Como as mulheres continuam a arcar com a maior parte do fardo de cuidar, muitas se beneficiaram da flexibilidade do trabalho híbrido e remoto, o que lhes permitiu permanecer parte da força de trabalho em tempo integral e passar mais tempo em casa. Em teoria, isso é uma boa notícia, porque funcionários em tempo integral tendem a ser promovidos com mais frequência e dispensados ​​com menos frequência – mas na prática não é isso que está acontecendo. Por que? Porque quando as mulheres aproveitam as opções de trabalho híbrido e remoto hoje, elas ficam sujeitas a preconceitos  que se insinuam no processo de avaliação de desempenho e fazem com que sejam julgadas injustamente .

Testemunhei esse problema em primeira mão durante um projeto de consultoria que fiz recentemente para uma empresa global com centenas de milhares de funcionários em todo o mundo. Durante o projeto, que aconteceu enquanto a empresa (que chamarei de HAPI Consulting, para preservar o anonimato) estava passando por uma grande reorganização, eu me reportava ao CEO, seu executivo e ao conselho. Com o apoio deles, reuni e analisei dados sobre avaliações de desempenho feitas em um ambiente de trabalho híbrido (pré e pós-pandemia) e, nesse contexto, identifiquei três tipos específicos de preconceito que prejudicavam as mulheres e suas perspectivas de carreira. Vou explorá-los por sua vez abaixo.

Viés de experiência

O primeiro viés que observei foi o que chamamos de viés de experiência , um aspecto do qual é a supervalorização de tarefas fáceis de definir.

Descobri que essa forma de viés prevalecia nas avaliações de desempenho da HAPI Consulting — onde, devido à reorganização, muitos funcionários foram forçados a suspender seu trabalho de rotina. Durante esse período, os revisores julgaram os funcionários pela maneira como escolheram reorientar suas energias. Os homens, em geral, escolheram trabalhos muito mais fáceis de reconhecer. Eles passaram mais tempo em tarefas externas altamente visíveis, como falar em conferências do setor e dar entrevistas a jornalistas, blogueiros e podcasters. Essas tarefas eram fáceis de revisar quando se tratava de medidas de sucesso de curto prazo. Enquanto isso, as mulherespassou mais tempo em tarefas internas muito menos visíveis, como aumentar a coesão da equipe para ajudar a colocar os projetos de volta nos trilhos e fornecer espaços psicologicamente seguros para os membros da equipe fazerem perguntas e processarem elementos da reorganização que estavam ocorrendo na empresa. Essas tarefas tinham cronogramas mais longos e eram mais difíceis de avaliar no curto prazo.

Essas escolhas se prestavam a experiências de viés. É fácil entender, por exemplo, como alguém que fez uma apresentação em uma grande conferência (provavelmente um homem) pode ter fornecido imediatamente um benefício mensurável para a empresa. Na verdade, os homens eram três vezes mais propensos do que as mulheres a falar em eventos externos. Mas quão fácil é medir e avaliar o trabalho que alguém (provavelmente uma mulher) começou a fazer em um esforço de longo prazo para reparar a dinâmica da equipe ou prevenir problemas profundamente enraizados que podem afetar centenas ou milhares de funcionários? Desnecessário dizer que, dada a natureza do viés de experiência, os revisores da HAPI Consulting elogiavam os homens com mais regularidade em suas avaliações de desempenho por terem sido bem-sucedidos em seu trabalho. Mais especificamente, os homens que avaliaram outros homens avaliaram-nos 12% mais do que as mulheres, em média,

Com o apoio da liderança, testei várias intervenções destinadas a ajudar os revisores da empresa a corrigir esse viés. Embora algumas intervenções tenham falhado, duas tiveram uma chance estatisticamente significativa (com um intervalo de confiança de 95% ou mais) de reduzir os vieses nessa empresa.

A primeira foi para os gerentes ajudarem os funcionários a definir metas individualizadas com métricas personalizadas e, em seguida, pedir-lhes que monitorassem o que haviam feito todas as semanas – e para fazer isso em um quadro virtual que o restante da equipe e os diretores da cadeia pudessem ver. Dessa forma, as pessoas que contribuíram para resultados menos facilmente definidos, como a coesão da equipe, ainda poderiam apontar para um registro de seus esforços ao longo do tempo para que todos pudessem ver. Esse quadro branco pode registrar trabalhos importantes, mesmo que não sejam facilmente descritos em termos de metas e métricas tradicionais. Isso foi útil na hora da revisão de desempenho. Mesmo que os colaboradores não tenham alcançado as metas traçadas para eles em sua última avaliação de desempenho, ainda há um registro de todos os seus esforços e conquistas, o que, de acordo com os resultados pós-pesquisa,

O segundo foi projetado para ajudar os funcionários a descrever melhor seus próprios esforços. No início da semana, para cada projeto em que estavam trabalhando, os funcionários eram solicitados a fornecer duas estimativas diferentes em seu quadro virtual: quanto tempo cada tarefa levaria para ser concluída e seu nível de dificuldade (alta, média ou baixa). Por exemplo, um funcionário pode identificar os três projetos nos quais está trabalhando durante a semana e alocar o tempo que planeja gastar em cada um, com base no tipo de tarefa e na dificuldade estimada. Ao final de cada semana, os funcionários foram solicitados a revisar suas estimativas, observar como seu tempo foi realmente alocado e o quão difícil a tarefa acabou sendo, e refletir sobre os motivos das diferenças entre suas previsões e “reais”.

