Pesquisas mostram que os funcionários que trabalham para gerentes compassivos são 25% mais engajados em seus trabalhos, 20% mais comprometidos com a organização e 11% menos propensos ao esgotamento. Mas muitas organizações parecem ainda não ter recebido o memorando. Eles ainda têm hierarquias rígidas e tratam seus funcionários mais como recursos do que humanos, exigindo horas excessivamente longas, pressionando as pessoas por resultados irrealistas e tratando-os como se fossem todos exatamente iguais, sem levar em consideração sua individualidade.

O que você pode fazer se quiser gerenciar sua equipe com compaixão, mas sua liderança não comprou essa filosofia? Essas seis estratégias ajudarão você a ser um líder compassivo e podem até convencer alguns de seus colegas menos compassivos de que eles podem fazer melhor.

Elabore sua própria definição de compaixão robusta e focada nos negócios.

Alguns aspectos da compaixão se enquadram no que às vezes são chamados de habilidades “leves”, mas um descritor mais adequado é “ativista”. Uma boa definição de trabalho é que a compaixão é o sentimento que você tem quando vê alguém lutando ou sofrendo de alguma forma e sente o desejo de agir para ajudar a aliviar esse sofrimento.

É esse desejo de agir e criar mudanças que diferencia a compaixão da empatia . Por exemplo, você pode ter empatia se se sentir mal porque o requisito atual de voltar ao local de trabalho está criando uma dificuldade pessoal para o membro de sua equipe, mas está sendo compassivo se tomar medidas para alterar o cronograma para que eles possam trabalhar mais confortavelmente. É a ação que faz a diferença.

Modelo de autoconsciência e autorregulação.

Seu comportamento define o padrão. As pessoas percebem como você muda de posição quando recebe novas informações, como lida com a pressão e se está negociando com outro líder em nome delas. Eles olham para ver se você está disposto e tem a capacidade de fazer uma triagem de prioridades ou tomar decisões difíceis, bem como assumir responsabilidades, limpar seus próprios erros e pedir apoio ou perdão quando necessário. É assim que você modela qual é o comportamento apropriado dentro do seu grupo, mesmo que isso não seja verdade para outros departamentos.

Um dos meus clientes se envolveu tentando ajudar a resolver uma disputa entre dois membros da equipe. Durante o conflito, ficou claro que ela havia ofendido um deles e, como parte da discussão, ela expressou seu arrependimento, pediu perdão e explicou como tentaria se comportar daqui para frente. Por meses depois, o colega de equipe ofendido expressou sua gratidão aos colegas e reconheceu que não havia trabalhado anteriormente com nenhum líder que estivesse disposto a enfrentar seus próprios erros assim, e seu comportamento interpessoal começou a melhorar.

Reconheça que você nunca pode ser tudo para todos.

Mesmo que você tente tratar a todos com gentileza e interesse, ainda terá que fazer escolhas sobre onde investir seu precioso tempo e energia. Caso contrário, você está se conduzindo diretamente para o território de esgotamento. Portanto, escolha suas prioridades com cuidado e sem prometer demais. Não adianta fazer grandes anúncios públicos ou pendurar banners com lemas sobre as coisas que você pretende. Já entrevistei muitos funcionários que se referem a essas comunicações com desdém como “sabor do mês” ou “apenas mais uma campanha que teremos que esperar”.

Em vez disso, aprenda com seu pessoal o que importa para o bem-estar deles e tome medidas específicas para melhorar as condições para eles e elevar o moral do grupo. À medida que você começa a progredir, pode começar a apontar quais coisas estão funcionando melhor e, em seguida, começar a abordar a próxima área de interesse. Você não terá todas as respostas, poderá mudar tudo sobre a organização que incomoda sua equipe ou ajudá-los a resolver todas as suas dificuldades, portanto, não crie falsas esperanças ou expectativas – explique quais coisas estão dentro do seu alcance para mudar . E não espere que todos sejam gratos pelo que você está fazendo ou quanto esforço você está fazendo em nome deles. Não é trabalho deles apreciar você, mas a resiliência, a longevidade e o esprit de corps da equipe provavelmente aumentarão.

