Outro líder que treinamos tinha uma abordagem diferente. Ele era um delegador incrível com uma calma lendária. Isso funcionou bem até que surgiu uma crise e sua equipe começou a se sentir perdida e sobrecarregada. Ele permaneceu firme, confiante em seu estilo padrão, dizendo às pessoas: “Não se preocupe, tenho certeza de que você vai descobrir.” Eles não entenderam, os membros da equipe começaram a brigar uns com os outros e, em poucos meses, a empresa perdeu sua posição de líder de mercado.

Em nosso trabalho de treinamento e aconselhamento de líderes seniores, descobrimos que, quando confrontados com situações desconhecidas ou arriscadas, os líderes geralmente confiam em seu manual familiar. Eles agem instintivamente, recorrendo a comportamentos e posturas que funcionaram para eles antes. Mas se seu ambiente operacional experimentar uma descontinuidade, os reflexos – que às vezes ainda podem estar certos – não podem mais ser contados. Para serem eficazes, os líderes precisam superar suas reações padrão e gerar mais opções de como agir nos momentos em que são mais necessários.

Poucas funções de liderança vêm com um mapa do tesouro mostrando uma linha direta para onde o X marca o local. É por isso que a capacidade de gerar vários caminhos para um destino desejado é crucial para o sucesso. Seja perseguindo uma estratégia que pode impulsionar o crescimento de 10x em um negócio, enfrentando uma ameaça potencialmente catastrófica ou guiando uma equipe por um território desconhecido, grandes líderes geram opções para que, quando surgir uma oportunidade ou uma crise, eles possam girar em tempo real e fazer o movimento ideal.

Nossa experiência mostra que o sucesso dos líderes depende de sua capacidade de MOVER – ou seja, estar atento às prioridades, gerar opções para que sempre tenham várias maneiras de vencer, validar seu próprio ponto de vista e se envolver com as partes interessadas para certifique-se de que eles estão juntos para o passeio. (Descrevemos essa estrutura em nosso livro Real-Time Leadership. Para avaliar sua capacidade de MOVER, faça nossa autoavaliação em RealTimeLeadershipInstitute.com.) Neste artigo, examinamos a segunda etapa crucial de nosso modelo. Especificamente, examinamos quatro abordagens comuns de liderança e os cenários em que cada uma pode ser mais útil, e apresentamos um processo para navegar pelas opções em tempo real.

As Quatro Posturas

Dezenas de estudos de pesquisa liderados pelos psicólogos americanos Charles “Rick” Snyder e Shane J. Lopez demonstram como a capacidade das pessoas de alcançar seus objetivos desejados pode ser aumentada ao conceber vários caminhos possíveis. A maioria das pessoas assume que o sucesso em uma tarefa é uma questão de perseverança ou força de vontade. Mas Snyder e Lopez mostram que a força de vontade deve ser aliada à “força do caminho” para gerar resultados bem-sucedidos. A pesquisa deles sugere que, idealmente, você terá quatro ou mais opções ou caminhos para alcançar seus objetivos (prioridades externas). Também demonstra a importância de determinar quem você quer ser como líder em termos de suas forças de caráter e valores (prioridades internas) e como você pode se relacionar melhor com os outros (prioridades interpessoais).

Com base nesse trabalho, desenvolvemos uma abordagem chamada “quatro posturas” para ajudar os líderes a gerar opções de comunicação interpessoal. Pense em como os jogadores de tênis mudam quase instantaneamente sua postura para dar uma resposta ideal a uma bola que passa por cima da rede. O conceito central de nossa abordagem está enraizado na psicologia evolutiva e em como nossos reflexos básicos (luta, fuga e assim por diante) se desdobram automaticamente em circunstâncias novas ou perigosas. No mundo mais evoluído da liderança, as quatro posturas ajudam os líderes a identificar e acessar mais opções interpessoais. As posturas são:

