A princípio, essa mudança estratégica trouxe benefícios: pesquisas acadêmicas realizadas na época constataram que toda essa reorientação foi, no geral, benéfica para as empresas . A justificativa para isso era bastante clara: nas economias desenvolvidas, onde os mercados financeiros são bastante eficientes , os investidores não precisam que as empresas diversifiquem os riscos para eles, porque eles próprios podem fazer isso com mais facilidade e eficiência. E isso, claro, é verdade: os investidores podem criar suas próprias carteiras e alienar e redistribuir seus recursos financeiros à vontade.

Mas com o passar do tempo, a reorientação corporativa começou a exibir as marcas de um modismo gerencial , e possivelmente até prejudicial : as empresas se engajam na reorientação porque é isso que todo mundo faz. O fato de os analistas acharem mais fácil analisar e avaliar empresas de negócios únicos do que empresas diversificadas forneceu ainda mais pressão para reorientar.

É hora de repensar o caso de diversificação?

O problema é que a desdiversificação se espalhou para empresas que, do ponto de vista estratégico, já estão bastante focadas, mesmo que estejam em ramos de negócios diferentes. Por exemplo, a gigante holandesa de eletrônicos Philips costumava estar em negócios como televisão, áudio, eletrônicos de consumo, iluminação, tecnologia médica, semicondutores e máquinas de impressão de semicondutores. Um portfólio diversificado de negócios, com certeza, mas todos conectados por uma tecnologia comum: a eletrônica. No entanto, a Philips também sentiu a pressão para desdiversificar e hoje está firmemente focada em tecnologia de saúde. Muitas outras empresas praticamente se tornaram firmas de um único negócio.

O que analistas e consultores parecem ter subestimado é que o capital não é o único recurso que pode ser realocado e reconfigurado dentro de uma corporação diversificada. Acadêmicos de escolas de negócios há muito argumentam que a lógica da diversificação não é apenas sobre redução de risco: as empresas diversificam em novos mercados para explorar ativos subutilizados ou competências de outro negócio que não podem vender ou explorar facilmente no mercado aberto.

A pesquisa sobre “vazios institucionais”, por exemplo, mostrou como os recursos intangíveis, como a reputação, podem ser mais bem aproveitados e explorados dentro dos limites de uma corporação multidivisional do que por meio de um mecanismo de mercado. Os benefícios da inovação também: os gerentes podem reconhecer e capitalizar mais facilmente as oportunidades de negócios quando elas se enquadram nos limites de uma empresa diversificada do que quando ocorrem no mercado aberto. Em outras palavras, os mercados de ideias , tecnologias e recursos intangíveis geralmente falham e podem ser ineficientes em comparação com o compartilhamento e a coordenação dentro de uma organização, mesmo que essa empresa consista em várias divisões autônomas.

Considere, por exemplo, a empresa Euronet (divulgação: um de nós já trabalhou com eles). A empresa possui três divisões: uma divisão de transferência eletrônica de fundos (EFT), que se concentra principalmente na operação de caixas eletrônicos; uma divisão epay, focada em fornecer transações de pagamento para varejistas, como códigos de pagamento, vouchers e carteiras digitais; e um negócio de transferência de dinheiro, que permite pagamentos internacionais. Estas três divisões funcionam de forma autónoma e a gestão de topo da Euronet absteve-se sabiamente de formular e emitir uma declaração de estratégia conjunta.

A indústria internacional de transferência de dinheiro, no entanto, tem passado por grandes mudanças nos últimos anos, com mais expectativa : novos entrantes e aplicativos, por empresas como Wise, OFX e Moneycorp, têm atraído um grande número de clientes para suas plataformas amigáveis; as criptomoedas estão sendo cada vez mais usadas para transferências internacionais de dinheiro ponto a ponto; e o uso de pagamentos eletrônicos aumentou acentuadamente, principalmente nas economias emergentes.

O negócio de transferência de dinheiro da Euronet, no entanto, foi capaz de inovar e responder a essas mudanças de maneiras que não seria capaz de fazer se não tivesse acesso às capacidades e recursos das divisões EFT e epay no portfólio da Euronet. Recentemente, lançou uma nova plataforma, chamada Dandelion , que não apenas transfere dinheiro para o exterior (como fazem todos os outros players do setor), mas é capaz de fazê-lo em tempo real porque usa a rede e a estrutura regulatória da EFT de sua controladora. divisão, incluindo funções de crédito, débito e entrega de dinheiro. Além disso, ao combinar o Dandelion com os produtos e tecnologia de sua divisão epay, a Euronet oferece aos clientes a oportunidade de vinculá-lo diretamente às suas carteiras digitais e fazer pagamentos, recarregar telefones celulares e pagar contas.

O que permitiu à Euronet responder com sucesso às mudanças significativas que ocorreram em seu setor foi sua capacidade de reunir rapidamente pessoas e tecnologia de diferentes partes da empresa e inovar. Essa transferência e recombinação de conhecimento teria sido quase impossível se as três divisões fossem desmembradas como empresas independentes.

