Como você mede um ano? Especialmente um que estava cheio de mudanças e reviravoltas? Diante de uma tarefa tão impossível, vamos fazer uma proposta humilde: gráficos.

Embora não possam contar toda a história de 2024, esses sete gráficos se destacaram como visualizações nítidas de temas e tendências importantes que moldaram os negócios e a gestão — e o estado do mundo. Eles são lembretes do que é importante e do que está em jogo.

Então, em uma ordem apenas um pouco particular: 

O que todos estão realmente fazendo com a IA de geração?

2024 foi o ano da IA ​​gen… de novo. Mas, com todo o hype dos últimos dois anos, sabemos realmente para que as pessoas realmente usam essa tecnologia? Projeções sobre como os LLMs podem mudar tudo são uma coisa, mas ver casos de uso reais é outra.

Para responder a essa pergunta, Marc Zao-Sanders, autor de “ Como as pessoas estão realmente usando a IA de geração ”, e sua equipe analisaram dezenas de milhares de postagens em fóruns on-line como Reddit e Quara, e vasculharam o ruído para descobrir o que as pessoas estavam compartilhando sobre suas próprias experiências de uso da IA ​​de geração no trabalho.

Ele escreve:

O uso dessa tecnologia é tão abrangente quanto os problemas que encontramos em nossas vidas. Dividimos as 100 categorias que identificamos em seis temas de nível superior, que dão uma noção imediata do que a IA generativa está sendo usada para: criação e edição de conteúdo (23%), assistência técnica e solução de problemas (21%), suporte pessoal e profissional (17%), aprendizado e educação (16%), criatividade e recreação (13%) e pesquisa, análise e tomada de decisão (10%). 

Este artigo — e o gráfico que ilustra suas descobertas — não são tanto um modelo de como as empresas podem adotar essa tecnologia, mas sim um instantâneo de como pessoas comuns conseguiram torná-la útil em suas próprias vidas.

Como as economias respondem aos líderes populistas

Em todo o mundo, as eleições de 2024 ecoaram uma tendência comum: os titulares lutaram e os desafiantes que hastearam uma bandeira populista — muitas vezes acompanhada de um argumento de que podem consertar economias que não estão funcionando — garantiram mais poder. Isso colocou as empresas em uma situação estranha. “Embora as empresas geralmente insultem os populistas de esquerda, quando se trata daqueles que afirmam ser pró-negócios, seus sentimentos são frequentemente conflitantes”, escrevem Roberto Stefan Foa e Rachel Kleinfeld, autores de ” Quando os populistas sobem, as economias geralmente caem “. “Seja Orbán da Hungria, Narendra Modi da Índia ou Silvio Berlusconi da Itália, essas figuras a princípio parecem solucionadores de problemas ‘podem fazer’ que são, pelo menos, capazes de fazer as coisas… Os populistas jogam com essa percepção, apresentando-se como possíveis ‘CEOs-chefes’.”

Como o título sugere, sua pesquisa descobriu que — na maioria das vezes — os líderes populistas tanto da esquerda quanto da direita falharam em cumprir suas promessas econômicas. Os mercados de ações tendem a cair, e a inflação tende a subir. Por quê? Simplificando, “pensar em populistas como de esquerda ou direita é um mal-entendido. Os populistas se importam pouco com ideologia — o que eles querem é poder.”

Eles destacam uma série de riscos que os líderes empresariais devem considerar em tal ambiente, incluindo a estabilidade de crédito e moeda, a contratação e retenção de talentos independentemente de divisões políticas e o impacto que o enfraquecimento dos procedimentos normais de formulação de políticas e do Estado de direito pode ter na confiança dos investidores e nos fluxos de ativos.

A longa cauda das demissões

Apesar da economia dos EUA parecer ter tido um pouso suave após uma luta prolongada contra a inflação, 2024 foi outro ano de grandes demissões em grandes empresas. Sejam motivadas por tendências econômicas ou mudanças de prioridades — empresas de tecnologia, por exemplo, mudaram recursos para corresponder ao seu foco crescente em IA — as demissões são uma resposta comum aos problemas empresariais.

