Mais de 30 anos atrás, o autor e palestrante Alfie Kohn, em um artigo bastante controverso, mas frequentemente citado, da HBR , afirmou que “as recompensas geralmente prejudicam os próprios processos que pretendem aprimorar”. No entanto, até recentemente, quase todos os estudos científicos que documentaram esses efeitos de “tiro pela culatra” foram confinados a experimentos de laboratório ou cenários de campo fora da empresa. Isso pode fazer com que alguns questionem se esses efeitos estão realmente presentes em contextos comerciais. Nossa nova pesquisa, que consiste em dois grandes experimentos de campo em organizações de varejo, demonstra que eles realmente ocorrem.
Um dos estudos mostrou inequivocamente que a provisão de um bônus monetário de comparecimento aumentou os dias de ausência. O outro revelou que o valor agregado das conversas de avaliação de desempenho foi eliminado quando elas foram combinadas com um bônus monetário. Em ambos os casos, uma recompensa financeira bem-intencionada teve, em última análise, efeitos não intencionais cruciais e custosos, em grande parte por causa de sinais sobre o comportamento esperado dado pelos incentivos.
Para entender o que estava acontecendo, vamos analisar os dois estudos separadamente.
Bônus como Sinais
Em resposta às preocupações com as taxas de absenteísmo entre aprendizes — funcionários recém-contratados que na Alemanha frequentemente participam de um treinamento de aprendizagem — nós e nosso colega Jakob Alfitian conduzimos um experimento de campo em 232 lojas de uma grande rede varejista alemã.
As lojas foram aleatoriamente designadas a um grupo de controle — um grupo de aprendizes recebeu um bônus monetário de frequência — e um grupo recebeu um bônus de frequência de folga, onde os aprendizes receberam dias de férias adicionais. É importante ressaltar que os aprendizes não sabiam dos outros grupos nem que os pesquisadores estavam envolvidos. Isso manteve um ambiente natural.
Surpreendentemente, nenhum incentivo reduziu o absenteísmo. Curiosamente, o bônus monetário levou a um aumento significativo nos dias de ausência, desafiando as expectativas convencionais. Para destrinchar esse resultado inesperado, exploramos os mecanismos comportamentais subjacentes a esse efeito de contragolpe dos incentivos monetários. Os dados da pesquisa nos dão uma resposta surpreendentemente clara: os funcionários no grupo de incentivo monetário começaram a ver os dias de ausência de forma diferente.
Por exemplo, muitos participantes relataram sentir um sentimento significativamente mais fraco de obrigação de vir trabalhar quando não estavam doentes e que se sentiam menos culpados por ficar em casa. O bônus aparentemente sinalizou aos funcionários que a frequência perfeita não era considerada “normal” e esperada. Ficar em casa apesar de não estar doente, por sua vez, parecia cada vez mais aceitável.
Este caso ressalta a dinâmica de sinalização potencialmente poderosa do empregador para o empregado inerente às estruturas de incentivo escolhidas. A importância dos efeitos de sinalização foi descrita pela primeira vez por Michael Spence em sua tese de doutorado, que mais tarde lhe rendeu um Prêmio Nobel de economia por suas implicações abrangentes em várias disciplinas. Como ele explicou, nossas próprias escolhas frequentemente afetam os resultados além de seu impacto direto por meio de efeitos de sinalização que revelam informações sobre nossas próprias habilidades, crenças e intenções. Por sua vez, somos frequentemente motivados a realizar ações específicas para afetar como somos percebidos pelos outros e como construímos uma reputação. Isso nos leva ao próximo estudo.
O valor de sinalização do comportamento do funcionário
Em outro projeto , nós (junto com Kathrin Manthei) realizamos uma série de experimentos em uma rede varejista de desconto. A principal métrica de desempenho dessa empresa no início era a receita bruta de vendas, e os gerentes de loja inicialmente tinham pouco acesso a informações sobre margens de lucro. O objetivo do projeto era projetar práticas de gestão para motivar os gerentes a trabalhar mais para aumentar a lucratividade do que principalmente impulsionar as receitas.