• Incline-se. Assuma uma postura ativa na resolução de um problema. As ações nesta postura incluem decidir, dirigir, orientar, desafiar e confrontar.
• Incline-se para trás. Assuma uma postura analítica para observar, coletar e entender os dados. As ações incluem analisar, fazer perguntas e, possivelmente, atrasar decisões.
• Incline-se com. Assuma uma postura colaborativa, concentrando-se no cuidado e na conexão. As ações incluem empatia, encorajamento e coaching.
• Não se incline. Enquanto uma postura Lean Back envolve observar e analisar, Don’t Lean é sobre ficar parado e disciplinar-se para criar espaço para uma nova solução borbulhar de seu subconsciente. Essa postura também serve para acalmá-lo se suas emoções forem desencadeadas. As ações incluem contemplar, visualizar e estabelecer-se por meio da respiração diafragmática.

Para vencer em qualquer momento de liderança, grandes líderes precisam se desenvolver e ser capazes de acessar todas as quatro posturas. Para ilustrar, vamos considerar um de nossos clientes, Isobel, uma recém-nomeada presidente de uma importante linha de negócios de uma empresa de tecnologia.

Isobel estava com problemas e nos chamou. Ela estava em desacordo com o inconstante CEO da empresa, que tinha a tendência de não ser confiável – contradizendo-se, mudando de posição e muitas vezes fazendo promessas que a empresa não podia cumprir.

“Estou ganhando uma má reputação por ser agressiva nas reuniões do conselho”, ela nos disse em nossa primeira sessão de coaching dois contra um. “Eu apenas digo a verdade – alguém precisa – mas sou eu que estou sendo prejudicado.”

Enquanto conversávamos, identificamos uma lacuna clara entre a percepção dela e a dos outros. Inclinar -se para dentro era sua postura padrão. Como ex-advogada, ela era uma debatedora de classe mundial e seu impacto foi muito mais poderoso do que ela imaginava. Ficou claro que ela precisava superar seu comportamento reflexivo e encontrar outras maneiras viáveis ​​de vencer. Descrevemos as quatro posturas e pedimos a ela que considerasse alternativas para sua abordagem padrão.

“Mas eu preciso ser autêntica”, ela rebateu.

“Claro”, respondemos, “mas você pode usar outras posturas enquanto ainda é fiel a si mesmo”.

Passamos pelas posições uma a uma. Em situações em que Lean In era a melhor escolha, ela viu que poderia ser mais habilidosa calibrando melhor a intensidade de suas observações. Se ela pudesse aprender a recuar e não se precipitar no conflito, poderia desacelerar suas reações e ser mais estratégica sobre quando se envolveria. Se ela aplicasse o Don’t Lean, poderia tomar um momento para respirar, o que poderia ajudá-la a neutralizar sua ativação pelo CEO e manter a cabeça limpa. Ficamos todos surpresos ao saber que perguntar sobre Lean With foi o que levou Isobel a uma nova maneira de operar. Com base no trabalho inovador da professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, sobre segurança psicológica, perguntamos: “E se o seu trabalho na reunião do conselho fosse fazer com que o CEO e os diretores se sentissem seguros?”

Isobel imediatamente abraçou essa abordagem, que apelou para seu lado protetor. Ela espontaneamente começou a pensar nas implicações. Apoiar o CEO provavelmente o ajudaria a se acalmar e tornar as reuniões menos dolorosas para todos. Na postura Lean With, ela também podia tolerar suas contradições ao entender que sua primeira reação nem sempre era sua palavra final. Ela decidiu que apoiaria entusiasticamente os comentários dele quando estivessem alinhados com a avaliação do comitê executivo e se absteria de desafiá-lo reflexivamente quando ele se desviasse do curso, a menos que o conselho estivesse perto de uma votação sobre essa recomendação. Depois de adotar essa abordagem, sua reputação com o conselho disparou. Ela ficou conhecida como uma líder que fez a paz em vez da guerra.

Colocando o Processo para Funcionar

Como você pode adaptar as quatro posturas sem um coach executivo? Recomendamos um processo de cinco etapas para lidar com grandes oportunidades e crises, sejam elas momentâneas ou de longo prazo. Isso permitirá que você escolha o caminho a seguir, em vez de ser impulsionado por reflexo.