De acordo com Didier Elzinga e Amy Lavoie, os autores de “ The Long-Term Costs of Layoffs ”, os líderes provavelmente estão subestimando as consequências dessas reduções drásticas no quadro de funcionários. Eles escrevem:

Demissões podem soar como um atalho para uma operação mais ágil, enxuta e responsiva, mas prossiga com cautela. Embora possam levar a benefícios financeiros de curto prazo — e até mesmo dimensionar corretamente a queima para garantir a estabilidade econômica contínua de uma empresa em tempos econômicos incertos — nossa pesquisa mostra o quanto elas podem impactar o engajamento, o moral e a lealdade dos funcionários, e quanto tempo esse impacto negativo pode durar.

Observando dados de 146 empresas, eles mediram o sentimento dos funcionários, usando métricas como orgulho, motivação e comprometimento. Eles descobriram que alguns aspectos do engajamento ainda estavam deprimidos dois anos após as demissões entre os funcionários que trabalharam em empresas durante um downsizing. Em empresas com alto engajamento antes das demissões, os efeitos prejudiciais das demissões eram geralmente mais pronunciados, não menos.

Você está sozinho?

Globalmente, um em cada cinco trabalhadores relata sentir-se solitário, de acordo com o relatório State of the Global Workplace de 2024 da Gallup. Existem bodes expiatórios fáceis para esse problema: trabalho remoto, a natureza isolante de empregos específicos ou características pessoais que predispõem as pessoas à solidão. Mas as autoras de “ We’re Still Lonely at Work ”, Constance Noonan Hadley e Sarah L. Wright, argumentam que esses são apenas mitos convenientes. Tendo estudado 1.000 trabalhadores do conhecimento dos EUA em 20 empresas, elas argumentam que o trabalho presencial e a atribuição de pessoas a equipes não resolverão o problema, e que culpar as pessoas por serem carentes ou deficientes de outra forma simplesmente desvia o foco do que as empresas podem — e devem — fazer.

Antes que a solidão possa ser abordada, ela precisa ser entendida. Como primeiro passo, eles sugerem esta ferramenta para medir o quão (des)conectadas as pessoas se sentem. “Ainda não conhecemos um gerente que avalie sistematicamente a solidão no trabalho usando um instrumento verificado por pesquisa”, escrevem. “Dado o estigma social e a vergonha que cercam a solidão, é importante administrar essas pesquisas de uma forma que proteja a privacidade dos funcionários — por exemplo, conduzindo a pesquisa anonimamente, o que também aumenta as chances de coletar dados precisos.”

A partir daí, empresas e gestores podem tomar medidas para cultivar vínculos sociais: criar flexibilidade suficiente nos fluxos de trabalho para que as pessoas se conectem, incorporar a socialização ao ritmo de trabalho e assim por diante.

O que será necessário para atingir o Net Zero

As empresas são frequentemente questionadas sobre o que estão fazendo para descarbonizar suas operações. Elas têm um plano para chegar ao zero líquido? Como estão trabalhando para atingir essa meta? E enquanto os governos mundiais lutam continuamente para chegar a um acordo sobre como facilitarão essa transição, a questão de como abordar essa ameaça existencial muitas vezes cabe às empresas individuais resolverem por si mesmas.

“O que muitas vezes falta nessa conversa é o reconhecimento da dificuldade em transformar os ativos físicos complexos que fundamentam nosso atual sistema de energia — um sistema que foi otimizado ao longo de mais de um século para oferecer alto desempenho, que está profundamente enraizado na economia global e que atende bilhões de pessoas”, escrevem Mekala Krishnan, Chris Bradley, Humayun Tai e Tiago Devesa, autores de “ 25 problemas de tecnologia e infraestrutura para resolver antes que possamos atingir o Net Zero ”.