Da mesma forma, antes de separar a maioria de suas divisões para se concentrar apenas em tecnologia de saúde, a Philips havia desenvolvido várias inovações revolucionárias ao combinar conhecimento e tecnologia de suas diferentes divisões. Por exemplo, a inovação “ experiência ambiental ” em sua divisão de health tech — algo que levou a reduções muito significativas na ansiedade do paciente (e consequentemente a uma redução de 80% no uso de sedativos e 70% na necessidade de reexames ) originou-se de sua divisão de iluminação (agora desmembrada). Da mesma forma, a tecnologia Ambilight em sua divisão de televisão (agora vendida) – uma inovação e um diferencial significativoem um mercado amplamente comoditizado – também veio da divisão de iluminação. Além disso, grande parte da tecnologia necessária para as funções de monitoramento em sua linha Health Watch, que oferece dispositivos vestíveis para consumidores , contou com conhecimento e desenvolvedores de sua divisão de tecnologia B2B Health.

Não é apenas a tecnologia que é alavancada nas divisões: a Philips descobriu que sua marca e posição no setor profissional melhoraram a imagem e a reputação de seus produtos em sua divisão de produtos de consumo (agora parcialmente vendida).

Os exemplos da Euronet e da Philips mostram que ter vários negócios, mesmo quando são amplamente independentes, cria opções superiores para potencialmente redistribuir recursos não financeiros rapidamente quando os ambientes mudam ou recombiná -los em novas soluções inovadoras.

Ter opções é particularmente importante em situações de incerteza e criá-las não é algo que o mercado, muito menos investidores individuais, possam fazer facilmente. Também não podemos esperar que start-ups e unidades de empreendimentos corporativos preencham o vazio. As startups não podem explorar facilmente uma variedade de tecnologias e fontes de conhecimento existentes em outras empresas, enquanto as unidades de empreendimentos corporativos e de prospecção geralmente lutam para aplicar as tecnologias externas nas quais investiram. diminuição na capacidade de mudança e adaptação de uma empresa, que pode potencialmente trazer possuir um conjunto de negócios. A ênfase contínua no foco é particularmente lamentável porque as mudanças no contexto externo tornaram a diversificação ainda mais relevante do que antes.

O digital tornou a diversificação mais relevante.

É claro que há custos para essa diversificação e para administrar uma empresa diversificada: se a empresa está buscando explorar o recurso intangível da reputação, por exemplo, ela também terá que adquirir os recursos complementares necessários para administrar a nova linha de negócios. Isso pode incluir tecnologia, mão de obra ou novas cadeias de suprimentos. Pode então ter que operar uma sede onde toda essa expertise esteja presente.

Mas esses custos diminuíram na última década, principalmente devido ao aumento do uso de parcerias e ecossistemas de negócios para ajudar a implementar uma estratégia de diversificação. Por exemplo, a Vodafone pode diversificar para a banca , de forma a explorar as suas capacidades no mobile, sem ter de criar ela própria produtos bancários, porque opera com uma constelação de parceiros. Claro que no passado também existia a opção de trabalhar com outras empresas, mas a coordenação com outras organizações tornou-se mais fácil e, com isso, mais difundida, devido à tecnologia digital, que levou ao aumento da tecnologia de comunicação e padrões de tecnologia, entre outros.

Embora a digitalização tenha diminuído os custos da diversificação, ao mesmo tempo, parece ter aumentado os benefícios da diversificação, principalmente por meio da maior importância dos dados como recurso estratégico. Tradicionalmente, recursos subutilizados tornam-se mais difíceis de explorar à medida que a empresa se afasta de seu negócio principal. Este é certamente o caso de recursos físicos ou conhecimento tecnológico, mas mesmo os benefícios de um recurso intangível como a reputação, por exemplo, têm efeitos limitados se implantados em uma indústria muito diferente de onde foi originalmente criado.

E depois há os dados, que muitas vezes podem ser aproveitados em negócios muito diferentes de onde se originaram. Por exemplo, o Alibaba mudou-se com sucesso para filmes , usando dados comportamentais gerados por meio de sua plataforma de comércio eletrônico. A Apple pode coletar dados comportamentais de seus usuários de relógios Apple, que podem ser analisados ​​e utilizados para desenvolver informações sobre nutrição, compras, entretenimento ou saúde.

O resultado final é o seguinte: com seus custos diminuindo e seus benefícios aumentando graças às tecnologias digitais, o nível ideal de diversificação está aumentando. Assim, a desdiversificação das empresas na última década está ocorrendo em um contexto em que se justifica uma maior diversificação.

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O foco de muitas empresas na última década, muitas vezes feito sob pressão de conselhos, analistas e consultores, foi longe demais. Constelações inovadoras de negócios podem ser difíceis de analisar ou avaliar, mas também possibilitam opções para o futuro, para recombinação e adaptação em tempos incertos. O foco forçado das empresas nas últimas décadas privou-as de uma capacidade crucial, que é ser flexível o suficiente para se adaptar a mudanças imprevisíveis. Isso, em última análise, afeta suas chances de sucesso e sobrevivência.