Um equívoco comum sobre o papel do CEO é que ele é o tomador de decisões final e que o prêmio de conseguir essa posição cobiçada é que agora você pode tomar todas as decisões. Na realidade, o papel do CEO é muito mais moldar do que tomar decisões.

Há uma razão fundamental para essa diferença sutil. As organizações enfrentam diariamente inúmeras decisões e seria impossível um CEO estar envolvido em cada uma delas. Tentar fazê-lo atrasaria toda a operação e poderia até mesmo paralisá-la. Como resultado, em vez de tomar decisões diretamente, o papel adequado do CEO é permitir que outros tomem decisões que o CEO possa apoiar. É claro que há momentos em que o CEO deve ser o decisor final, mas a abordagem do CEO deve ser inspirada na navalha de Occam: quanto menos decisões o CEO puder tomar, melhor.

Os CEOs têm diversas ferramentas à sua disposição para moldar as decisões em suas organizações. Alguns estão no nível da organização como um todo. Os CEOs podem moldar as decisões alinhando todos em torno de um propósito comum, articulando prioridades e estabelecendo metas. As decisões também são moldadas pelo desenvolvimento de uma estratégia clara, pela adoção de uma estrutura organizacional que permita a distribuição adequada de responsabilidades e pela promoção de uma cultura forte. Um sistema claro de medição de desempenho e recompensa também pode ajudar.

Mesmo enquanto constroem o contexto mais amplo que molda as decisões em toda a organização, os CEOs não podem afastar-se totalmente da tomada de decisões. Na verdade, devem escolher onde e como se envolvem pessoalmente na tomada de decisões.

O cenário de tomada de decisão em qualquer organização é vasto. Um mapa útil é pensar em categorias de decisões num eixo (por exemplo, estratégia, estrutura, cultura, pessoas, produtos, investimentos, etc.) e no nível organizacional em que as decisões precisam ser tomadas no outro eixo (por exemplo, nível corporativo). , unidade de negócios, região, função, subsidiária, fábrica, escritório, etc.). Os CEOs devem escolher como se envolver pessoalmente para moldar as decisões em todo esse cenário. Isto envolve, em cada intersecção de categoria e nível, determinar até que ponto estão envolvidos na concepção do processo de tomada de decisão, escolher quando participar directamente, monitorizar o trabalho e criar clareza sobre quando e por quem uma decisão será tomada. . Esta estrutura baseia-se nos 25 anos que passei ao lado de colegas ensinando workshops de CEO na Harvard Business School,

Projetando o Processo

Os CEOs podem influenciar qualquer decisão projetando cuidadosamente o processo de tomada de decisão. Isto envolve definir parâmetros como quem estará envolvido, quais perguntas responder, que tipos de informações coletar, quais barreiras manter em mente, quantas reuniões realizar, a estrutura das discussões e o que será decidido quando e por a quem. O CEO pode desempenhar um papel importante na concepção de alguns processos de tomada de decisão e um papel mais leve em outros.

Por exemplo, um CEO que estudámos esteve fortemente envolvido na concepção do processo para fazer escolhas importantes de carteira, tais como manter, desinvestir e adquirir empresas. Trabalhando com seus subordinados diretos e um pequeno grupo de gerentes de alto potencial, ele definiu as métricas para avaliar cada negócio, escolheu um conjunto de rivais para comparar o desempenho, estabeleceu um prazo de três meses para concluir a análise e estabeleceu reuniões semanais de três horas durante as quais a equipe analisou o progresso e concordou com os próximos passos.

O mesmo CEO delegou ao seu CFO e CHRO a tarefa de preparar recomendações para mudanças estruturais que resultariam em metas de redução de custos em serviços compartilhados como RH, TI e finanças. Além de especificar que queria que os dois trabalhassem juntos para identificar poupanças de custos superiores a 15%, deu-lhes total liberdade para conceberem um processo para gerar estas recomendações.

Estes dois exemplos ilustram a intencionalidade que os CEO devem trazer para estas escolhas de design. Dependendo do assunto específico que pretendem influenciar, devem escolher os vários parâmetros (por exemplo, quem incumbir, que objetivos/métricas definir, que prazo estabelecer e que expectativas criar) e identificar quais as questões que pretendem abordar. estar pessoalmente envolvidos, e quais outros eles estão felizes em delegar e confiar que outros farão.

