Nos últimos dois anos, os líderes vêm realizando um ato de alto nível: buscando uma base estável ao lidar com uma pandemia disruptiva e imprevisível, lutando para contratar em meio a uma alta de 15 anos de escassez de talentos e reformulando políticas para atender às demandas dos funcionários por mais flexibilidade no trabalho. Várias ondas de variantes de coronavírus e um surto de guerra na Europa deixaram os líderes em um lugar assustador – tentando tranquilizar e focar os funcionários diante da incerteza constante, sem ter ideia real do que acontecerá a seguir. Eles estão sendo instruídos a “abraçar a incerteza” como se isso fosse uma coisa natural e fácil de fazer. (Não é.) E suas próprias lutas com o estresse e o esgotamento geralmente ficam em segundo plano à medida que abordam os crescentes desafios de saúde mental de seus funcionários.
Muitos líderes agora estão no meio do desejo de fornecer uma mensagem clara e otimista aos funcionários e, no entanto, precisam retroceder e girar com bastante frequência à medida que as condições mudam. É uma proposta exaustiva.
Mais do que nunca, os líderes precisam de estratégias práticas para cuidar de si e de suas equipes. Na Potential Project, treinamos milhares de líderes e começamos em um lugar um tanto inesperado – ajudando-os a entender e gerenciar suas mentes. Infelizmente, nenhum de nós pode controlar fisicamente nossa mente, que neurologicamente tem seus próprios padrões e modos padrão, mas podemos treiná-la para que trabalhe conosco e não contra nós.
Aqui estão três coisas que recomendamos aos líderes para liderar nestes tempos de incerteza.
Cuidado com o seu ego.
Embora a maioria de nós goste de se ver tendo os melhores interesses dos outros em mente, a verdade é que nosso ego é uma força poderosa, comprometida com nosso próprio interesse e autopreservação.
À medida que subimos nas fileiras da liderança, nosso ego pode naturalmente ficar inflado. Quando isso acontece, isso nos coloca em maior risco de más decisões e erros. Um ego inflado estreita nossa visão e nos faz buscar informações que confirmem o que queremos acreditar. Perdemos a perspectiva e acabamos em uma bolha de liderança onde só vemos e ouvimos o que queremos, e não o quadro completo. E, diante de contratempos e críticas, achamos mais difícil admitir e aprender com nossos erros.
No verão passado, testemunhamos um bom exemplo de ego em ação. Apesar da aparição e depois do aumento da variante Covid-delta, James Gorman, CEO do Morgan Stanley, afirmou com confiança que seus funcionários voltariam ao escritório em setembro. Ele até ameaçou cortes salariais para quem não seguisse o plano e voltasse ao escritório. Quando sua visão não se concretizou, Gorman pelo menos teve o bom senso de admitir publicamente que estava errado, em vez de dobrar um plano fracassado. “Eu estava errado nisso” , disse ele à CNBC em dezembro. “Achei que estaríamos fora disso e não estamos. Todo mundo ainda está encontrando seu caminho.”
O ego pode matar nossa capacidade de ser ágil em um mundo imprevisível. Mantê-lo sob controle dá aos líderes a liberdade de errar, cometer erros, admitir que são humanos e seguir em frente.
Escolha a coragem ao invés do conforto.
Como seres humanos, estamos programados para abraçar a certeza e a segurança e evitar o perigo e o desconforto. Na verdade, às vezes fazemos quase tudo o que podemos para nos convencer de que ficar na nossa zona de conforto é a melhor coisa a fazer. É aqui que entra a coragem. Coragem é diferente de destemor. Ainda podemos sentir medo de tomar uma decisão difícil ou dar notícias negativas, mas encontramos a força interior para superar o medo, sair de nossas zonas de conforto e seguir em frente.
Pamela Maynard, CEO da Avanade, uma empresa global de tecnologia de 45.000 pessoas, compartilhou conosco sua experiência com medo. Em 2020, com apenas seis meses de atuação como CEO, ela precisava lidar com as realidades da pandemia global. Muitas organizações estavam reduzindo o número de funcionários para manter seus negócios à tona. Mas desde o início, Pam se comprometeu a proteger os empregos, mesmo que isso parecesse um risco. “Como nova CEO, foi um desafio tomar essa decisão porque eu queria entrar como líder, impulsionar o crescimento e atingir minhas metas”, disse ela. “Mas nesta situação verdadeiramente única na vida, minha responsabilidade mais importante era cuidar de nosso pessoal. Não havia outra opção e nenhuma prioridade maior.”
