O valor da transformação digital

“Mostre-me o dinheiro!” Cuba Gooding Jr., interpretando Rod Tidwell, fez dessas palavras um marco cultural no filme Jerry McGuire . Ele não estava apenas expressando suas preocupações sobre se comprometer com um agente esportivo, interpretado por Tom Cruise neste caso; ele também estava questionando o compromisso de Cruise.

Líderes empresariais, acionistas e membros do conselho têm dito cada vez mais a mesma coisa – embora usando palavras diferentes – quando se trata das transformações digitais e de IA de suas empresas. Embora 89% das grandes empresas em todo o mundo tenham uma transformação digital e de IA em andamento, elas capturaram apenas 31% do aumento de receita esperado e 25% da economia de custos esperada com o esforço.

Esse histórico levanta algumas questões difíceis: vale a pena todo esse esforço digital? Eu realmente preciso liderar meu setor ou ser um seguidor rápido é uma estratégia mais inteligente? Posso criar recursos digitais e de IA que me proporcionem uma vantagem competitiva duradoura ou esse é apenas o preço de fazer negócios na era moderna?

Até que os líderes empresariais estejam convencidos do valor e confiantes em como obtê-lo, é improvável que façam as mudanças difíceis e práticas necessárias para melhorar sua taxa de sucesso, como argumentamos em nosso livro Rewired: How to Outcompete na Era do Digital e da IA . Mas, usando dados proprietários, descobrimos como e onde as transformações digitais criam valor — e o que as empresas podem fazer para vencer a concorrência.

Evidência concreta, valor real

São escassas as evidências concretas que vinculam diretamente a transformação digital e da IA ​​a melhorias nos KPIs operacionais e no desempenho financeiro.

Para resolver esse problema, nos voltamos para o setor bancário, um setor que tem um histórico suficiente com transformações digitais para produzir descobertas significativas e onde possuímos um conjunto de dados longitudinais único.

Primeiro, usamos o benchmark Finalta da McKinsey, que acompanhou o desempenho de 80 bancos globais todos os anos de 2018 a 2022 em relação a um conjunto de 50 métricas normalizadas, como adoção digital/móvel, vendas digitais por produto bancário, número de pessoas em contact centers, e número de filiais. Em seguida, isolamos o desempenho em duas métricas – a porcentagem de adoção móvel por sua base de clientes e a porcentagem de vendas originadas em canais digitais – para definir 20 líderes digitais e 20 retardatários digitais. Essas duas métricas são amplamente reconhecidas no setor como indicadores centrais de um modelo de banco de varejo digital.

Em seguida, combinamos esses dados com o Corporate Performance Analytics da McKinsey para ver como os bancos se comportam em relação às métricas financeiras (por exemplo, retorno total do acionista, crescimento, despesas). Em seguida, realizamos uma avaliação cega (ou seja, a identidade dos bancos estava oculta) da maturidade dos recursos digitais e de IA dos bancos líderes e atrasados.

As descobertas foram impressionantes: os líderes digitais estão criando muito mais valor para os acionistas do que os retardatários. Entre 2018 e 2022, os líderes digitais alcançaram retornos anuais totais para os acionistas de 8,1%, contra 4,9% dos retardatários. Os líderes também tiveram um retorno significativamente melhor sobre o patrimônio tangível antes dos impostos (ROTE), crescendo de 15,5% em 2018 para 19,3% em 2022, em comparação com um crescimento mais modesto de 13,6% para 15,3% para os retardatários.

Esse desempenho financeiro superior é resultado do sucesso dos líderes em aumentar a receita e conter melhor o crescimento das despesas. Entre 2018 e 2022, os líderes digitais aumentaram sua base de clientes ativos em 0,5% e suas receitas de varejo em 0,8% ao ano, enquanto os retardatários digitais tiveram crescimento zero em sua base de clientes ativos e um declínio de 1,4% ao ano nas receitas de varejo. No mesmo período, as despesas operacionais das líderes cresceram 1,3% ao ano, enquanto as retardatárias cresceram quase o dobro (2,3% ao ano). Então, como os líderes são capazes de competir de forma tão demonstrável?

Criando valor difícil de copiar

De onde vem o valor? Vamos olhar sob o “capô digital”. Tanto os líderes digitais quanto os retardatários estão aumentando a adoção de seus aplicativos móveis na mesma proporção, com uma diferença de 14 a 15 pontos percentuais entre eles permanecendo constante ao longo do tempo. (Veja o gráfico abaixo.) Isso não é surpreendente. Assim que um banco apresenta um novo recurso de aplicativo móvel, outros o veem e o seguem com relativa rapidez. O aplicativo móvel é apostas de mesa.

Voltar para as vendas digitais fornece uma resposta muito mais perspicaz. Aqui, a diferença entre líderes e retardatários está crescendo rapidamente, com os líderes quase dobrando sua vantagem sobre os retardatários no período de cinco anos. Na verdade, os líderes digitais aumentaram as vendas digitais de 40% para 70%, enquanto os retardatários cresceram de 8% para 17%.

A razão para esse grande diferencial é que, para impulsionar as vendas digitais, os principais bancos vão muito além do aplicativo móvel para transformar digitalmente o que é difícil de ver e difícil de copiar: o processo de ponta a ponta, da origem ao atendimento e ao atendimento. Para fazer isso, eles devem orquestrar centenas de equipes capazes de desenvolver inovações digitais e de IA, dia após dia, em todas as jornadas de seus clientes e principais processos de negócios.