Inicialmente, os dados mostraram que as mulheres eram mais precisas em suas estimativas do tempo que uma tarefa levaria, embora muitas vezes superestimassem a dificuldade das tarefas. Enquanto isso, os homens subestimavam tanto o tempo que uma tarefa levaria quanto sua dificuldade. Após a intervenção, a probabilidade de as mulheres identificarem com precisão a dificuldade da tarefa aumentou em um fator de 28, enquanto os homens tiveram 12,5 vezes mais chances de fazê-lo. Além disso, os homens tornaram-se 7 vezes mais propensos a estimar com precisão o tempo necessário para uma tarefa, enquanto não houve diferença significativa nesse aspecto para as mulheres.

Viés de proximidade

Outra forma de viés que observei foi o viés de proximidade , ou a tendência de pensar que as pessoas que estão em sua órbita física fazem o trabalho mais importante. Um ambiente de trabalho híbrido exacerba esse viés e estava penalizando as mulheres na HAPI Consulting, onde os homens eram mais propensos do que as mulheres a entrar no escritório. Os revisores tendiam a expressar ceticismo, ou pelo menos confusão, sobre o que as mulheres faziam quando trabalhavam remotamente, enquanto tendiam a dar aos homens o benefício da dúvida e presumir que eles eram mais focados e produtivos.

Mesmo quando as mulheres iam ao escritório com a mesma frequência que os homens, os revisores atribuíam a elas níveis de desempenho estatisticamente significativos 3% abaixo dos que atribuíam aos homens. E quando as mulheres entraram no escritório mais do que os homens, os revisores pareciam acreditar que estavam fazendo isso apenas porque estavam cuidando de si mesmas e queriam “ter um lugar à mesa” para defender sua posição na reorganização da empresa. Por outro lado, quando os homens chegavam ao cargo acima da média, eram vistos como líderes fortes.

Para resolver esse problema de viés de proximidade, administrei uma pesquisa aos funcionários para avaliar suas preferências entre várias opções: mais reuniões online, um “dia âncora” quando todos deveriam estar no escritório ou mais oportunidades externas de formação de equipes. A preferência dos funcionários era que a empresa criasse um dia âncora, o que ela fez. Essa intervenção levou a uma queda estatisticamente significativa no viés de proximidade que foi observável no próximo ciclo de avaliação de desempenho. Além de os funcionários postarem seus projetos atuais em um quadro virtual todas as semanas, as equipes também foram convidadas a realizar reuniões semanais durante as quais discutiriam três conquistas da semana anterior, suas metas para a semana atual e três desafios que estavam enfrentando em tentando alcançá-los.

Viés dentro/fora do grupo

A terceira forma de viés que estava se insinuando nas avaliações de desempenho do trabalho remoto era o viés dentro do grupo/fora do grupo , ou seja, dar tratamento preferencial a pessoas que você sente que pertencem a um grupo com o qual se identifica.. Não é de surpreender que os funcionários que estavam trabalhando remotamente, e principalmente aqueles que se mudaram do escritório para outros estados, fossem cada vez mais vistos como membros do grupo externo – e tinham pontuações anuais de avaliação de desempenho que eram em média 20 pontos mais baixas. %. Os benefícios seriam acumulados para aqueles no grupo, incluindo promoções verticais, promoções horizontais (oferecendo aos funcionários novas oportunidades para aprender novas habilidades e assumir tarefas mais valorizadas que os posicionariam bem para promoções verticais) e bônus, como ações de capital na empresa. Tanto homens quanto mulheres estavam sujeitos a esse tipo de preconceito, mas como os homens tendem a ser vistos mais prontamente como líderes, eles foram mais facilmente capazes de se juntar ao grupo interno do que as mulheres.

Para aumentar o sentimento de pertença, a empresa lançou uma campanha denominada “I am HAPI Consulting, We are HAPI Consulting”. Um elemento da campanha pedia aos funcionários que respondessem a perguntas simples, às vezes tolas, para que as equipes pudessem conhecer os pontos em comum entre eles. Por exemplo, ao fornecer atualizações nas reuniões, os funcionários também podem ter que responder à pergunta “Cachorro ou gato?” ou “O que está em sua lista de desejos este ano?”

Perguntas como essas proporcionaram alguns momentos memoráveis ​​que todos puderam compartilhar, independentemente de trabalharem no escritório ou remotamente, e permitiram que mais pessoas vivenciassem momentos em grupo. Surpreendentemente, essa prática levou a um aumento de 14% nos sentimentos de pertencimento ao grupo interno e um aumento de 17% nas percepções dos funcionários de que outros funcionários pertencem ao grupo interno. No momento da avaliação de desempenho, os revisores também foram solicitados a lembrar uma coisa que tinham em comum com a pessoa que estavam prestes a avaliar. Descobrimos que essa intervenção simples, que significava que as avaliações começavam a partir de um ponto comum, diminuía a discriminação de gênero nas avaliações de desempenho da empresa em vários pontos percentuais.

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Homens e mulheres geralmente vivenciam o local de trabalho de maneira diferente, seja pessoalmente ou virtualmente. Para incluir e apoiar os melhores talentos para sua empresa em um ambiente dinâmico, é importante analisar com cuidado os dados, estar atento aos três tipos de vieses discutidos neste artigo e identificar as práticas que estão levando você a supervalorizar os esforços de certos grupos. Os insights que você obtém ao fazer isso não apenas o ajudarão a tratar as mulheres de maneira mais justa, mas também levarão a menos surpresas previsíveis, horas de trabalho mais produtivas e maior eficiência ao liderar equipes – e sua empresa – ao sucesso.