Nós atribuímos aleatoriamente 224 lojas a um grupo de controle ou a três conjuntos diferentes de práticas: reuniões de revisão de desempenho quinzenais com seus gerentes distritais para discutir planos para aumentar a lucratividade, um bônus monetário pagando aos gerentes de loja 5% de todos os aumentos de lucro e uma combinação de bônus e reuniões de revisão. Todos os quatro grupos receberam um treinamento online para atualizar o conhecimento do gerente da loja sobre margens de lucro e meios para aumentar a lucratividade.
Os resultados produziram um quadro surpreendente: embora o bônus não tenha aumentado os lucros, as reuniões de avaliação de desempenho foram altamente eficazes, aumentando os lucros em mais de 7% — muito acima de qualquer estimativa de seus custos de gastos de tempo por gerentes de distrito e loja. É importante ressaltar que, ao receber também o bônus além das reuniões de avaliação, esse efeito desapareceu completamente. Em outras palavras, o bônus monetário eliminou completamente o valor considerável das conversas de avaliação.
Uma investigação aprofundada de relatórios de reuniões e pesquisas on-line nos permitiu entender por que isso aconteceu: o bônus monetário havia mudado a natureza das conversas, levando a uma autoconfiança mais forte entre os gerentes de loja. Por exemplo, vimos nos relatórios de reuniões que o número de problemas mencionados nas conversas era cerca de três vezes maior para o grupo que não recebeu o bônus do que para os outros grupos. O bônus, portanto, levou a conversas menos francas, o que acabou minando o valor das reuniões regulares de revisão.
Surge uma questão crucial: por que o bônus levou ao aumento da autoconfiança? A explicação mais plausível envolve novamente um mecanismo de sinalização, embora operando em um nível diferente. O bônus provavelmente influenciou como os gerentes de loja perceberam a sinalização de seu próprio comportamento para seus supervisores. Especificamente, levantar um problema tende a estimular um maior envolvimento dos supervisores e pode ser visto como meramente egoísta quando os gerentes de loja recebem uma recompensa baseada em desempenho. Consequentemente, abster-se de declarar problemas pode naturalmente evitar essa percepção.
Esses resultados parecem refletir um mecanismo comportamental fundamental que outro ganhador do prêmio Nobel de economia, Jean Tirole, juntamente com Roland Bénabou, expôs em um artigo baseado no trabalho de Spence sobre sinalização e teoria psicológica: recompensas financeiras podem minar a motivação reputacional para realizar uma atividade, pois podem “criar dúvidas sobre o verdadeiro motivo” pelo qual uma ação é tomada. Em outras palavras, em nosso contexto, o bônus pareceu ter afetado o comportamento dos gerentes de loja ao mudar o que eles acreditavam que seu comportamento sinalizava para seus chefes. Por sua vez, enfraqueceu o incentivo para discutir abertamente os problemas e, portanto, acabou saindo pela culatra.
Implicações para a cultura organizacional
Nossas descobertas ilustram o papel fundamental dos sinais na formação do comportamento dos funcionários. O bônus de presença sinalizou aos funcionários que, como a presença é algo que vale a pena recompensar, a presença perfeita não é um comportamento “padrão”. O bônus para aumentos de lucro introduzido junto com as conversas de avaliação de desempenho levou os gerentes de loja a priorizar a autossuficiência. Ambos os efeitos de sinalização minaram o valor dos incentivos e os resultados mostraram como as recompensas podem moldar normas de comportamento nas empresas.