No front-end desse processo, por exemplo, os principais bancos digitais implantam análises de personalização e campanhas de marketing digital para levar ofertas relevantes aos (potenciais) clientes. No meio desse processo, eles criam uma experiência omnicanal onde os profissionais da agência e do contact center têm as ferramentas e os dados para dar suporte aos clientes em qualquer etapa da jornada de vendas, mesmo que essa jornada tenha sido iniciada online. Esses bancos líderes também fornecem aprovações de clientes em tempo real, graças à decisão automatizada de risco de crédito. No final do processo, eles impulsionam o autoatendimento do cliente por meio de fluxos de trabalho digitais bem projetados, habilitados por uma arquitetura de dados moderna.

O valor dessa abordagem de transformação também é revelado na equipe do contact center. Os retardatários tiveram um aumento de 20% nos últimos cinco anos, pois não conseguiram conter as chamadas recebidas de clientes que entram nos canais digitais. Por outro lado, os líderes digitais conseguiram diminuir a equipe de contact center em 11%, pois se beneficiaram de sua capacidade de atender totalmente à demanda do cliente on-line e fornecer recursos eficazes de autoatendimento.

Saber o que fazer é importante, mas executar o “como” é o que faz a diferença. Vamos ver como um banco dos EUA fez isso para seu negócio de empréstimos garantidos. Tradicionalmente, o banco levava cerca de 45 dias para um cliente obter um empréstimo, em média. O processo envolvia várias solicitações de documentação para os clientes (por exemplo, recibos de pagamento, W2s, cartas de explicação) e os processos de back-end (por exemplo, revisão de arquivo inicial, atribuição de arquivo, relatórios ad hoc) eram altamente manuais.

Para transformar essa jornada, a equipe de liderança do banco reinventou todo o processo. Para acelerar as pré-aprovações, eles desenvolveram um banco de dados de dezenas de milhões de domicílios nos Estados Unidos, combinando atributos de crédito, propriedade e renda usando fontes de dados internas e externas. Esses dados permitiram gerar ofertas pré-aprovadas personalizadas que os clientes poderiam aceitar com um clique. Eles criaram uma experiência do cliente mobile-first, onde os clientes podem personalizar suas ofertas com base em dados em tempo real e finalizar um aplicativo pré-preenchido, seja no celular ou com a ajuda de um funcionário do banco. Eles redesenharam os principais processos (por exemplo, “linhas de montagem” de empréstimos especializados), automatizaram as principais tarefas (por exemplo, limpeza inicial de arquivos) e desenvolveram ferramentas digitais para os operadores aumentarem a produtividade (por exemplo, gerenciamento diário do fluxo de trabalho).

Para possibilitar todas essas inovações, eles implementaram recursos essenciais de tecnologia e dados, incluindo uma plataforma de dados do cliente, modelos AI/ML (por exemplo, modelos de propensão), produtos de dados (por exemplo, renda), um aplicativo digital para clientes e uma ferramenta de fluxo de trabalho para o centro de atendimento, todos implantados em uma infraestrutura de plataforma como serviço baseada em nuvem.

Ao todo, essa transformação exigiu mais de uma dúzia de casos de uso em toda a jornada e programas massivos de gerenciamento de mudanças (por exemplo, treinamento, reequipamento) para agentes em filiais, centrais de atendimento e operações. Mas, apenas 18 meses após o lançamento inicial, o processo de aprovação foi reduzido de 28 para 7 dias. Esse salto permitiu que o banco se tornasse um dos principais originadores de empréstimos garantidos e aumentasse as originações em 35%, ao mesmo tempo em que reduzia o custo de originação em 20%.

As capacidades necessárias para superar a concorrência

Uma empresa que aspira a superar o desempenho precisa fazer o tipo de mudança de ponta a ponta que o banco acima fez em dezenas de jornadas de clientes e processos de negócios principais. Isso só é possível quando ele é religado com capacidades diferenciadas. Nosso estudo de mais de 200 transformações digitais e de IA em grande escala isolou os seis principais recursos que as empresas reconectadas desenvolvem:

Criação de roteiros de transformação ambiciosos e focados . Isso exige que os líderes de negócios alinhem seus esforços em domínios específicos (por exemplo, jornadas ou processos) que são importantes para os clientes e geram valor significativo.

Construindo um banco de talentos digital de qualidade . Os líderes priorizam a criação de um ambiente que atrai engenheiros de alto nível e permite que eles prosperem (por exemplo, planos de carreira personalizados, autonomia).

Um modelo operacional onde centenas de pequenos “pods” multifuncionais compostos de negócios, engenharia e recursos de funções de controle são mobilizados contra soluções prioritárias. Um único proprietário de jornada (ou produto) responsável pela experiência de ponta a ponta.

Um ambiente de tecnologia distribuída e práticas modernas de engenharia de software para permitir que toda a organização – não apenas a TI – desenvolva soluções digitais e baseadas em IA.

Produtos de dados e arquitetura de dados moderna que facilitam o consumo de dados por diferentes partes da organização para seus próprios aplicativos.

O gerenciamento de mudanças para garantir que as soluções digitais sejam adotadas e possam ser dimensionadas, tornando-as fáceis de usar e reutilizar em toda a empresa.

Em nossa avaliação cega dessas capacidades para os líderes e retardatários, descobrimos que os líderes se destacam em todos esses recursos. Ninguém explica o seu sucesso. Todos são necessários. Com essa linha de base, os recursos mais diferenciados são o talento e o modelo operacional, não a tecnologia. Com o tempo, esses recursos criam experiências cada vez melhores para o cliente e reduzem o custo unitário. Seguem-se as recompensas financeiras.

Fonte HBR