A curiosidade é uma prática poderosa para infundir na cultura de uma empresa. A investigação mostra que os gestores são vistos como mais comunitários e amigáveis quando reconhecem que as suas crenças podem estar erradas. Também reduz o esgotamento e o estresse dos funcionários e está associado a níveis mais elevados de criatividade e inovação. Quando você constrói uma cultura de curiosidade, as pessoas se sentem vistas e ouvidas – em essência, elas sentem que realmente importam. Esse tipo de cultura organizacional positiva faz maravilhas para o bem-estar dos funcionários, contratando os melhores talentos, taxas de retenção e produtividade e realização no trabalho.
No entanto, os gerentes muitas vezes erram em uma coisa importante sobre a curiosidade. Tendem a limitar a sua definição de curiosidade como uma força para obter informação – algo que impulsiona a nossa exploração ou aprendizagem, por exemplo. Precisamos ver a curiosidade como uma prática mais expansiva. É mais do que apenas uma busca intelectual; é uma força de conexão.
Precisamos nos afastar da “curiosidade superficial” e abraçar a “curiosidade profunda”. Esse é o tipo de curiosidade que nos dá mais do que dados ou fatos. É uma prática que se concentra em desenterrar histórias, valores, experiências e sentimentos. Quando as conversas vão além da superfície desta forma, isso pode fortalecer as relações de trabalho, promover uma melhor compreensão de si mesmo como líder e ajudá-lo a lidar com conflitos ou ansiedade no escritório.
A curiosidade é uma ferramenta excepcionalmente eficaz que os líderes possuem para liderar diversas equipes em uma época cada vez mais complexa, repleta de avanços tecnológicos e um pulso cultural em constante mudança.
Em meu trabalho escrevendo um livro sobre o assunto , pesquisando curiosidade no Greater Good Science Center da UC Berkeley e ministrando cursos inovadores na Universidade do Texas em Austin, descobri quatro declarações principais que podem construir intencionalmente uma cultura curiosa em seu local de trabalho:
“Não sei.”
A humildade intelectual é um conceito que os investigadores definem como “o grau em que as pessoas reconhecem que as suas crenças podem estar erradas”. Compreender as limitações da sua mente e permanecer aberto à sabedoria dos outros é um princípio crítico de curiosidade. Muitos líderes temem dizer “Não sei”, temendo que isso os faça parecer mal equipados para o trabalho que têm em mãos. Mas a investigação sobre a humildade intelectual mostra que aqueles que a praticam raramente são considerados menos competentes. Na verdade, o oposto é verdadeiro – eles são vistos como mais competentes e também de uma forma mais positiva, como mais comunitários e amigáveis. Essas são características com as quais os membros da equipe preferem trabalhar em um líder, pois são ingredientes essenciais para construir confiabilidade. Fazer essa afirmação também indica que você não é arrogante por ter todas as respostas e que está aberto às ideias dos outros.
No entanto, é importante acompanhar uma declaração como “Não sei” com um curso de ação, porque os líderes ainda precisam de incutir uma cultura de aprendizagem e crescimento, bem como um sentimento de confiança relativamente ao futuro. Perguntar a uma equipe algo como: “Mas como podemos aprender mais?” cria o tipo de curiosidade que incentiva a participação, a colaboração e a resolução de problemas.
Praticar a humildade intelectual também pode reduzir a ansiedade no local de trabalho. Uma descoberta surpreendente de um estudo publicado no Journal of Positive Psychology descobriu que a humildade intelectual estava associada negativamente à ansiedade e positivamente associada à felicidade e à satisfação geral com a vida.
“Me diga mais.”
Durante décadas, os psicólogos John Gottman e Julie Schwartz Gottman têm explorado a questão de como podemos fortalecer as nossas relações com os nossos parceiros românticos. O que descobriram é que um ingrediente fundamental para casamentos mais longos, mais saudáveis e mais felizes é responder aos seus “pedidos” de atenção – uma lição que também pode ser aplicada no trabalho.
Em outras palavras, quando seu parceiro disser: “Estou gostando muito deste livro”, “Vi a coisa mais legal na minha caminhada” ou “Tive um dia difícil no trabalho”, responda com algo mais do que apenas “Isso é ótimo”. ” ou “Lamento ouvir isso”. Volte-se para eles com curiosidade: “Conte-me mais sobre o livro. O que isso está fazendo você se divertir? “Conte-me mais sobre o que você viu em sua caminhada” ou “Conte-me mais sobre o que aconteceu hoje”. Quando você deixa de responder a eles de forma significativa nesses momentos, você está perdendo uma oportunidade significativa de conexão.
No trabalho, sua equipe faz dezenas de propostas para chamar sua atenção. Eles podem dizer coisas como “Estou aprendendo muito sobre IA generativa e é realmente emocionante” ou “O cronograma deste projeto parece um pouco ambicioso demais para mim”. Ao perder essas licitações, você perde oportunidades de manter ou fortalecer relacionamentos com aqueles com quem trabalha. Em vez de passar para o próximo item da agenda, responda “Conte-me mais”.
Fortalecer nossas conexões com outras pessoas não é apenas um ato humano de bem-estar, mas também é bom para os negócios. Promover um ambiente de apoio pode reduzir o esgotamento e o stress dos funcionários, e relações positivas no local de trabalho também estão associadas a uma maior criatividade e inovação.
