Nas últimas duas décadas, a gestão orientada para o valor do acionista perdeu espaço. Passou a ser vista como incompatível com prioridades emergentes da sociedade — especialmente a crescente atenção às questões ambientais, sociais e de governança (ESG) — e, em muitos casos, como conflitante com os interesses de outras partes interessadas. Em seu lugar, muitas empresas adotaram modelos baseados em propósito ou orientados para stakeholders, buscando equilibrar simultaneamente as demandas de funcionários, clientes, comunidades, meio ambiente e acionistas.
Essa mudança ocorreu em um contexto particularmente favorável nos mercados de capitais. Na década que se seguiu à crise financeira global, os custos de capital caíram para níveis historicamente baixos, reduzindo as consequências da má alocação de recursos e obscurecendo os inevitáveis trade-offs das decisões estratégicas. O crescimento mascarou retornos insuficientes, o desempenho medíocre tornou-se mais tolerável e a disciplina de testar rigorosamente cada decisão quanto à sua capacidade de criar valor foi gradualmente enfraquecida.
Os resultados foram, na melhor das hipóteses, mistos. A Starbucks expandiu rapidamente sua operação e aumentou as receitas, mas viu o retorno sobre o capital investido se deteriorar antes de fechar unidades pouco rentáveis e redirecionar sua estratégia para um crescimento mais lucrativo. A Danone, por sua vez, apostou fortemente em um modelo de governança orientado por propósito, mas, após anos de desempenho inferior ao de seus concorrentes, enfrentou pressão dos acionistas que culminou em uma mudança na liderança. Em ambos os casos, o problema não estava na ambição ou na preocupação com as partes interessadas, mas na ausência de parâmetros claros de retorno para orientar a alocação de capital. Agora, com os custos de capital retornando a níveis mais próximos da média histórica (veja o gráfico “O Retorno aos Custos Normais de Capital”), as empresas estão cada vez menos dispostas a investir em iniciativas que não gerem valor. Os trade-offs que antes pareciam administráveis tornaram-se mais difíceis de sustentar, tornando a ausência de um objetivo claro de governança cada vez mais onerosa.
“Um retorno ao valor”
Se a maximização do valor voltar a orientar a tomada de decisões, ela precisará ser aplicada de maneira diferente. A experiência recente deixou claro que as empresas exercem impactos profundos e duradouros sobre uma ampla gama de partes interessadas, e essa realidade deve ser incorporada ao processo decisório. Propomos um modelo simples, porém rigoroso, inspirado na programação linear: manter a maximização do valor como função objetivo, mas tratar os compromissos com as partes interessadas como restrições explícitas que delimitam o conjunto de alternativas viáveis, e não como objetivos concorrentes.
Os fundamentos intelectuais dessa abordagem existem há décadas. Michael Jensen e outros estudiosos demonstraram que a maximização do valor é o único objetivo capaz de orientar de forma consistente organizações complexas, desde que sua atuação seja limitada por obrigações legais, éticas e contratuais. Esses argumentos, entretanto, permaneceram predominantemente no plano dos princípios. Explicavam o que as empresas deveriam buscar, mas pouco diziam sobre como incorporar essas restrições nas decisões concretas de estratégia e alocação de capital.
Por isso, é essencial que a liderança torne essas restrições explícitas, distinguindo claramente entre restrições rígidas e restrições flexíveis.
Introdução às restrições rígidas
Restrições rígidas são invioláveis: qualquer alternativa que não as satisfaça deve ser descartada. O cumprimento da legislação é o exemplo mais evidente, já que toda decisão estratégica precisa ser legal. Mas a liderança pode estabelecer outras restrições dessa natureza para refletir compromissos considerados inegociáveis. Exemplos incluem “não aumentar a pegada de carbono da empresa”, “não reduzir a satisfação dos funcionários” ou “não permitir queda no Net Promoter Score (NPS)”. Para cumprirem sua função, essas restrições devem apresentar duas características fundamentais.
Mensuráveis e monitoráveis
As restrições rígidas precisam ser definidas em termos objetivos e observáveis. Nas últimas décadas, acadêmicos e profissionais desenvolveram ferramentas robustas para apoiar essa disciplina, como o Net Promoter Score (NPS), criado por Fred Reichheld e colegas da Bain; os sistemas de contabilidade de carbono propostos por Robert Kaplan e Karthik Ramanna; e métricas padronizadas de engajamento de funcionários utilizadas por organizações como Gallup e Glassdoor. Sem indicadores confiáveis, uma restrição deixa de ser um compromisso vinculante e se transforma apenas em uma aspiração.
Especificadas como limites absolutos
Como eliminam alternativas, as restrições rígidas precisam ser formuladas de maneira inequívoca, permitindo determinar objetivamente quando uma proposta as viola. Restrições ambíguas abrem espaço para reinterpretações e ampliam a discricionariedade gerencial — exatamente o problema que essa estrutura procura evitar.
Introdução às restrições flexíveis
As restrições flexíveis entram em cena apenas depois que todas as restrições rígidas forem atendidas. Sua função é distinguir alternativas que apresentam níveis semelhantes de criação de valor. Exemplos incluem minimizar impactos sobre comunidades locais, ampliar a diversidade da força de trabalho ou limitar desembolsos de capital no curto prazo. Para desempenharem esse papel, elas também precisam obedecer a alguns critérios.
Tomada de decisão baseada em valor
Gerir com foco na criação de valor exige mais do que declarar compromisso com o retorno ao acionista. Os líderes precisam ser capazes de estimar e comparar o valor intrínseco de alternativas estratégicas concorrentes. Há vinte anos, muitas grandes empresas possuíam as informações financeiras e os processos necessários para isso. Hoje, poucas mantiveram essas capacidades. Reconstruir uma gestão verdadeiramente orientada para o valor exige recuperar quatro competências fundamentais.
Conclusão
O fim da era do capital barato está mudando novamente as regras do jogo.
Muitas empresas já vêm recalibrando suas estratégias para priorizar a criação de valor. Segundo uma pesquisa de 2025 do Conference Board, 80% das grandes empresas revisaram suas abordagens de ESG em resposta às mudanças no ambiente político e econômico, substituindo iniciativas amplas por projetos capazes de demonstrar retorno financeiro e contribuição direta para o valor do acionista.
(…)
Com o fim da era dos custos de capital ultrabaixos, os líderes empresariais já não podem justificar a alocação de recursos escassos por meio de ajustes ad hoc entre diferentes interesses. Quando compreendida corretamente e aplicada com disciplina, a gestão orientada para o valor do acionista oferece um princípio claro para orientar essas escolhas. Ao combinar um objetivo central com restrições explícitas — rígidas e flexíveis —, ela permite avaliar alternativas de forma consistente, direcionar capital para seus usos mais produtivos e atender às demandas legítimas das partes interessadas sem abrir mão da responsabilidade econômica. Em um ambiente em que os erros custam caro e as correções são cada vez mais difíceis, essa disciplina deixa de ser uma preferência teórica para se tornar uma necessidade prática.
Fonte HBR