Por exemplo, um gerente apresentou uma jogada criativa que não exigia nenhuma permissão ou recursos oficiais. Quando seu pessoal estava se sentindo esgotado pelos desafios do trabalho e do ambiente organizacional, ela ajudou cada um a identificar um “projeto de paixão” que apoiasse as metas da equipe e, em seguida, dedicasse tempo de implementação. Os funcionários tiveram o benefício de um horário independente programado para um trabalho profundo, uma oportunidade de aprender sobre coisas que os interessavam e o senso de compromisso e realização pessoal.

Entregar resultados de negócios.

Se sua gerência achar que você não é um líder confiante e bem-sucedido, não poderá continuar cuidando de sua equipe. Saiba o que sua gerência espera de você e use todas as ferramentas de negócios e suporte organizacional que você tem para garantir que sua equipe esteja produzindo, ou não importa o quão compassivo você seja. Quanto melhor você entregar e demonstrar eficácia, mais credibilidade organizacional você provavelmente desenvolverá e, portanto, mais influência terá para obter o suporte necessário para sua equipe.

Você pode precisar ser criativo na substituição de recursos se eles não forem fornecidos. Por exemplo, mesmo se você não estiver recebendo o orçamento de treinamento de que precisa, poderá encontrar podcasts ou tutoriais on-line sobre o assunto que pode compartilhar com sua equipe para ajudar a avançar seu conhecimento. Se você estiver enfrentando um prazo difícil e desafiador, trabalhe ativamente com sua equipe para saber quem pode dedicar mais tempo agora e configure trocas internas para ajudá-los a gerenciar o tempo e a participação.

Demonstrar a importância da realização e responsabilidade.

Compaixão não é ser “legal” ou olhar para o outro lado quando há um problema ou alguém não está à altura. Requer uma compreensão profunda da situação para que você possa tomar a melhor decisão de negócios para todas as partes no momento, o que às vezes significa repreender os funcionários por um trabalho que não concluíram ou por um comportamento ineficaz.

Certamente, preserve a dignidade de todos, dando-lhes o benefício da dúvida, ajudando-os a se reagrupar e reorientar e orientando seus esforços conforme necessário. Mas deixe claro quais são suas expectativas e quais serão as consequências se os compromissos ou metas não forem cumpridos. Não vai se sentir bem para as pessoas se elas virem você se comportando injustamente com diferentes membros da equipe ou agindo como se você tivesse favoritos pessoais.

Apoie seu povo através da conscientização e da defesa.

Quando houver prioridades a serem definidas ou desafios a serem enfrentados, abra a conversa para o grupo: “Como podemos apoiar uns aos outros para fazer isso? Que ideias você tem sobre como podemos fazer nossos melhores esforços ponderados? O que está atrapalhando que eu preciso resolver?” E então aja e veja como você pode influenciar os eventos de maneira benéfica. Quando seu pessoal perceber que você não está apenas soprando fumaça, mas representará ativamente seus interesses para os outros, investirá tempo e energia para mudar suas condições de trabalho e assumirá riscos em seu nome, eles levarão seus outros esforços mais a sério e se envolverão mais profundamente.

Depois de ouvir as preocupações dos membros de sua equipe, um gerente que eu treinei foi ao RH em busca de apoio porque um vice-presidente que não estava em sua cadeia de comando direta estava incomodando membros de sua equipe e outros ao violar as normas da empresa sobre atribuições de trabalho e tratamento de subordinados. Como o gerente estava disposto a arriscar, o RH revisou a situação e disciplinou o vice-presidente. Sua defesa convenceu vários membros da equipe que estavam pensando em sair para ficar com a empresa durante o tempo que levou para conduzir a revisão. Eles achavam que ele era alguém em quem se podia confiar para lidar com problemas e alguém a quem admirar.

. . .

Ser um líder compassivo é ser um bom líder. Pode ser difícil fazer isso quando o resto da cultura parece depender de favoritismo ou negligência. Mas se você aplicar essas seis estratégias e escolher seus tiros, poderá fazer a diferença para seu pessoal e para o negócio. E, eventualmente, outras pessoas fora de sua área podem vir para ver como você foi tão bem-sucedido e aprender com suas ações.

Fonte HBR