Identifique sua postura padrão.

Classifique o quanto você se sente confortável trabalhando com outras pessoas em cada postura. Muitas vezes, esse exercício simples é tudo de que nossos clientes precisam para identificar sua postura padrão, mas, se houver alguma dúvida, reflita sobre o feedback que você recebeu, como uma revisão de 360 ​​graus. Você pode se considerar um líder Lean With porque prefere decisões baseadas em consenso – mas isso é correto? Quando você tem poder como líder, as pessoas raramente dizem a verdade sobre como você se comporta. Seja honesto com você mesmo.

Reflita sobre situações de alto risco.

A postura que você assume sob estresse é diferente da sua postura padrão? Pense nas instâncias em que você foi capaz de girar no momento se sua postura padrão não estava levando ao resultado desejado e compare esses momentos com os momentos em que você teimosamente manteve uma abordagem falha. O que o impediu de mudar para uma opção diferente? Hábito? Pânico? Como você pode aproveitar as experiências quando se saiu bem e ao mesmo tempo evitar erros?

Determine a postura ideal com base em quem você está interagindo.

A maioria dos líderes com quem trabalhamos está familiarizada com a Regra de Ouro de tratar os outros como você gostaria de ser tratado. Mas os melhores líderes com quem trabalhamos empregam a Regra de Platina – tratar os outros como eles gostariam de ser tratados, o que pode ser diferente do que o líder gostaria de ver em seu lugar. Imagine um introvertido repentinamente interrompido por um extrovertido que pretende ser útil oferecendo uma conversa estimulante. Ou, ao contrário, um extrovertido carente de encorajamento que acaba se sentindo ignorado por um introvertido cuja intenção é oferecer espaço e tempo para pensar. Para viver de acordo com a Regra de Platina, torne-se um observador perspicaz das outras pessoas e de si mesmo. Observe a linguagem corporal, o tom de voz, o contato visual e as reações ao que você faz e como se move.

Faça um plano.

Quando surgir um problema interpessoal, crie espaço em tempo real para descobrir como lidar com isso. Essa batida no tempo pode durar apenas alguns segundos, mas o objetivo é fazer uma pausa e obter clareza sobre sua intenção para que você possa ser deliberado em sua reação. Como você quer se relacionar, agora? Reconheça que sua postura padrão estará puxando você, mas lembre-se de que você tem a opção de escolher uma diferente. Todos nós precisamos retroceder em algumas posturas e desenvolver outras.

Mesmo se você não estiver em uma situação em que deva pensar rapidamente, poderá usar as quatro posturas para desbloquear opções e criar um plano com antecedência. Suponha que você precise comunicar uma mudança na direção estratégica para sua equipe, como uma mudança de um grande esforço de transformação de custos para uma estratégia de crescimento. Primeiro, incline-se e crie uma lista de opções de como você pode atrair as pessoas da melhor maneira. Quando achar que terminou, recoste-se e seja ainda mais objetivo. Pergunte a si mesmo: “O que mais alinharia a equipe?” Em seguida, Lean With consultando outras pessoas sobre o que elas acham que são as opções para você criar um clima positivo e de confiança no qual a mudança será mais bem recebida. E então Don’t Lean e veja se mais alguma coisa vem à sua mente. Coloque o problema em segundo plano por um momento e deixe seu subconsciente trabalhar.

Procure sinais de que é hora de girar.

Para criar o impacto que você deseja, você precisa estar ciente de quaisquer efeitos negativos que uma determinada postura está causando nas pessoas ao seu redor. Este será o seu sinal de que é hora de adotar um novo. Se o Lean In é o seu padrão (como é para muitos líderes), reconheça que fazê-lo com muita frequência – ou com muita força – pode desligar os outros, especialmente quando você está em uma posição de autoridade. Nas reuniões, preste atenção em quanto você está falando em comparação com os outros. O software de transcrição automatizada pode fornecer dados mostrando se sua voz é (ou não) a dominante na sala. A maioria dos líderes fica surpresa com o quanto eles precisam mudar para Leaning Back ou Leaning With. Concentre-se em ouvir com o objetivo de compreender. Conscientemente, pegue-se não apenas quando estiver entrando na conversa, mas também quando parar de ouvir com atenção e começar a pensar em sua resposta. Depois que alguém terminar de falar, respire três vezes antes de responder.

