No começo, as empresas vendiam produtos. E depois passaram a vender serviços. Nos últimos anos, a opção moderna tem sido vender experiências e soluções, resolvendo as necessidades e os anseios dos clientes.

As empresas realmente fazem todas essas coisas; porém, cada vez mais o que elas vendem são projetos. Para entender a diferença pense em uma empresa de calçados esportivos como a Nike ou a Adidas. Um foco em produtos significa se concentrar na venda de tênis de corridas; em experiências, que vendem a adesão para uma academia; já um foco em soluções pode significar que encontraram uma maneira de ajudar o cliente a atingir seu peso desejado. Embora esses apelos claramente ofereçam mais valor do que a simples venda de um par de tênis, também possuem restrições.

A venda de produtos limita as receitas advindas dos clientes — a não ser que você esteja constantemente inovando e atualizando sua oferta de produtos, a queda no número de clientes tende a ser alta, e incentivar novas recompras pode ser difícil. Vender experiências oferece benefícios intangíveis que são difíceis de se quantificar e medir, frequentemente se concentrando em atender as necessidades de um único cliente, evitando qualquer produção em massa. A venda de soluções tornou-se popular no início da década de 2000, quando clientes não sabiam como resolver seus problemas. Mas, nos dias atuais, na era da internet, as pessoas podem fazer a própria pesquisa e escolher soluções sozinhas.

Um foco na venda de projetos significaria ajudar alguém a fazer uma coisa mais específica, como correr a maratona de Boston. A Nike pode oferecer ao cliente seu tradicional equipamento de corrida, mas, além disso, pode incluir um programa de treinos, dieta, treinador, e um sistema de monitoramento para ajudá-lo a realizar seu sonho. O projeto teria um objetivo claro (terminar a maratona) e uma data de início e fim definida.

E esse é apenas um tipo de projeto. Mais do que no caso dos produtos, com projetos as possibilidades são infinitas.

De produtos a projetos na Philips
Pense na evolução da Philips. Fundada em Eindhoven, no sul da Holanda, em 1891 por Gerard Philips e seu pai Frederik, a empresa começou produzindo lâmpadas de filamento de carbono. Atingiu sucesso por meio de uma cultura de inovação e pela rápida implantação de novos produtos. Em mais de um século de uma existência rentável, a variedade de produtos oferecidos pela empresa cresceu exponencialmente. Atualmente, a Philips produz de tudo: desde desfibriladores externos automatizados até iluminação de energia eficiente para cidades inteiras — e chega a usar até tecnologia de sensores inteligentes em escovas de dente.

Essa profusão de produtos significa que a Philips tem liquidez, mas ainda assim as vendas estagnaram na última década, e as preocupações com a empresa atingiram o preço de suas ações. Diante dessa realidade em transformação, a Philips olhou profundamente para si mesma e identificou a ausência de foco e a falta de capacidade de implementação estratégica como elementos fundamentais a serem combatidos. Há cinco anos, com a intensificação da concorrência, o conselho da Philips dividiu a empresa em três empresas diferentes: Consumer Health (Saúde dos Consumidores), Iluminação e Assistência Médica.

Depois, lançou o “Accelerate”, programa criado para acelerar o crescimento por meio da transformação de cada nova empresa independente em uma organização focada. No cerne das mudanças trazidas pelo programa Accelerate estão os projetos.

Ao longo dos anos, a Philips tornou-se uma matriz intrincada e indefinida. A prestação de contas e a responsabilidade foram divididas entre produtos, segmentos, países, regiões, funções e sedes, propondo-se a simplificar a estrutura dessa organização convoluta e arcaica.

Para fazer isso, a Philips priorizou os projetos, identificados como a melhor estrutura administrativa para romper barreiras entre departamentos e encorajar equipes a trabalhar de maneira transversal (end-to-end) dentro da empresa.

Como parte desse processo, a Philips Health Tech foi dividida em três divisões. Um ponto essencial para fazer com que isso desse certo foi o significativo aumento no trabalho realizado por projetos. Em vez de vender alguns produtos todos os anos para os clientes, a empresa passou a criar um sólido relacionamento com eles ao longo de décadas.

Um dos maiores desafios enfrentados pela Philips Health Tech é que a expectativa de vida de seus produtos está ficando cada vez menor. Logo após o lançamento, produtos são copiados pela concorrência, forçando uma redução de preço. Em pouco tempo, passam a ser uma commodity. Isso impede qualquer oportunidade de se passar a ter, a longo prazo, rendimentos mínimos estáveis e elevados. A Philips enfrentou essa situação mesmo com seus produtos de saúde de ponta. Deixar de lado a preocupação com a venda de produtos e passar a se concentrar na comercialização de projetos foi a resposta estratégica para esse problema.

