“É como aprender a dirigir do lado errado da estrada”, exclamou Larry quando lhe perguntei como ele experimentou a mudança para liderar funcionários remotos. “Você tem que chegar ao mesmo destino de antes, mas agora você tem sinais, pistas e controles diferentes – e isso leva algum tempo para se acostumar!”

Nem as organizações nem os funcionários previram uma mudança tão rápida para o trabalho remoto em casa em março de 2020. Não surpreendentemente, no início da pandemia, uma pesquisa de Harvard descobriu que 40% dos líderes não estavam preparados para gerenciar funcionários remotos e 41% lutaram para manter seus membros da equipe remota envolvidos. Da mesma forma, apenas 40% dos funcionários que trabalham em casa relataram se sentir apoiados por seus superiores.

Dois anos e meio depois, está claro que o trabalho remoto veio para ficar. O fardo de coreografar o desempenho dos membros da equipe, agora cada vez mais dispersos – em casa, no escritório e em diferentes fusos horários – deixou muitos gerentes inseguros sobre a melhor forma de realizar o trabalho. Não surpreendentemente, muitos gerentes preferem que seus funcionários voltem ao escritório, apenas para enfrentar resistência e até rebelião.

Investiguei como os gerentes eficazes engajaram as pessoas e impulsionaram o desempenho quando trabalharam em casa em 2021 e 2022. Minha principal descoberta foi uma mudança sutil, mas importante, na forma como os funcionários esperavam que seus gerentes trabalhassem com eles. Eles queriam que seus gerentes estivessem presentes, práticos e operacionalmente vigilantes sem serem intrusivos. Em outras palavras, os funcionários não querem que seus gerentes os microgerenciem; eles querem que seus gerentes microcompreendam seu trabalho.

O microgerenciamento é restritivo, com forte interferência gerencial que mina a confiança, enfraquece os funcionários e se manifesta, entre outras coisas, na forma de revisões exaustivas, listas de verificação e níveis de aprovação. Micro-entendimento significa integrar-se melhor ao fluxo de trabalho de sua equipe e resolver problemas remotamente. O gerente de microcompreensão pode identificar vulnerabilidades e construir um radar para possíveis pontos problemáticos. A microcompreensão é sobre confiar, mas certificar-se de que não há choques inesperados; delegar, mas estar ali para evitar que os trabalhadores tropecem; e ser flexível, mas sempre atento aos sinais de alerta.

Gerentes como facilitadores, não executores

Remoto ou não, o papel de um gerente em sua essência permanece o mesmo: motivar os funcionários e organizar os recursos para impulsionar a excelência do desempenho. Assim, o que os gerentes fazem permanece o mesmo; é como isso muda. Muitos gerentes estão preocupados em como gerenciar seus funcionários quando não podem vê-los. O presenteísmo, ou a necessidade de mostrar o facetime no trabalho, é frequentemente considerado necessário para a produtividade. No entanto, os dados de produtividade durante a pandemia demonstraram que as pessoas poderiam ter um desempenho tão produtivo sem serem monitoradas pelo tempo gasto no trabalho ou estarem fisicamente presentes.

Meu estudo mostra que os funcionários começaram a apreciar mais o papel do gerente enquanto trabalhavam em casa em período integral em 2020. Ter um gerente foi útil, desde que os gerentes deixassem de gerenciar tempo, atividade ou presença física para gerenciar resultados e resultados. Além disso, os funcionários consideravam os gerentes um recurso ainda mais importante para realizar o trabalho remotamente. Eles esperam que seus gerentes dediquem mais tempo e esforço para remover as barreiras interpessoais e de trabalho, coordenando entre muitas partes interessadas, bem como treinando e orquestrando seu desempenho. Como disse Liam, um dos meus entrevistados: “Meu chefe ampliou os mecanismos operacionais nos últimos meses; temos reuniões regulares nas quais repassamos nossos objetivos, nossas realizações e lacunas com frequência para que todos estejamos alinhados quanto ao que precisa ser feito. Ele emprestou um nível de previsibilidade e consistência ao nosso mundo – necessário, já que não temos mais conexões fáceis em tempo real.” Em um ambiente virtual, bons gerentes atuam como facilitadores, e não como executores.