Se Lean Back for o seu padrão, observe como sua equipe está reagindo: seu pessoal está engajado com olhos brilhantes e alertas? Eles estão se afogando em dados? Você pode ganhar mentes com análise, mas ser excessivamente objetivo pode fazer com que perca corações. As pessoas não ficarão ansiosas para trabalhar a noite toda para cumprir um prazo, mas sim por um líder inspirador e atencioso. Você também deve observar a si mesmo: você está se segurando quando deveria falar para ajudar sua equipe?

Quando seu instinto padrão é se apoiar, tenha cuidado ao usar a postura para evitar conversas difíceis ou aceitar um desempenho ruim porque você “se importa”. Como líder, você pode achar difícil ver alguém lutando, mas apoio é diferente de proteção. Olhe para trás durante uma semana ou um mês e pergunte a si mesmo quantas vezes você ignorou um problema de desempenho, temendo que falar pudesse ferir os sentimentos da outra pessoa. Você elogiou os membros da equipe quando deveria estar pressionando por melhores resultados porque estava preocupado com a reação deles? Lembre-se, quando um pintinho tenta desesperadamente abrir sua casca, você não deve ajudá-lo. Se o fizer, pode morrer. A luta é como ele fortalece seus músculos para que possa sobreviver no mundo.

Não é comum que Don’t Lean seja uma postura padrão, mas as pessoas geralmente confiam demais nela em situações de alto risco, às vezes desligando sob ameaça. Isso leva a erros de omissão. Olhe para trás em seu calendário e pergunte se houve momentos em que você não respondeu aos outros ou rejeitou suas preocupações porque isso poderia ter aumentado seu nível de estresse. Você evitou ativamente uma situação, como uma dinâmica de equipe difícil, esperando que o problema de alguma forma se resolvesse sozinho ou que outros o resolvessem sem a sua participação? Se você é suscetível a esse tipo de comportamento, esforce-se para reconhecer quando isso está acontecendo, observe como é e considere outras posturas que você possa adotar.

Como regra geral, é melhor Lean In quando sua equipe parece sem direção e precisa de ajuda para se organizar ou galvanizar. Incline-se para trás quando mais informações ajudarem a fundamentar você, sua equipe ou as partes interessadas. Lean With quando as pessoas precisam de apoio, encorajamento ou motivação. Não se incline quando a equipe precisar resolver algo por conta própria e sua presença impedir seu progresso. Ao mesmo tempo, injete calma e confiança se eles parecerem frenéticos. (Para um resumo, veja a exposição “Um Guia para as Quatro Posturas”.)

Seja qual for a postura que você adotar, saiba que pode usá-la com vários níveis de intensidade. Por exemplo, um comentário Lean In pode ser uma diretiva ou uma sugestão, e você pode Lean Back com um mergulho profundo em um problema ou um conjunto mais cirúrgico de perguntas. Sua escolha de enquadramento deve depender do que funcionará melhor para a outra pessoa, dada a situação em questão. À medida que você trabalha para melhorar sua capacidade de usar cada postura, é melhor calibrar seu comportamento de acordo com seu nível de conforto. Se Inclinar-se for desconfortável, por exemplo, esforce-se para comunicar mais uma coisa do que você faria de outra forma. Se você não se inclinar para trás o suficiente, tente fazer uma pergunta em vez de fazer uma declaração.

As quatro posturas em tempo real

O domínio das quatro posturas é ser capaz de ler cada momento e mudar sua postura rapidamente, sob circunstâncias estressantes. Para as interações de maior risco, você precisará recorrer a todos os quatro. Considere um cliente nosso que, após um trabalho considerável para dominar as quatro posturas, conseguiu colocá-las em ação durante um momento tenso.

