Até agora, a importância da diversidade, equidade e inclusão (DEI) no local de trabalho está bem estabelecida. Até o momento, gênero, raça e etnia foram centralizados e, em um grau menor, orientação sexual, deficiência, paternidade e idade foram incluídos. Mas um fator de identidade foi amplamente deixado de fora: a classe socioeconômica.
Pesquisas existentes mostram que subir na escada socioeconômica está se tornando mais difícil , e o preconceito de classe tem demonstrado impacto sobre os ganhos ao longo da vida . Estudos com estudantes universitários de primeira geração também sugerem que disparidades podem acompanhá-los em suas carreiras pós-universitárias.
Poucos estudos investigaram a experiência no local de trabalho de pessoas de diferentes origens socioeconômicas. As diferenças de riqueza influenciam os caminhos pelos quais as pessoas entram e progridem em suas carreiras profissionais? Existem padrões de barreiras e privilégios e, em caso afirmativo, como eles se parecem?
Para preencher essa lacuna de conhecimento, realizamos um estudo com profissionais de primeira geração (FGPs). Também conhecidos como “migrantes de classe”, os FGPs são aqueles que passam das raízes da classe trabalhadora para as carreiras de colarinho branco. Conduzimos uma pesquisa online com 290 profissionais dos setores de serviços públicos e financeiros na Califórnia, seguida de 18 entrevistas detalhadas por telefone, cada uma com duração de uma hora. Incluímos FGPs e não FGPs no estudo para produzir dados comparativos. Aqui está o que aprendemos sobre os FGPs e o que os líderes da empresa podem fazer para apoiá-los.
Os programas estruturados fornecem etapas críticas para os FGPs
Os FGPs eram mais propensos do que outros a relatar que os programas estruturados foram úteis para suas carreiras. Por exemplo, perguntamos a cada participante da pesquisa como eles obtiveram seu primeiro emprego profissional e descobrimos que 23,7% dos FGPs conseguiram seus empregos por meio de um programa de trabalho-estudo na faculdade, em comparação com apenas 7,6% dos não FGPs.
Da mesma forma, os FGPs tiveram quase duas vezes mais probabilidade do que os não-FGPs de relatar que consideraram os grupos de recursos dos funcionários (ERGs) úteis durante o primeiro emprego (23% e 12%, respectivamente). Como um participante do FGP descreveu: “Organizações latinas, organizações hispânicas … você [tem que] se conectar a essas organizações, porque naquela época eu não conhecia ninguém profissionalmente. E realmente não havia ninguém na minha família que tivesse esse tipo de experiência com quem você pudesse compartilhar problemas. ”
Em contraste, os não-FGPs indicaram que eram mais propensos a confiar na família e nos amigos para obter apoio e conselho. Um não FGP do setor financeiro compartilhou: “Meus pais me apoiaram muito. Mas meu pai me apoiou mais, porque ele tinha experiência na indústria … então ele podia se relacionar comigo sobre personalidades e comportamentos que eu vi no escritório. E meio que me ajudou com isso e com alguns termos do setor ”.
Os FGPs também foram significativamente mais propensos a relatar que o desenvolvimento profissional e o treinamento de liderança foram úteis para suas carreiras, contribuíram para promoções e melhoraram seus conjuntos de habilidades.
Os estilos de comunicação profissional no local de trabalho podem alienar os FGPs
“Troca de código” significa adaptar a comunicação, a aparência e os maneirismos de uma pessoa para se encaixar. É amplamente documentado que as pessoas de cor se sentem pressionadas a agir de maneira diferente no trabalho para serem aceitas. Descobrimos que as pessoas oriundas da classe trabalhadora costumam ter sentimentos semelhantes.
Durante as entrevistas, perguntamos: “Olhando para trás, o que você gostaria de ter sabido, entrando no mundo profissional?” Quarenta e três por cento dos FGPs relataram desejar ter aprendido pessoas ou habilidades de comunicação para o mundo profissional, em comparação com 9% dos não FGPs. Um participante da entrevista FGP compartilhou: “Para pessoas como eu, que venho de onde venho, que teve uma vida difícil, eles realmente não tiveram essas interações com os clientes … Como lidar com essas situações [de atendimento ao cliente] [deve ser ensinado ]. ”
Muitos FGPs também relataram estar chocados e desapontados com o fato de que seu trabalho árduo e resultados foram notavelmente menos importantes para suas carreiras do que saber como se comunicar de uma determinada maneira e construir redes. Um explicou: “No começo eu pensei, ah… contanto que eu seja um ótimo trabalhador, certo? Você sabe, eu faço o que preciso fazer, vou ser promovido rápido. Esse não é o caso. O que realmente é, são seus contatos. Construindo essa rede. ”
Os FGPs podem se sentir menos incluídos no trabalho
Algumas das maiores diferenças entre FGPs e não FGPs em nossa pesquisa foram reveladas quando os participantes foram questionados diretamente sobre como se sentiam no ambiente de trabalho profissional. Eles foram solicitados a classificar várias declarações em uma escala de cinco pontos de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Os resultados mostram que os FGPs avaliaram quase todas as afirmações abaixo dos não-FGPs, incluindo: “Meu tipo de personalidade é valorizado”, “Tenho acesso a tomadores de decisão”, “Sinto-me confortável falando sobre minha família e vida pessoal” e “Meu habilidades únicas são valorizadas e utilizadas. ” Isso nos mostra que os sentimentos gerais de inclusão e pertencimento são provavelmente mais baixos para os FGPs.