Estar no jogo sem estar em campo

Gerenciar remotamente é um equilíbrio delicado. Os líderes são acusados ​​de microgerenciamento quando exercem supervisão excessiva. Uma participante do meu estudo comentou que seu gerente insistia em refazer tudo o que ela fazia, tanto que acabou deixando de se importar em produzir seu melhor trabalho. “Eu mentalmente e emocionalmente verifiquei”, disse ela.

Por outro lado, o monitoramento insuficiente pode levar a um líder laissez-faire, o que também é problemático. Janine em meu escritório comentou: “Meu chefe desaparece por semanas. Ele sempre parece ocupado em reuniões. É como se fôssemos inexistentes para ele. Nosso grupo implodiu quando cada membro da equipe fez suas próprias coisas sem alinhamento do chefe!”

Esses dois tipos de líderes prejudicam a produtividade e o moral dos funcionários. É aqui que entra a microcompreensão. É como ser um treinador que está muito no jogo, mas não em campo.

Um líder presente gera melhores resultados organizacionais e maior envolvimento dos funcionários em um ambiente virtual. Presença aqui implica ser acessível, visível, atento e ter check-ins individuais e em equipe frequentes, além de ser um recurso valioso para os funcionários na realização de suas tarefas.

Como uma participante, Mary, me disse:

Ingressei na minha empresa durante a pandemia e não conhecia ninguém pessoalmente. Meu chefe fazia questão de me ligar todas as noites para checar como eu estava, se eu precisava de alguma coisa, sempre apontando coisas importantes para mim, me conectando com várias pessoas que eu precisava conhecer e envolvendo me em reuniões que não tinham nada a ver com o meu trabalho, mas me ajudaram a me atualizar. Eu nunca me senti como se estivesse sozinho. Ela sempre esteve lá para mim – muito presente e muito afirmativa. Eu nunca senti que ela estava me monitorando – eu sempre a senti como um recurso.

Aqui estão alguns exemplos de situações em que a microcompreensão é necessária:

Definir prioridades e esclarecer.

Um ambiente de trabalho remoto exige priorização implacável. Todos na equipe precisam entender o que precisa ser feito, quando precisa ser feito e por quem. A microcompreensão envolve a compreensão de como as prioridades detalhadas funcionam juntas para produzir o produto pretendido no prazo e com o nível de eficiência exigido. Um dos meus participantes, um gerente, estabeleceu uma cadência operacional semanal em todo o mundo. Ela me disse:

Todas as terças-feiras de manhã, eu tinha todos os meus gerentes da cadeia de suprimentos em uma ligação. Usaríamos um painel no qual todos olharíamos para nossas metas de produção juntos e trabalharíamos com quaisquer vermelhos ou amarelos no painel, verificando qual suporte o pessoal precisava para chegar ao verde. Onde havia problemas gritantes, continuávamos com ligações individuais. Essa disciplina me permitiu saber exatamente onde todos estavam no cumprimento de suas metas. Essas ligações me permitiram antecipar onde terei problemas, quais equipes precisavam de ajuda ou coaching, o que eu precisava comunicar para que não houvesse surpresas. Consegui priorizar, redirecionar e esclarecer em tempo real. Foi um passo simples, mas não tínhamos feito isso antes da pandemia. Pretendo continuar com ele como um ritmo operacional permanente.

Solução de problemas.