Então, eles criaram um gráfico para fazer exatamente isso: visualizar os desafios de tecnologia e infraestrutura que precisam ser enfrentados para chegar ao zero líquido. Eles mapearam isso em todos os setores, categorias e quão difícil será lidar com eles. Ele revela a complexidade oculta na pergunta enganosamente simples — “Qual é o seu plano para chegar ao zero líquido?” — e mostra quanto trabalho há a ser feito para respondê-la.

Como vai a cerveja, assim vai a nação

Uma das principais mudanças do ano passado é como as atitudes em torno do ativismo corporativo mudaram. As políticas DEI e ESG foram alvos de intensa reação, e muitas empresas que adotaram posturas mais ativistas depois de 2020 parecem estar reconsiderando se qualquer coisa que pudesse ser percebida como política deveria fazer parte de sua marca. Em retrospecto, o boicote à Bud Light de 2023 — desencadeado por uma colaboração nas redes sociais com Dylan Mulvaney, um influenciador que é trans — pode parecer um ponto de virada que prenunciou o que estava por vir.

Em “ Lições do boicote à Bud Light, um ano depois ”, os pesquisadores Jura Liaukonyte, Anna Tuchman e Xinrong Zhu perguntaram: “Por que a Bud Light sofreu quedas de vendas mais sustentadas do que outras marcas que foram alvo de boicotes recentes?” Para responder a essa pergunta, eles representaram graficamente como os dados de vendas das principais marcas de cerveja se correlacionavam com os dados de votação. No caso da Bud Light, parte da resposta para o impacto do boicote em suas vendas tinha a ver com onde ele caiu em um índice de polarização: apenas um fio de cabelo à direita do centro.

“No geral, marcas perto do meio do espectro podem estar em uma posição especialmente vulnerável porque tomar uma posição sobre qualquer questão polarizadora poderia potencialmente alienar uma grande parte de sua base de clientes”, escrevem os autores. “Em contraste, marcas perto das extremidades do espectro podem tomar posições mais seguras que se alinhem com as visões de seus clientes, sem o risco de irritar muitos clientes existentes.”

O que vem depois?

Como todos nós aprendemos repetidamente nos últimos anos, prever o futuro é… difícil. Mas, embora apostar no imprevisível possa ser uma tarefa tola, pensar no que pode acontecer pode nos ajudar a nos preparar para a miríade de possibilidades. Com esse espírito, terminaremos este artigo olhando para o futuro.

No início deste ano, os pesquisadores Nicky Dries, Joost Luyckx e Philip Rogiers pediram a 570 especialistas para prever como será o futuro do trabalho . Os especialistas eram uma mistura intencionalmente eclética, “de tecnologia, economia e escrita/jornalismo, tanto de nossas redes pessoais quanto de listas de discussão maiores para CEOs e jornalistas belgas” — e foram classificados como otimistas, céticos ou pessimistas. Os autores pediram a esses especialistas para opinarem sobre previsões comuns sobre o futuro e quando elas poderiam se concretizar.

Como você pode esperar, houve um desacordo significativo. “[T]odos os três grupos de especialistas estavam realmente convencidos de que suas previsões sobre o futuro do trabalho estavam certas e que as outras estavam erradas — e até mesmo absurdas”, relatam os autores. Mesmo assim, eles calcularam a média das previsões para criar uma visão aproximada de “consenso” do que o futuro pode reservar. Visto como um todo, é um pouco chocante: há muitas coisas com as quais se preocupar no horizonte, e algumas delas podem não estar muito distantes.

Dito isso, nada é uma conclusão precipitada. Os autores explicam que se envolveram nesse experimento mental precisamente porque há tantas decisões significativas a serem tomadas agora que ditarão o que o amanhã pode trazer. “Com base em nossa pesquisa, gostaríamos de convidar cada cidadão, cada formulador de políticas e cada gerente e CEO a entrar no debate público sobre o futuro do trabalho para garantir que ele se desenrole dentro de um diálogo social e democrático”, eles escrevem. “O futuro é o que fazemos dele.”

Fonte HBR