Estudos revelam que 9% das empresas saem de uma recessão mais fortes do que nunca. Veja como preparar o terreno para o sucesso.
Análise de mudanças na estratégia:
Para identificar mudanças de estratégia, buscamos saber como a alocação de recursos pela empresa mudara entre o período anterior à recessão e o período recessionário. Para tanto, usamos seis itens do balanço: número de funcionários; custo de mercadorias vendidas normalizado pelas vendas; despesas de P&D; despesas de vendas, gerais e administrativas; despesas de capital; e ativo imobilizado (plant, property, and equipment).
Já que o desempenho da empresa só é afetado por grandes alterações nessa alocação, isolamos essas mudanças em dois passos: primeiro, calculamos variações ocorridas durante cada recessão e as ajustamos à média do setor; segundo, determinamos em que percentil cada variação dessas se situava e presumimos que somente aquelas no percentil 33, superior ou inferior, eram acréscimos ou reduções significativos.
Identificamos quatro grupos com base em combinações específicas de mudanças na alocação de recursos:
Empresas focadas na prevenção. Na comparação com concorrentes, fizeram cortes maiores em um ou mais dos seis itens. Tampouco aumentaram o gasto em qualquer um deles mais do que as concorrentes. Empresas focadas na promoção. Na comparação com concorrentes, aumentaram o gasto em pelo menos um dos seis itens. Não reduziram o gasto em nenhum deles mais do que as rivais. Empresas pragmáticas. Focaram tanto a prevenção (reduzindo o custo de vendas ou o total de pessoal mais do que as rivais) quanto a promoção (aumentando despesas gerais e administrativas, P&D, despesas de capital ou ativo imobilizado mais do que as rivais). Empresas progressivas. Derrubaram custo de vendas, mas não demitiram mais do que rivais. Além disso, na comparação com as concorrentes alocaram mais recursos a itens ligados ao mercado (como despesas gerais e P&D) e a ativos (como despesas de capital e ativo imobilizado).
Calculamos, então, a taxa composta de crescimento anual em três anos da receita e do lucro líquido (EBITDA como porcentagem das vendas), ajustada a médias setoriais, para entender o impacto produzido por essas estratégias no faturamento e no resultado final. O uso de taxas de crescimento permitiu a comparação do desempenho de empresas de grande e pequeno porte; com o ajuste à média do setor, pudemos comparar o desempenho entre setores distintos ainda que a recessão tivesse afetado cada um de modo distinto. Concluímos que empresas cuja receita e lucro tiveram um crescimento 10% maior do que o de concorrentes após uma recessão tinham atingido um desempenho fora de série (nossos resultados comportam, contudo, uma ampla faixa de definições de desempenho “fora de série”: taxas de crescimento de 5% a 20% acima da média do setor). Por último, para calcular a probabilidade de que empresas em cada um dos quatro grupos atingissem um desempenho fora de série, dividimos o número de vitoriosas que tinham empregado uma certa estratégia pelo total de empresas que haviam adotado a estratégia. Os resultados são claros e surpreendentes. Das empresas examinadas em nosso estudo, nada menos que 17% não sobreviveram a uma recessão: faliram, foram compradas ou fecharam o capital. As sobreviventes demoraram muito para se recuperar do golpe. Em cerca de 80% delas, as vendas e o lucro ainda não tinham voltado ao ritmo de crescimento pré-recessão três anos depois de encerrada a crise; aliás, 40% não tinham sequer atingido os níveis absolutos de vendas e lucros pré-recessão ao final desse período. Só um pequeno número de empresas — cerca de 9% da amostra — vicejou após a contração, batendo o desempenho anterior à crise em parâmetros financeiros cruciais e superando as rivais do setor em pelo menos 10% em termos de crescimento de vendas e lucros.
Uma combinação tem a maior probabilidade de garantir a vitória pós-recessão: aquela adotada por empresas progressivas. Lances defensivos dessas empresas são seletivos. Em geral, derrubam custos com o aumento da eficiência operacional, e não enxugando mais a folha do que empresas equivalentes. Já suas medidas ofensivas são abrangentes. Essas empresas abrem novas oportunidades de negócios por meio de investimentos consideravelmente maiores do que os das rivais em P&D e marketing e investem em ativos como fábricas e máquinas. Nelas, o crescimento da receita e do lucro pós-recessão é o melhor de todos os grupos em nosso estudo. É importante entender por que empresas que usam essa combinação se dão tão bem após uma recessão.