Participando do Processo

Os CEO devem então escolher o quanto desejam participar nas várias fases do processo de tomada de decisão. O CEO pode estar ativo em cada etapa, verificar de tempos em tempos ou envolver-se em um ponto específico, como no início, no meio ou no fim.

As escolhas dos CEO sobre quando e como intervir pessoalmente em situações de tomada de decisão refletem frequentemente o seu desejo de tornar as suas equipas participantes ativos na decisão, como forma de aumentar a adesão. Se observarmos os CEO nestes ambientes, o que é surpreendente é quantas das suas ações visam orientar os outros para uma decisão, em vez de influenciar abertamente a decisão de uma forma que possa parecer opressiva. Eles fornecem essa orientação desafiando o processo, elevando o nível, fazendo perguntas difíceis e exigindo melhores respostas. Embora os CEO estejam envolvidos, eles têm o cuidado de deixar a tomada de decisões propriamente dita para os seus colegas.

Por exemplo, o CEO que concebeu o processo de revisão estratégica do portfólio participou em cinco das 12 reuniões. Ele compareceu aos dois primeiros para definir o tom e a direção certos. Ele então permitiu que a equipe fizesse o dever de casa. Ele fez um check-in no meio do processo para garantir que tudo estava no caminho certo. Finalmente, voltou a envolver-se, participando nas duas últimas reuniões, quando o grupo apresentou as suas recomendações.

Em contrapartida, no fluxo de trabalho de redução de custos, ele não participou de reuniões e, em vez disso, pediu ao CFO e ao CHRO que o informassem sobre o progresso e buscassem sua opinião sempre que achassem que seria útil.

O nível de participação pessoal que os CEO escolhem em situações como estas reflete o quão rigorosamente desejam gerir cada processo, a importância que atribuem à decisão, o nível de confiança que têm nos líderes envolvidos em cada caso e o quão dispendioso eles consideram que isso é necessário. seria intervir e mudar o rumo à medida que o processo se desenrola.

Monitorando o Trabalho

Os CEOs também devem escolher o quanto desejam estar pessoalmente envolvidos no monitoramento do trabalho. Fornecer feedback à medida que qualquer processo de tomada de decisão se desenrola é um elemento vital do papel do CEO. No caso de revisões periódicas, os CEOs descrevem-se como monitores que devem verificar se as coisas estão no caminho certo e se a organização está executando conforme planejado. Às vezes, os CEOs descrevem o seu papel como treinadores, educando as pessoas, fornecendo feedback construtivo e ajudando a melhorar o desempenho, ao mesmo tempo que fazem pouco para realmente influenciar a decisão final em discussão.

Ao monitorar pessoalmente os processos de tomada de decisão, os CEOs estabelecem padrões, incentivam o alinhamento e permitem a correção do curso. Em alguns casos, o CEO pode reunir-se regularmente com a equipa para monitorizar o progresso. Em outros, eles podem verificar apenas ocasionalmente para garantir que tudo está no caminho certo.

Uma escolha importante ao monitorar os processos de tomada de decisão é a altitude, ou nível de granularidade, em que o CEO deseja se envolver. Os CEOs podem optar por se envolver em alto nível ou se aprofundar nos detalhes. Alguns CEOs definem estas expectativas de altitude antecipadamente; outros os escolhem estrategicamente em tempo real para manter a equipe alerta e preparada para interagir com eles em qualquer altitude que desejarem. Embora a equipe possa encarar isso como inconsistência ou imprevisibilidade, imagine-se nesta posição: você poderia se preparar mais detalhadamente para uma série de reuniões se souber que o CEO pode fazer perguntas que vão desde o panorama geral até os detalhes mais essenciais?

