Ao atingir apenas alguns seletos com esse programa de promoção, criou uma narrativa falsa de que apenas indivíduos de origens sub-representadas precisavam de ajuda para desenvolver essas habilidades e que algo estava inerentemente errado com o desempenho deles. Além disso, esses tipos de programas estabelecem um padrão único de profissionalismo e, portanto, promovem e levam à assimilação – o oposto da inclusão real.

Abordagens como essas podem transmitir que a empresa desvaloriza a necessidade de mudança em todos os níveis. Não é incomum ver o grupo com o menor privilégio esperado mudar seu comportamento para ajudar a alcançar a equidade em uma organização. Raramente alguém se sente seguro e incluído em qualquer dinâmica em que seja o único que se espera que mude. Sugerimos examinar as expectativas de profissionalismo de sua empresa, reformular os programas de desenvolvimento profissional, ajustar os processos de feedback e focar nos relacionamentos. Dessa forma, sua organização pode criar uma cultura inclusiva que celebre a diversidade em vez de nivelá-la.

Que expectativas de assimilação seu local de trabalho tem?

É hora de repensar suas expectativas em torno da assimilação. A assimilação significa absorver as tradições culturais de uma população ou de um grupo, e cada um de nós toma a decisão de assimilar ou não assimilar no local de trabalho. Quase todas as empresas têm expectativas implícitas e explícitas de assimilação “profissional” no local de trabalho quando se trata de linguagem, comportamento ou processos.

Exemplos de assimilação positiva variam de acordo com a organização e sua missão. Um ótimo exemplo de expectativa realista e saudável de assimilação é quando uma empresa pede que os funcionários cheguem na hora. As normas culturais relativas à pontualidade variam e podem ter um impacto significativo nos comportamentos e na percepção, mas não chegar a tempo pode ter consequências graves dependendo da natureza do negócio. Quando há uma necessidade vital de assimilação para alcançar um resultado significativo, é importante que uma organização seja transparente e clara sobre a necessidade de assimilação e por quê. Por exemplo, algumas organizações podem definir políticas rígidas para o código de vestimenta, enquanto outras podem ter regras tácitas sobre adequação, deixando o ônus para os funcionários de interpretar o que será e o que não será aceitável.

Aparecer no trabalho sem gastar toda a sua energia para assimilar é um privilégio. Imagine o esforço emocional necessário para analisar, monitorar e realizar a assimilação consciente em um local de trabalho. Você pode ter que adaptar seu sotaque, por exemplo, ou evitar certas palavras que são comuns em sua cultura no trabalho. Toda essa energia requer sacrifícios emocionais e mentais, impactando assim a capacidade de um funcionário se sentir psicologicamente seguro e sua capacidade de desempenho. Afinal, quando não sentimos que fazemos parte de um ambiente seguro e estável, fica difícil focar nossa energia no crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.

Por essas razões, pedir a outros para assimilar provavelmente sabotar o desenvolvimento profissional focado na diversidade, promovendo a conformidade. Essa conformidade pode ser reforçada por gerentes que apoiam certos padrões culturais. Para analisar as expectativas de assimilação do seu local de trabalho, pergunte a si mesmo:

  • Como estou contribuindo para uma cultura de conformidade?
  • Qual é a motivação por trás do meu pedido de assimilação?
  • Minha motivação está alinhada com nossas iniciativas e valores da DEI?

Os esforços do DEI funcionam melhor quando estão centrados na identificação de uma expectativa realista e saudável de assimilação que ainda permite que os funcionários prosperem e contribuam de maneiras únicas.

Reformulando suas iniciativas de desenvolvimento profissional

Com o que foi dito acima em mente, é importante fazer as seguintes perguntas ao projetar sua abordagem de desenvolvimento profissional:

  • Por que esse treinamento é importante?
  • Quem precisa participar?
  • Que mensagem estamos enviando aos participantes?
  • O que está contribuindo sistemicamente para o problema que estamos tentando resolver?

Reconheça como a organização contribui para os desafios que os funcionários estão enfrentando. A mentalidade de “se pudermos corrigi-los, nosso problema será resolvido” é um sinal de que sua organização está se movendo na direção errada.

A solução para colocar funcionários tradicionalmente marginalizados em cargos de liderança não é apenas esperar que eles se adaptem aos padrões atuais de profissionalismo. Em vez disso, exige a criação das condições certas para que os funcionários contribuam, recebam feedback de desenvolvimento para crescer e desenvolver seu talento e obter acesso equitativo a promoções. Muitas organizações precisarão examinar seus processos e critérios existentes para revelar lacunas que atrapalham as oportunidades.

Aqui estão algumas etapas que você pode seguir para definir mais indivíduos de diversas origens para o sucesso na liderança em sua organização:

1. Reavalie seu relacionamento com a ideia de “profissionalismo”.

Explore cuidadosamente os preconceitos e mentalidades que sustentam como o “profissionalismo” é definido e as expectativas que os funcionários devem atender para serem promovidos à liderança que afetam desproporcionalmente os funcionários de cor. É importante observar que esta etapa não visa diminuir seus padrões de qualificações e comportamentos de liderança. Trata-se de reconhecer quando você pode ter “padrões de conveniência” que mudam dependendo de quem está sendo avaliado.