“Eu entendo que você é mais do que seu trabalho.”
Há tanta coisa acontecendo na vida de um funcionário, seja um diagnóstico de câncer em um membro da família, um novo bebê, um casamento desfeito, uma mudança para uma nova casa, a preparação para uma arrecadação de fundos voluntária ou uma série de desafios que seu filho está enfrentando na escola. Os funcionários também são afetados pelo que está acontecendo no mundo — por exemplo, um crime de ódio contra alguém da sua comunidade ou a ameaça de um desastre natural que causa ansiedade ou medo.
Ao ignorar o que está acontecendo na vida pessoal dos funcionários, você perde a chance de identificar possíveis “conflitos entre vida profissional e profissional”. Os pesquisadores descrevem esse fenômeno como as demandas do trabalho de alguém (como viagens, horários irregulares ou atrasados, ou estresse ocupacional) que entram em conflito com as da família (como levar um filho para uma aula de natação, comparecer a um evento importante para o parceiro ou cuidar para um pai idoso). A pesquisa descobriu que o conflito não resolvido entre vida profissional e pessoal tem consequências na produtividade e no desempenho profissional dos funcionários , leva a uma maior rotatividade e afeta negativamente a segurança psicológica .
O alívio do conflito entre vida profissional e pessoal começa com o simples reconhecimento da realidade de que todos somos afetados pelas nossas vidas e relacionamentos pessoais, e pelos acontecimentos do mundo. O que acontece fora do trabalho terá, sem dúvida, repercussões na vida profissional.
A criação de políticas organizacionais como licenças parentais e por doença e a prestação de apoio à saúde mental ou cuidados de saúde abrangentes alivia algumas das dores associadas ao conflito entre vida profissional e pessoal, mas reconhecer o conflito entre vida profissional e pessoal como líder também abre a porta à profunda curiosidade. Reconhecer que um funcionário tem uma vida fora do trabalho permite que os membros da sua equipe compartilhem mais detalhes sobre suas lutas domésticas (se assim o desejarem), o que lhe dá uma ideia melhor de como apoiá-los. Se você tiver sucesso, isso não apenas fortalecerá seu relacionamento e melhorará a vida pessoal deles, mas também desempenhará um papel importante no sucesso de sua organização.
“Quem mais?”
A cultura de trabalho contemporânea não só prioriza as respostas em detrimento das perguntas, como também tem uma tendência em relação a quem tem as respostas. Alimentados por suposições, muitas vezes privamos certas pessoas de contribuir com seus insights ou soluções porque acreditamos que apenas os desenvolvedores — ou equipe de liderança, ou engenheiros, etc. — têm algo de valor para contribuir.
Os melhores líderes sabem que insights e soluções podem vir de suspeitos incomuns que raramente são incluídos nas mesas de brainstorming ou de tomada de decisões. Quando eu estava trazendo práticas de curiosidade para a equipe do Pixar Animation Studios, um animador compartilhou um momento que moldou sua visão sobre como desenvolver filmes. O diretor puxou ele e um grupo de membros da equipe da Pixar para uma sala para revisar uma cena de um próximo filme. Quando o diretor pediu feedback, uma pessoa levantou a mão e disse: “Mas sou apenas um contador”. O diretor respondeu: “Você foi contratado para trabalhar na Pixar porque sua voz, pensamentos e ideias são importantes… Você pode melhorar este filme”.
Depois de anos criando, sem dúvida, os melhores filmes de animação que o planeta já viu, os diretores da Pixar perceberam que obter feedback de um grupo verdadeiramente diversificado lhes daria mais e melhores perspectivas. Ao serem curiosos sobre as perspectivas daqueles que não tinham o título de “escritor” ou “animador” em seu nome, eles estavam obtendo sabedoria de um grupo verdadeiramente expansivo e interessante. Eles evitaram o pensamento de grupo homogêneo.
Não importa o tamanho da sua empresa ou setor, você pode trazer esse tipo de curiosidade para sua organização perguntando: “Quem mais poderia ter insights ou soluções exclusivas para nos oferecer? A quem mais podemos perguntar? Para uma organização sem fins lucrativos, pode ser um grupo diversificado de pessoas que se beneficiam do seu trabalho, como as comunidades com as quais você trabalha. Para uma pequena empresa, podem ser seus fornecedores ou clientes. Ou talvez seja apenas entrar em um departamento diferente da sua organização para encontrar alguém que possa trazer uma nova perspectiva, como o contador da Pixar. Insights e soluções brilhantes podem vir das pessoas mais improváveis – desde que você continue a questionar “Quem mais?”
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Incorporar essas quatro frases em seu trabalho diário irá acelerar você, sua equipe e sua organização a uma profunda curiosidade, mas seu impacto não para por aí. A pesquisa mostra que quando mais de nós modelamos e vemos a curiosidade como valiosa usando esse tipo de frase, é mais provável que outros também adotem a prática. A curiosidade é contagiante. Quanto mais você praticar isso de forma visível com suas equipes, maior será a probabilidade de elas seguirem sua liderança — e é assim que a cultura é construída.
Fonte HBR