civilidade e compaixão e reforce-as quando as vir. Este não é o momento para julgamento ou culpa, então, se você ouvir isso se aproximando (ou ver agressões mais passivas, como revirar os olhos), chame e estabeleça as normas. Elogie as pessoas que demonstram vulnerabilidade e que demonstram compaixão – e certifique-se de que você está servindo de modelo para ouvir sem julgamentos.
Como um ritual de perda.
O trabalho repleto de perdas (particularmente em organizações de cuidado, como hospitais e organizações de bem-estar público) oferece a oportunidade para as pessoas desenvolverem rituais que permitem que as emoções sejam nomeadas em vez de descartadas. Esses momentos oferecem oportunidades para dar o exemplo e falar com franqueza. Se você achar que as pessoas hesitam em compartilhar sua experiência, comece compartilhando a sua. Modele a vulnerabilidade, compartilhando como o que foi perdido afeta você como ser humano. Resista à tentação de buscar simplicidades tranquilizadoras e admita que não há respostas fáceis. Em vez disso, trabalhe para nomear sentimentos difíceis de articular, reconhecendo a dor que você pode estar sentindo. Em seguida, peça aos outros que façam o mesmo.
Por exemplo, ao trabalhar com a unidade de cuidados paliativos de um grande hospital do nordeste dos Estados Unidos, descobrimos que os funcionários criaram uma rotina para encenar uma pausa relacional para ajudar a lidar com o luto. Sempre que um paciente morria, os membros da equipe se reuniam no final do dia para falar sobre como foi essa experiência para eles. O diretor médico liderou a reunião, mantendo o foco nas emoções e perguntando aos membros da equipe quais sentimentos eles ficaram após o falecimento do paciente. Nessas discussões, o diretor médico procurou reconhecer todas as experiências e emoções como válidas e compreensíveis. Com o tempo, outros membros da unidade aprenderam a fazer isso por si mesmos e uns pelos outros.
Como parte de iniciativas de bem-estar.
Mesmo as iniciativas tradicionais de bem-estar podem ser aprofundadas e expandidas para incluir pausas relacionais. Yoga e meditação, grupos de discussão de livros, aulas de spin e afins podem ser reaproveitados para adicionar um foco em nomear e trabalhar com as realidades emocionais do trabalho. Tais experiências podem incluir períodos de tempo incorporados para partilha e reflexão coletiva. Dessa forma, as atividades de autocuidado, ao invés de atuarem como reforço da responsabilização individual, podem se tornar veículos de conexão genuína.
Por exemplo, o escritório de Londres da Pacific Life Re, uma empresa global de serviços financeiros, realiza reuniões de “chá e conversa” com temas de interesse comum para seus funcionários, incluindo trabalhar sozinho em casa, cuidar de sua saúde mental e cuidar de outras pessoas . Eles são hospedados por um dos “campeões de bem-estar” da empresa, mas não têm agenda fixa: os anfitriões simplesmente mantêm o espaço para as pessoas compartilharem suas experiências e preocupações. Ao participar dessas reuniões, as pessoas se sentem menos sozinhas com suas lutas e veem o que têm em comum com outras pessoas em diferentes níveis e em diferentes partes do negócio.
Você pode falar sobre emoções no trabalho
Não é incomum ouvir os gerentes dizerem: “Não podemos falar sobre emoções no trabalho”. Para isso temos duas respostas. Primeiro, como em qualquer tipo de discussão difícil, é preciso liderança e prática para mudar as normas. Mas se não aprendemos mais nada nos últimos anos, “não trabalhamos dessa maneira” não é mais uma desculpa legítima para resistir à mudança – principalmente porque as pessoas ainda estão lutando com a solidão e o isolamento da pandemia.
Segundo, a experiência emocional do trabalho não para de impactar como o trabalho é feito (ou não é feito) só porque você não quer falar sobre isso. Evitar discussões sobre as consequências emocionais dos desafios no local de trabalho é como ignorar um erro contábil na esperança de que ele acabe. Isso não muda nada e apenas deixa você menos equipado para lidar com as consequências inevitáveis. Líderes inteligentes incentivam os funcionários a enfrentar e trabalhar coletivamente em todos os desafios do local de trabalho.
Além disso, nossa pesquisa mostra que facilitar as pausas relacionais em todo o ambiente de trabalho pode fazer a diferença que vai além de melhorar o bem-estar individual. Isso inclui melhorar a persistência e resiliência, comunicação e compartilhamento de conhecimento e coordenação e pensamento sistêmico.
Estamos entrando em um momento em que as conexões no trabalho estão seriamente ameaçadas. Embora a pandemia possa estar diminuindo, muitas organizações estão retornando a um “novo normal” que envolve mais trabalho remoto, mais trabalhadores temporários e menos oportunidades de conexão. O autocuidado sempre será um componente da saúde mental, mas os líderes que desejam realmente abordar o bem-estar dos funcionários precisam ir além da visão da adversidade centrada no indivíduo. O bem-estar requer a incorporação de uma conexão genuína no cerne de como o trabalho é feito. Isso começa reconhecendo nossa propriedade coletiva do sofrimento. Quando nos reunimos para um propósito ou missão coletiva, somos mutuamente responsáveis não apenas pelo trabalho, mas também pela experiência emocional de fazer esse trabalho.
Fonte HBR