Em um contexto remoto, a resolução de problemas envolve a criação de mecanismos de alerta para possíveis problemas e correções oportunas à medida que aparecem. Isso significa que os gerentes devem desenvolver a capacidade de verificar constantemente e instantaneamente conhecer vulnerabilidades e obstáculos. Um gerente, David, abordou isso de forma criativa, capacitando sua equipe a convocar uma reunião sempre que sentissem que algo estava errado. Ele chamou isso de “puxar o sino na torre da vila quando você sente o perigo”. Uma reunião do problema do “mosquito” implicava um problema pequeno, mas irritante, que precisava ser anulado imediatamente; uma reunião de problemas de “areia movediça” era um pedido de ajuda para sair de uma correção; e uma reunião do problema do “dragão” representava um problema sério que precisava ser intensificado. Era responsabilidade do membro da equipe convocar a reunião e garantir que todos os relevantes para a reunião estivessem lá para ajudá-los. O papel do gerente era dar suporte e ajudar a resolver o problema, mas o funcionário assumiu a responsabilidade. “Quando operávamos em um ambiente presencial, a responsabilidade de organizar as reuniões era minha, mas em um ambiente remoto, muitas vezes não estou ciente de quais são os problemas”, disse ele. “Transferir a responsabilidade para os membros da equipe me permitiu dar um passo atrás e observar padrões sobre os problemas que eu poderia atender especificamente.” Muitas vezes não estou ciente de quais são os problemas”, disse ele. “Transferir a responsabilidade para os membros da equipe me permitiu dar um passo atrás e observar padrões sobre os problemas que eu poderia atender especificamente.” Muitas vezes não estou ciente de quais são os problemas”, disse ele. “Transferir a responsabilidade para os membros da equipe me permitiu dar um passo atrás e observar padrões sobre os problemas que eu poderia atender especificamente.”

Verificando e mostrando compaixão.

Fazer check-in é promover a confiança e a conexão interpessoal. O trabalho remoto carece de oportunidades para conexão espontânea e coaching. Eles precisam ser criados. Embora o check-in fosse popular nos primeiros dias da pandemia, ele diminuiu em importância e frequência ao longo do tempo, com os gerentes se sentindo exaustos pelo esgotamento emocional que causa. No entanto, os check-ins são necessários em um ambiente de trabalho remoto, pois a maioria dos funcionários vê seus gerentes imediatos como o vínculo mais importante que eles têm com sua organização.

Os gerentes, gostem ou não, muitas vezes são obrigados a fornecer primeiros socorros emocionais aos funcionários em momentos de angústia. Gerentes não qualificados muitas vezes acabam fazendo check-ins parecer check-ups, fazendo com que os funcionários sintam que estão sendo monitorados. Outros nunca mostram empatia e compaixão e alienam a equipe. Mais sinistro é o gerente que mostra uma falsa flexibilidade. Um participante do estudo me disse: “Meu chefe me ligou e me perguntou por que não estou tirando minha tarde de verão de acordo com a nova política de flexibilidade da empresa. Eu então perguntei francamente a ele: ‘Tudo bem, eu vou embora, mas você pode me dar uma folga no prazo que eu devo cumprir?’ Ele sugeriu desajeitadamente que eu ainda poderia aproveitar minha tarde de sexta-feira, desde que tivesse cumprido minha entrega na segunda-feira de manhã seguinte. Eu chamo isso de flexibilidade falsa.

Muitos participantes apreciaram a capacidade de seus gerentes de se conectar com eles. Um texto aleatório no final da noite dizendo: “Estou pensando em você e sou grato por você estar na minha equipe” contribuiu muito mais para a confiança do que qualquer programa formal. Da mesma forma, os funcionários estavam cansados ​​de diversão forçada – como o bingo de quinta à noite – enquanto apreciavam o início de reuniões formais ao reconhecer a realização pessoal de alguém ou um aniversário. Humanizar o local de trabalho remoto é uma arte especial para o líder remoto e acontece de maneiras não óbvias, mas conscientes.

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O microgerenciamento é um obstáculo para os funcionários; micro-entendimento é um recurso do empregado. À medida que o mundo continua a mudar drasticamente, o micro-entendimento oferece um novo modelo para os principais funcionários que estão cada vez mais dispersos e trabalham remotamente. Isso ajudará os gerentes a aprender a dirigir do outro lado da estrada – o novo lado direito.