A Pam removeu os requisitos de cobrança para consultores nos primeiros meses da pandemia e elevou os limites de PTO à medida que as pessoas precisavam se afastar. Como líder, ela viu uma oportunidade de demonstrar coragem real para conduzir o navio em tempos difíceis. Ela compartilhou um princípio que a guiou ao longo de sua carreira: “Sinta o medo e faça de qualquer maneira”. Nesse momento, ela enfrentou seu medo de impactar negativamente o desempenho da empresa e decepcionar seus stakeholders e demonstrou os valores da Avanade em ação.
Escolher a coragem em vez do conforto nos coloca em uma posição vulnerável, porque provavelmente sofreremos calor e cometeremos erros ao nos aventurarmos em território incerto. Mas essa vulnerabilidade abre as portas para que outros também sejam vulneráveis. Se enfrentamos nossos medos e às vezes erramos, permitimos que as pessoas vejam nossa humanidade e as convidamos a compartilhar a deles também.
Pratique a transparência do cuidado.
A McKinsey relatou que mais de três quartos dos executivos C-suite pesquisados esperam que o funcionário típico volte ao escritório em algum momento por três ou mais dias por semana. Ao mesmo tempo, quase três quartos dos 5.000 funcionários pesquisados indicaram que gostariam de trabalhar em casa por dois ou mais dias por semana. É compreensível como os líderes veem o retorno ao escritório como algo positivo. Para alguns, sinaliza o fim do caos, um retorno ao conhecido e administrável. Para outros, pode parecer a melhor solução para a experiência real de desconexão e fadiga que o trabalho remoto nos sobrecarrega.
Mas a desconexão nas expectativas e a comunicação pública de planos que vão contra o sentimento dos funcionários é uma mistura perigosa que pode corroer a confiança. A resposta não é que os líderes evitem estratégias e planos impopulares, mas necessários; este é muitas vezes o trabalho árduo da liderança. Mas a abordagem carinhosa e compassiva é ser o mais transparente possível.
Cuidar da transparência significa expor ideias e pensamentos – para tornar visível o que muitas vezes pode ser invisível, sob a superfície. Significa ser aberto e honesto sobre o que está em nossas mentes e em nossos corações. Não retemos informações importantes por medo de como elas serão recebidas ou como seremos vistas. Ao fazer isso, retiramos o poder que vem com o conhecimento exclusivo e nivelamos o campo de jogo. Como resultado, as pessoas sabem onde estão e o que vem a seguir e podem traçar melhor seu curso na vida. A transparência é diferente da franqueza, pois você pode ser sincero e ainda ocultar informações. Quando você é transparente, as pessoas sabem o que está em sua mente. E quando você adiciona carinho à transparência, as pessoas também sabem o que está em seu coração.
A transparência cuidadosa ajuda a colocar os líderes na mesma página que seus funcionários, o que, por sua vez, gera resultados positivos. Na pesquisa do Potential Project , analisamos os resultados quando os líderes e seus seguidores veem o líder liderando com compaixão (com coragem, presença e transparência). A satisfação no trabalho melhora em 11%, o comprometimento organizacional cresce em 10% e o burnout diminui em 10%.
Liderar os outros é difícil em tempos normais, mas nestes tempos sem precedentes de constante mudança e incerteza, é especialmente difícil. A necessidade de determinar o melhor caminho a seguir em meio a informações imperfeitas e tomar decisões impopulares pode deixar a pessoa com a sensação de estar presa em uma bolha escura. Nosso conselho para os líderes é deixar a luz brilhante de sua própria humanidade estourar a bolha e reconectá-lo com aqueles ao seu redor. Admita erros quando estiver errado, escolha a coragem mesmo quando isso o fizer se sentir vulnerável e compartilhe o que está em sua mente e em seu coração. Pode ser assustador no começo, mas é a melhor coisa que você pode fazer por suas equipes e por si mesmo.
Fonte HBR