Tomando a decisão

Para algumas questões, como a definição das metas gerais de desempenho da empresa, o CEO pode ser o principal tomador de decisões, optando por tomar a decisão final após a apresentação de um conjunto de recomendações. Noutras situações, o CEO pode optar por consultar um pequeno grupo de executivos-chave e membros do conselho, como no caso de acordos de fusões e aquisições, ou ao selecionar membros da equipa de gestão de topo. Em outras situações, como na formulação da estratégia de uma unidade de negócios, o CEO pode permitir que outros, como os chefes da unidade de negócios, tomem decisões e depois as endossem. Ainda noutras circunstâncias, como decidir quais os projectos de I&D que a empresa deve prosseguir, embora o CEO possa participar em algum momento para compreender melhor as escolhas em consideração, o CEO pode delegar a decisão final a um gestor sénior, como o chefe de I&D,

Fatores a serem considerados na escolha de quanto se envolver

Os CEOs costumam usar vários critérios para determinar o nível de envolvimento pessoal que têm em todo o cenário de tomada de decisões. Estes incluem a importância estratégica da decisão: Será que ela importa para as principais prioridades do CEO e tem implicações a longo prazo para a direção, visão ou missão da empresa? As decisões estratégicas de alto nível quase sempre justificam o envolvimento direto do CEO. Outros factores que podem influenciar o envolvimento do CEO incluem o impacto da decisão na saúde financeira da empresa, quer em termos de receitas, custos ou rentabilidade; ou o risco associado à decisão, seja em termos de perda potencial, implicações legais ou danos à reputação da empresa. Se uma decisão envolver a alocação ou realocação de recursos significativos – como investimentos de capital ou recursos humanos – poderá justificar a supervisão do CEO.

Os CEOs também podem levar em consideração até que ponto a decisão impacta os valores fundamentais e a ética da empresa. Qualquer decisão que possa desafiar ou redefinir estes valores exige um maior envolvimento do CEO. As decisões que estabelecem um precedente para futuras ações ou políticas da empresa muitas vezes também exigem o envolvimento do CEO.

Se uma decisão abrange vários segmentos da organização ou tem o potencial de levar a divergências ou conflitos internos significativos, o CEO deve envolver-se mais e considerar tomar a decisão final. As decisões que terão um impacto notável nas principais partes interessadas — incluindo acionistas, grandes clientes, reguladores — também poderão chamar a atenção do CEO. Decisões urgentes, especialmente aquelas que devem ser tomadas rapidamente para enfrentar desafios imediatos ou capitalizar oportunidades, podem justificar a atenção imediata do CEO.

Embora os CEOs tendam a concentrar-se nestas decisões mais significativas, alguns CEOs observam sabiamente que encontram benefícios em envolver-se periodicamente diretamente na tomada de decisões sobre questões menores ou em níveis mais baixos da organização. Por exemplo, o CEO pode envolver-se em algumas decisões muito distantes do topo, como a estratégia para uma unidade de negócios incipiente ou a concepção de um programa de desenvolvimento executivo, porque pretende sinalizar a sua importância para a empresa. Estas oportunidades simbólicas de envolvimento podem ser tão importantes como as questões mais substantivas que justificam o envolvimento do CEO.

A tomada de decisões não é a única atividade em que um CEO deve fazer escolhas conscientes sobre o nível certo de envolvimento pessoal. Os CEOs devem ser estratégicos sobre quando interagir pessoalmente com clientes, investidores, reguladores, meios de comunicação e outras partes interessadas. Eles devem decidir quais cargos seniores exigem uma entrevista com o CEO como parte do processo de contratação. Eles devem decidir quando e com que frequência se envolverão com diretores individuais em conversas individuais entre as reuniões do conselho completo. Fazer as escolhas certas sobre o nível de envolvimento pessoal é fundamental para a eficácia global de um CEO.

Concluindo, o papel do CEO não consiste em tomar todas as decisões, mas sim em criar um ambiente no qual as decisões sejam tomadas de forma eficaz. Ao moldar decisões em vez de tomá-las, os CEOs capacitam as suas equipas, promovem a agilidade e conduzem a organização rumo ao sucesso. O CEO é mais um maestro, orquestrando as diversas partes para produzir resultados harmoniosos, do que um ditador emitindo comandos. É uma mudança de perspectiva necessária quando os líderes assumem esta posição de destaque e pode ser transformadora para muitos líderes e organizações.

Fonte HBR