Existem três etapas que os líderes da empresa podem seguir para apoiar os FGPs e incluí-los nos esforços gerais de DEI de sua empresa.
Seja transparente sobre os programas e recursos disponíveis
A maioria dos líderes entende os benefícios dos programas que ajudam a preparar os funcionários para um maior sucesso no local de trabalho, como ERGs e programas de qualificação e estudo para trabalho. Mas garantir que os funcionários realmente conheçam os programas é fundamental.
Use canais de comunicação formais e informais e incorpore comentários de funcionários ou histórias de sucesso para ajudar a gerar interesse e participação. Da mesma forma, mantenha a programação acessível gerenciando cargas de trabalho para que os funcionários possam participar de forma significativa sem utilizar seu tempo livre.
Se esses tipos de programas ainda não existem em sua organização, considere a criação de um ou mais. Os ERGs podem ajudar a impulsionar o envolvimento e a aumentar o sentimento de pertença. Em nossa pesquisa, vários participantes compartilharam que gostariam que sua empresa tivesse um ERG de “primeira geração” porque eles não se encaixavam em nenhum ERG existente e teriam se beneficiado de um espaço seguro para falar sobre suas experiências como FGPs. A parceria com instituições de ensino externas pode melhorar a qualificação para talentos atuais e novos, e os programas de estudo e trabalho podem ajudar a trazer talentos da FGP.
Faça da comunicação inclusiva uma competência central para todos
Minimizando o jargão corporativoe falar de uma forma que permita que todos, independentemente de sua formação, contribuam é uma habilidade crítica que ajudará a reduzir a pressão sobre os FGPs e outros para a troca de código. Os líderes devem modelar uma comunicação inclusiva e endossar comportamentos que possibilitem que diversas perspectivas e personalidades sejam ouvidas. Ao falar para grupos, use exemplos, histórias e analogias que não sejam específicos a uma determinada classe socioeconômica. Por exemplo, referências a esportes como golfe ou esqui ou pedir às pessoas que relembrem suas férias em família na infância fazem aqueles que não estão familiarizados com essas experiências se sentirem excluídos e confusos sobre o significado da mensagem. Em alguns casos, os gerentes podem exigir coaching individual e feedback direcionado, pois o uso de uma linguagem baseada em classe pode ser um hábito difícil de quebrar.
O treinamento para novos funcionários também pode ajudar a nivelar o campo de jogo. Se sua empresa ou setor usa uma linguagem diferenciada ou vocabulário especializado, crie um wiki interno ou um glossário de termos com definições, exemplos e recursos visuais para ajudar a garantir um entendimento comum da linguagem e dos termos. Se acrônimos e expressões idiomáticas são usados com frequência nas comunicações, certifique-se de que eles sejam explicados, definidos e relevantes para a situação de trabalho para garantir que as pessoas entendam e possam contribuir.
Avalie a cultura e as normas atuais do local de trabalho
Muitas empresas concentram suas estratégias de gestão de talentos no “ajuste à cultura”. Isso pode excluir talentos de alto potencial que podem não estar familiarizados ou não compreender as normas ou comportamentos preferenciais de seu local de trabalho.
Reserve algum tempo para examinar de perto as “regras não escritas” em sua organização e considerar se elas são compreendidas e inclusivas por funcionários de diferentes origens. Isso pode incluir os métodos usados para recrutar e contratar; preferências de como os funcionários devem falar, agir e parecer; ou os critérios usados para selecionar indivíduos para oportunidades de promoção.
Este exercício pode ser feito sozinho ou como parte de uma auditoria DEI mais ampla. Também combina bem com uma atualização da missão e visão organizacional, pois requer pensar criticamente por meio dos valores que são realmente priorizados na organização, que podem ser bastante diferentes dos valores declarados .
Se sua base de funcionários for grande o suficiente para analisar dados demográficos ao mesmo tempo em que protege a privacidade individual, considere adicionar o status FGP à sua coleta e análise de dados para rastrear se podem estar surgindo disparidades na gestão de talentos.
Talvez o mais importante, explore o que você pode aprender com seus funcionários da FGP e como pode tornar seu local de trabalho mais inclusivo continuamente. Ao seguir essas etapas, tome cuidado para não fazer suposições sobre sua experiência ou conhecimento. Em vez disso, inverta o script e aprenda como sua organização pode incorporar e valorizar várias experiências vividas.
Fonte HBR