Por exemplo, a Philips vende aparelhos médicos de alta tecnologia. No passado, vendia-os simplesmente como produtos (continuam a fazer isso). Porém, atualmente, a Philips busca projetos nos quais os produtos serão usados. Se um novo centro de saúde está sendo cogitado, a Philips procurará firmar uma parceria desde o início do projeto, incluindo sua administração e manutenção.

Entre os resultados obtidos por meio desse direcionamento para projetos dentro da Philips está uma parceria com a Westchester Medical Center Health Network que busca a melhoria do serviço de saúde para milhões de pacientes por toda a região do vale do Hudson, em Nova York. Por meio dessa parceria de longo prazo, a Philips oferece para a WMC Health uma extensa variedade de projetos de consulta clínica e empresarial, assim como tecnologias médicas de ponta como sistema de imagens, monitoramento de pacientes, telessaúde e soluções clínicas informatizadas.

Com parcerias semelhantes de longa duração com a Philips, hospitais conseguiram melhorar significativamente o volume radiológico e cortar pela metade o tempo de espera por ressonâncias magnéticas. Essas empresas estão constatando uma redução de 35% no gasto com tecnologia, enquanto observam um aumento da qualidade clínica.

A revolução do projeto
A Philips não está sozinha ao passar a se dedicar mais à venda de projetos como forma de buscar uma transformação em sua forma de trabalhar. Na Microsoft, todo o foco da empresa migrou para serviços na nuvem, sendo que a maior parte deles é oferecido como projetos. A empresa possui atualmente cerca de 10 mil projetos em vigor. A Airbnb, avaliada este ano em US$ 30 bilhões, recentemente anunciou que irá começar a vender “experiências” — pequenos projetos turísticos — como alternativa para criar novas fontes de renda e lidar com o crescente escrutínio legislativo em alguns de seus maiores mercados. A indústria biofarmacêutica também está buscando trabalhar com governos e outros compradores focados em programas de tratamentos, em vez de simplesmente oferecer remédios individualmente.

Obviamente, a mudança para se tornar uma empresa voltada para projetos, vendendo projetos em vez de produtos ou serviços apresenta desafios consideráveis para as corporações e seus modelos de negócios. Tendo trabalhado com projetos ao longo de toda minha carreira, posso destacar os seguintes como os mais importantes:

• Fonte de renda. Rendas serão geradas progressivamente por longos períodos, em vez de logo após a venda de um produto. Isso afetará a forma como as receitas são contabilizadas, bem como as políticas de contabilidade e o valor geral da empresa.
• Modelo de preço. Um novo modelo de preço precisará ser criado. É mais fácil colocar preço em um produto, que tem a maior parte de seu custo fixo e variável conhecido, do que em um projeto, que sofre influência de diversos fatores externos.
• Controle de qualidade. Oferecer produtos de qualidade não vai ser suficiente para suprir as expectativas dos clientes. A implementação e a pós-implementação de serviços também terá de apresentar a maior qualidade possível para que se possa ter certeza de que os clientes continuarão a comprar projetos.
• Gestão da marca e marketing. O marketing tradicional concentrou-se em benefícios imediatos a curto prazo. Equipes de marketing precisarão divulgar os benefícios a longo prazo dos projetos comercializados pela empresa.
• Equipe de vendas. A aquisição do projeto não será mais feita pelo departamento de compras de uma empresa. As vendas serão oferecidas para os chefes dos negócios, por isso a equipe de vendas, bem como suas capacidades, terão de ser aprimoradas com estratégia e com a administração de competências de projeto.

Pare por um minuto e pense no que sua empresa está vendendo. É um projeto? Cada vez mais a resposta é clara e afirmativa. Se não for, fique atento, seus produtos podem em breve se tornar parte de um projeto comercializado por outra empresa.

Antonio Nieto-Rodriguez é líder especialista em gestão de projetos e implementação de estratégia, diretor do Escritório de Projetos) da GlaxoSmithKline Vaccines e ex-presidente do Project Management Institute. Anteriormente, trabalhou como chefe da gestão de Portfólio Transversal para a diretoria executiva do BNP Paribas Fortis. É autor de The Focused Organization e dá aulas de gestão de projetos há mais de uma década a executivos seniores no Instituto de Empresa, Duke CE, Solvay Business School e Vlerick.

Fonte HBR