A liderança está passando por grandes mudanças à medida que os Baby Boomers transferem poder para líderes emergentes nas gerações Gen X, Millennial e Gen Z. Essa mudança geracional está trazendo consigo uma mudança no estilo de liderança, de líderes como gerentes capazes para líderes como grandes treinadores de pessoas.
Enquanto nos últimos anos muitos líderes contrataram coaches externos, alguns foram além, conceituando seus trabalhos como executivos como fundamentalmente sobre coaching . Um exemplo de grande treinador é Bill Campbell, que começou sua carreira como treinador do time de futebol da Universidade de Columbia e mais tarde ficou conhecido como o “Treinador do Vale do Silício”. Bill atuou como confidente de confiança e coach executivo para muitos dos empreendedores que construíram o Vale do Silício, incluindo os cofundadores do Google Larry Page e Sergey Brin, o atual CEO da Alphabet Sundar Pichai, Steve Jobs da Apple, Sheryl Sandberg do Facebook, Jeff Bezos da Amazon e Jack Dorsey. Campbell rejeitou a noção de liderança de “comando e controle”, dizendo: “Seu cargo faz de você um gerente; seu povo faz de você um líder.”
Assim como grandes atletas procuram grandes treinadores, as melhores pessoas querem trabalhar para líderes que as treinem para atingir seu pleno potencial e que as ajudarão a se tornarem melhores treinadores. O que significa conceituar liderança como coaching? Para responder a isso, desenvolvemos a sigla COACH para descrever como os líderes de hoje devem trabalhar com as pessoas. Como líder de coaching, você precisa ser para seus colegas de equipe, organizá -los em seu “ponto ideal” , alinhá – los em torno do propósito e valores da organização, desafiá-los a alcançar seu pleno potencial e ajudá- los a alcançar seus objetivos .
Vamos examinar cada elemento desses cinco aspectos que fazem grandes líderes de coaching.
Cuidado: Construa Compreensão e Confiança
Hoje em dia, as pessoas não se engajarão por completo – mente, corpo e espírito – até que acreditem que seu líder se importa com elas. Eles buscam uma conexão pessoal com seu líder antes de investirem totalmente em seus empregos. Isso exige que os líderes forneçam um nível de acesso, abertura e profundidade que antes era tabu.
Em nossa experiência nas organizações e na sala de aula, muitos líderes da geração Baby Boomer relutam em se abrir com os funcionários e preferem lidar principalmente com seus subordinados diretos. Isso é cada vez mais uma responsabilidade, pois os funcionários de hoje exigem conexão e autenticidade em seus líderes. Eles podem farejar falsificações em segundos e não estão interessados em trabalhar com eles. Portanto, os líderes de coaching precisam demonstrar desde o início que se preocupam genuinamente com suas equipes, não apenas em relação ao desempenho geral da equipe, mas em termos de como os indivíduos estão se saindo em suas vidas profissionais.
Como CEO da Carlson Companies, empresa de hospitalidade e viagens, Marilyn Carlson Nelson diz que converteu a cultura da empresa ao demonstrar pessoalmente o quanto se importava com seus funcionários. Ela observa: “Funcionários satisfeitos criam clientes satisfeitos. No negócio de serviços, os clientes entendem muito rapidamente se você se importa legitimamente com eles.”
Organize: coloque as pessoas em seu ponto ideal
A segunda tarefa do líder como coach é conhecer e compreender os pontos fortes e fracos dos membros de sua equipe e suas motivações e desejos. Eles usam essas informações para organizar sua equipe para que todos estejam operando em seu “ponto ideal”, onde seus pontos fortes e motivações intrínsecas se cruzam. Quando as pessoas estão trabalhando em seu ponto ideal, elas são inspiradas, energizadas, realizadas e apaixonadas por seus trabalhos e terão sucesso em seu trabalho.
A criação de uma cultura organizacional focada no ponto ideal exige que os líderes trabalhem diretamente com os membros de sua equipe, não ficando afastados em um escritório ou sala de conferências. Ainda mais importante, os líderes de coaching estão no mercado, onde podem observar as pessoas trabalhando com os clientes para entender como os pontos fortes dos membros de sua equipe se cruzam com as necessidades e desejos dos clientes.
Por mais importantes que sejam essas interações diretas, elas são ainda mais poderosas quando combinadas com a coleta de dados em tempo real por meio de pesquisas com funcionários. Os resultados ajudam a verificar o que o líder vê nas interações diárias e podem informar as decisões para construir uma equipe capacitada e bem organizada, onde todos estão explorando seus pontos fortes.