Importante, o efeito contraproducente do bônus de frequência foi substancialmente mais forte entre os aprendizes do primeiro ano, e seus efeitos prejudiciais perduraram mesmo após o incentivo ter sido removido. Assim, os incentivos podem moldar persistentemente a cultura corporativa por meio dos sinais anexados — mudando normas de comportamento, especialmente entre aqueles que acabaram de entrar na empresa. E isso pode não ser facilmente revertido.
Claro, incentivos nem sempre saem pela culatra, e efeitos de sinalização podem até mesmo aumentar os efeitos de incentivo de pagamentos de bônus. Isso é particularmente verdadeiro para bônus baseados em equipe ou mesmo para toda a empresa. Embora se possa esperar que tais bônus levem a problemas substanciais de carona — já que o impacto de um único funcionário nos resultados de toda a empresa é geralmente fraco, o que significa que os efeitos de incentivo do bônus devem ser bem pequenos — a maioria das empresas usa esses bônus, e frequentemente com grande sucesso.
Um caso em questão é o esquema de bônus para toda a empresa criado pela Continental Airlines , no qual cada funcionário recebia um bônus em dinheiro por atingir as primeiras classificações em partidas pontuais (a United Airlines manteve o esquema após a fusão com a Continental). Apesar dos problemas teoricamente enormes de carona entre os muitos milhares de funcionários, o bônus aumentou substancialmente as partidas pontuais. Esse sucesso muito provavelmente decorreu do investimento substancial em bônus mensal, sinalizando a importância estratégica da pontualidade para o sucesso da empresa.
Também vale a pena notar que a mudança para organizações ágeis nos últimos anos tem sido frequentemente acompanhada por uma redução na ênfase na remuneração por desempenho individual . Em vez disso, organizações ágeis normalmente alavancam incentivos reputacionais: a obrigação de apresentar o trabalho em reuniões diárias gera um canal poderoso para sinalizar de forma credível dedicação e engajamento, o que reduz a necessidade de promover o desempenho por meio de bônus com base no desempenho individual.
Na verdade, neste contexto, recompensas individuais provavelmente minarão incentivos reputacionais, pois podem criar dúvidas sobre os verdadeiros motivos para o engajamento na tarefa e, quando concedidas publicamente, podem até mesmo desencadear sentimentos de inveja entre outros. Em contraste, incentivos de equipe efetivamente alavancam incentivos reputacionais. Um caso de desempenho individual excepcional provavelmente provocará ainda mais apreciação dos colegas, pois toda a equipe se beneficia.
Implicações para o design de incentivos
Tomados em conjunto, todos esses casos mostram que os gerentes devem tentar antecipar os efeitos de sinalização antes de implementar incentivos. Um incentivo financeiro nunca vem de forma isolada e fatores contextuais são cruciais a serem considerados. O design de incentivos deve ser informado por práticas baseadas em evidências com uma consciência aguçada da interação intrincada entre incentivos, sinalização, normas sociais e cultura organizacional.
À luz das evidências apresentadas aqui e de outros estudos anteriores, propomos uma lista de verificação simples para orientar os gerentes a avaliar potenciais canais de sinalização prejudiciais ao projetar incentivos. Ao avaliar uma escolha específica de design de incentivo potencial usando a lista de verificação, quanto mais características você verificar, menor será a probabilidade de consequências negativas não intencionais.
Os incentivos exercem influência significativa sobre a dinâmica organizacional, mas sua eficácia depende de muitos fatores contextuais. Ao repensar sua estratégia de incentivo e reestruturar seus planos de bônus, esteja ciente de que cada escolha de design de incentivo sinaliza informações sobre suas próprias crenças e intenções como empregador e molda o valor de sinalização do comportamento dos funcionários dentro da organização. Seguindo em frente, a antecipação desses efeitos de sinalização é essencial para refinar as estratégias de incentivo e promover o alinhamento entre os objetivos organizacionais e o comportamento dos funcionários. Manter os contos de advertência em mente e ter a lista de verificação em mãos ajudará você a obter o melhor de seus futuros programas de incentivo.
Fonte: HBR