Nathan, o CFO de uma empresa pública de assistência médica, recebeu a notícia de que sua maior unidade de negócios havia ficado aquém de sua última previsão de receita, colocando em risco os ganhos da empresa no trimestre. Nathan convocou uma reunião urgente com Ted, o novo presidente da linha de negócios. No escritório de Nathan, Ted parecia que não dormia há dias e parecia tenso como uma bobina.

Nathan não ficou imediatamente claro qual postura era ideal para iniciar a reunião, então ele escolheu Don’t Lean para ver o que vinha à tona. Ele respirou fundo para se acalmar. Ele notou que seu reflexo era inclinar-se para trás e interrogar Ted sobre a situação. Ele também percebeu que estava se sentindo pego de surpresa pelo déficit de receita, mas como Ted seria responsabilizado pelo CEO, Nathan não precisava criticar Ted também. E ele estava com raiva de si mesmo por ter assinado o que se revelou uma previsão irracional.

Inclinando-se com, Nathan disse: “Isso é difícil para todos nós. Como vai?” Ted, que se preparava para a condenação, ficou surpreso. Ele descruzou os braços e falou sobre o preço que isso estava cobrando de toda a sua equipe. Nathan disse: “O que está feito está feito. Vamos desempacotar juntos.” Ted assentiu.

Inclinando-se para trás, Nathan ajustou seu instinto para lançar uma enxurrada de perguntas e optou por uma pergunta mais aberta para reduzir a defensiva de Ted: “Como devemos abordar isso para chegar às causas principais?” Ted sugeriu que eles poderiam começar explorando quanto do déficit era resultado do ambiente operacional, quanto eram desafios de execução e quanto era uma falha no modelo de previsão. Juntos, eles identificaram a origem do problema e desenvolveram um plano para recuperar parte da lacuna de receita.

“O quê mais?” Nathan perguntou quando a reunião chegou ao seu aparente fim. Sua abordagem calma motivou Ted a falar diretamente. “Você e o CEO tomaram uma decisão de cima para baixo para aumentar nossas metas no momento em que a perspectiva macro estava ficando instável. Não queríamos desapontá-lo, então acabamos exagerando. Se você tivesse me consultado na época, eu teria dito que tínhamos menos de 20% de chance de chegar lá.”

Nathan achou doloroso ouvir isso, mas também sabia que era o cerne da questão. Inclinando-se e apoiando-se, ele disse: “Ted, você e eu ainda estamos nos conhecendo. Eu sabia que estávamos nos alongando, mas coloquei as chances em 60% a nosso favor. Se eu soubesse o que você acabou de me dizer, poderia ter ocultado a orientação de ganhos.

“Você não parecia muito aberto a opiniões”, Ted respondeu.

Absorvendo o comentário, Nathan usou Lean With novamente. “Eu não quero que você se sinta assim. Tudo bem ter pontos de vista fortes. No futuro, quero que você saiba que o CEO e eu queremos um debate real, então não se contenha.”

Continuando com o Lean In, Nathan acrescentou: “Ainda podemos fazer uma ligação que você não goste, mas precisamos ter um diálogo rigoroso para chegar a uma decisão melhor para a empresa”. Ted apreciou a franqueza de Nathan e foi receptivo às novas diretrizes. Essa não foi a última vez que a unidade de negócios de Ted apresentou um desafio a Nathan, mas graças à resposta ágil de Nathan, foi a última vez que a causa foi falta de comunicação e feedback honesto.

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Criar opções para gerenciar relacionamentos interpessoais requer habilidades de observação aguçada em tempo real e capacidade de autorregulação em situações estressantes. Mas, acima de tudo, é preciso humildade para reconhecer que a abordagem que mais ajudou a elevá-lo a uma função de liderança nem sempre será a correta a ser empregada como líder. Nenhuma organização pode sobreviver se for liderada por pessoas que se apegam à mesma abordagem em todas as situações. Assim como as organizações mais duradouras são ágeis e adaptáveis, os melhores líderes também são.

Nota do editor: David Noble e Carol Kauffman são os autores de Real-Time Leadership (Harvard Business Review Press, 2023), do qual este artigo foi adaptado.

Fonte HBR