Alinhar: unir as pessoas em torno de uma visão e propósito comuns
De todas as tarefas exigidas do líder como coach, alinhar os colaboradores com o propósito e os valores da empresa é a mais desafiadora. Em muitas grandes organizações, as pessoas lutam para conectar seu propósito pessoal com o propósito da organização. Para muitos funcionários, identificar-se com metas corporativas que parecem grandiosas ou desconectadas de suas tarefas diárias é simplesmente uma ponte longe demais. O trabalho do líder é dar vida a essas declarações e tornar o propósito e os valores da empresa relacionados ao trabalho de cada funcionário.
Jim Whitehurst, ex-CEO da empresa de software de código aberto Red Hat, conseguiu fazer isso reunindo os funcionários por trás de sua missão de código aberto e zelo por transparência e abertura. “Se as pessoas trabalharem apenas por um salário, elas não irão além, mas se acreditarem em um propósito que transcende o lucro, elas darão tudo o que têm”, diz Whitehurst.
Desafio: Convocar os melhores das pessoas
Assim como os melhores atletas e os principais líderes procuram ativamente treinadores que os capacitem a atingir todo o seu potencial, os funcionários e líderes mais jovens também o fazem. Eles não estão procurando líderes que facilitem as coisas para eles; pelo contrário, eles querem ser desafiados.
Eles querem trabalhar para líderes como o ex-CEO da Amgen, Kevin Sharer, que insistiu que sua equipe de liderança forneça aos funcionários feedback honesto e construtivo, estabeleça padrões de alto desempenho, use metas mensuráveis para acompanhar o progresso e conduza análises operacionais baseadas na realidade e focadas em resultados. .
O líder como coach deve se sentir confortável em esticar as pessoas, empurrando-as para fora de sua zona de conforto a caminho do crescimento pessoal e profissional. Ao fazer isso, eles não apenas se tornam melhores, mas também emergirão como futuros líderes.
Ajuda: Resolver Problemas e Comemorar o Sucesso
Sob o gerenciamento de comando e controle, os executivos criavam sua estratégia, estrutura e processos e, em seguida, delegavam o trabalho aos subordinados para execução. Mais tarde, eles revisaram os resultados e julgaram as pessoas por seus resultados numéricos. Essa abordagem prática não vai funcionar hoje, pois os líderes não são mais juízes, mas colegas.
Os líderes de coaching se envolvem pessoalmente com os funcionários em seu local de trabalho e os ajudam a pensar em opções e resolver problemas difíceis. Quando as coisas vão bem, eles participam de cerimônias de premiação ou reuniões de vendas para reconhecer as pessoas por suas realizações. Quando era CEO da Merck, Roy Vagelos comia regularmente no refeitório da empresa, perguntando às pessoas sobre seu trabalho e seus desafios. Muitas vezes, ele ligava para eles mais tarde para oferecer suas ideias para ajudar a resolver seus problemas.
Nossa própria evolução
Escrevemos isso como companheiros de jornada, não como especialistas que descobriram tudo. Ambos desenvolvemos nossa própria liderança, passando das práticas tradicionais de gestão para o coaching.
Como CEO da Medtronic, Bill passou a maior parte de seu tempo com funcionários em fábricas, laboratórios, escritórios e hospitais, desenvolvendo um profundo senso de cuidado pelos funcionários da Medtronic e respeito por seu compromisso com a Missão Medtronic. No entanto, foram necessárias grandes mudanças organizacionais para colocar as pessoas em seu ponto ideal e alinhá-las ao propósito e aos valores da Medtronic. Ao desafiar as pessoas a atuarem em níveis mais altos e fornecer a ajuda de que precisavam, o negócio se tornou um sucesso retumbante.
Três anos depois de fundar a Three Ships aos 24 anos, Zach, um Millennial, foi confrontado por seus companheiros de equipe, que o agrediram em uma avaliação de 360 graus por se concentrar demais em sua própria capacidade de fazer as coisas rapidamente e por estabelecer padrões que outros não poderia atender. Como resultado, ele começou a mudar seu critério de sucesso da realização individual para a realização da equipe. Uma década depois, ele ainda está nessa jornada, pois solicita feedback frequente de sua equipe. Suas mudanças permitiram que o negócio crescesse muito mais rápido.
Nossas experiências não são incomuns. Nossas conversas com centenas de líderes, de MBAs a CEOs, nos convenceram de que uma mudança importante está ocorrendo. O modelo de liderança está mudando, para melhor, e a fórmula vencedora é ser um bom Coach.
Fonte HBR