Ao avaliar um funcionário, priorize estar ciente sobre estar certo. Muitos líderes têm preconceitos sobre escolhas de roupas, linguagem corporal e qual vernáculo eles consideram apropriado para usar em um ambiente de negócios. Se você não estiver ciente de suas próprias suposições, provavelmente operará com ideais hipócritas que podem inviabilizar a carreira de outra pessoa. Aproveite o tempo para desafiar como você percebe alguém e os padrões contra os quais você os mantém. Pense na origem desses padrões. Imagine como é estar no lugar deles. Você está lá para ajudá-los a crescer e se desenvolver, ou está procurando uma razão para determinar que eles não são “adequados”?

Os líderes podem desafiar suas próprias crenças sobre profissionalismo fazendo a si mesmos as seguintes perguntas:

  • Como minhas crenças sobre profissionalismo estão alinhadas com os valores da organização?
  • Como meu preconceito inconsciente afeta minhas ideias e crenças sobre profissionalismo?
  • Como minhas crenças sobre profissionalismo apoiam o crescimento e o desenvolvimento de outras pessoas?

Respostas honestas a essas perguntas o ajudarão a revelar visões desatualizadas e preconceitos incorporados em sua própria mentalidade. Se você estiver com dificuldades, envolva um par extra de olhos e ouvidos para ajudá-lo a verificar seu preconceito na porta e certifique-se de que sua definição de profissionalismo esteja alinhada com seus objetivos de diversidade, equidade e inclusão.

2 . Reconsidere como você usa e dê feedback.

O feedback tem sido apontado como um componente crítico para liderar e desenvolver talentos. Também é necessário pensar sobre o propósito de seus modelos de feedback e como eles podem estar contribuindo ou prejudicando um ambiente focado em DEI.

A pesquisa mostrou que os gerentes são mais propensos a dar feedback acionável e imediato aos homens do que às mulheres. Dinâmicas semelhantes foram observadas com base na raça, habilidade e orientação sexual. Os funcionários que não recebem feedback acionável são menos propensos a se conscientizar das áreas potenciais de melhoria e aproveitar os benefícios desse feedback. Em muitos casos, eles podem ficar frustrados ou sentir que não são reconhecidos por seu trabalho, muitas vezes resultando em resultados negativos, como engajamento reduzido, síndrome do impostor e até rotatividade.

Isso é especialmente importante quando aqueles que não recebem feedback acionável são líderes. Na maioria das organizações, há menos diversidade nos níveis mais altos. À medida que mais mulheres e pessoas de cor alcançam níveis mais altos de liderança, há mais pressão para ter sucesso, dar o exemplo para os outros e “justificar” seu papel. O estresse por ser visto como um bom líder torna mais difícil buscar feedback e crescer com ele.

Outro aspecto importante do feedback é limitá-lo a tópicos relacionados ao trabalho e ao que é realmente necessário para a função de alguém. Nossas expectativas são geralmente um reflexo de nós mesmos. Quando nos concentramos em criar funcionários iguais a nós, ou ignoramos pessoas que têm experiências e conhecimentos diferentes ou criamos uma pressão para que os funcionários trabalhem muito para nos imitar – esforço que poderia ser melhor usado para desenvolver suas habilidades. Aqui estão algumas perguntas para identificar modelos de feedback produtivos versus prejudiciais:

  • O feedback é baseado em critérios subjetivos e expectativas tendenciosas?
  • O feedback está alinhado com os requisitos de sua função e uma necessidade de negócios?
  • Estou esperando que os funcionários assimilem desnecessariamente?

3. Concentre-se na qualidade de seus relacionamentos.

É importante estar ciente das crenças, preconceitos e mentalidades que podem conduzir nosso comportamento. O que é igualmente importante é desenvolver maturidade relacional que reflita nossos valores e apoie nossa visão. Sem a capacidade de pensar e se comportar relacionalmente, seremos incapazes de sustentar qualquer progresso que fizermos.

Melhorar nossa capacidade de ouvir ativamente e ser mais empático, vulnerável e compassivo são algumas maneiras de garantir que nosso desenvolvimento profissional focado na diversidade permaneça. Este trabalho requer paciência, compreensão e graça diante de nossos desafios. Acreditamos verdadeiramente que o desenvolvimento profissional focado na diversidade é uma prática relacional que requer foco e compromisso consciente e intencional, independentemente do programa que você escolher implementar.

Nesse sentido, é vital lembrar que autoria é propriedade. Vemos muitas empresas tentando criar programas DEI para apoiar um determinado grupo sem incluir esse grupo no processo. É surpreendente a frequência com que esta peça está faltando.

Para atender funcionários marginalizados, você precisa dar a eles uma opinião sobre essas iniciativas, projetar programas que considerem suas necessidades e obter sua adesão. Ao mesmo tempo, certifique-se de que seus esforços não coloquem o fardo ou a responsabilidade somente sobre eles. Seja claro sobre suas regras de engajamento e esclareça seus esforços para evitar “estresse dos holofotes” e tokenização. Você precisa perguntar:

  • Que papel os participantes do programa desempenharam no processo de tomada de decisão?
  • Como determinei as necessidades dos participantes?
  • Como vou entrar em contato com os participantes para determinar se o programa foi bem-sucedido?

Diversidade, equidade e inclusão não são realizadas como resultado de um programa ou por causa de boas intenções. Se o processo de desenvolvimento profissional da sua organização coloca a carga apenas no indivíduo, é hora de reexaminar sua abordagem e expectativas. Assim como a necessidade de priorizar esse trabalho é inquestionável, também é inquestionável o entendimento de que se os funcionários mudam e seus ambientes não, o desenvolvimento profissional com foco na diversidade não levará ao progresso.

Fonte HBR