As corporações estão sendo vítimas de um assalto no que se refere a treinamento.
As empresas americanas gastam fortunas em treinamento e educação de funcionários — US$ 160 bilhões só nos Estados Unidos e mais de US$ 350 bilhões globalmente, só em 2015 — e não estão tendo um bom retorno de seus investimentos. Em geral, a aprendizagem não se traduz em melhor desempenho organizacional, já que as pessoas logo voltam ao seu antigo jeito de fazer as coisas.
Veja o caso de uma divisão de produtos de microeletrônica (MEPD, na sigla em inglês) de uma empresa que chamaremos SMA, estudada por um de nós. A SMA investiu num programa de treinamento para melhorar a liderança e a efetividade organizacionais. A MEPD foi uma das primeiras unidades de negócios a implementá-lo, e dele participaram praticamente todos os funcionários assalariados da divisão.
Os participantes descreveram o programa como muito poderoso. Durante uma semana eles se envolveram em inúmeras tarefas que exigiam atividade em grupo. O programa terminou com um plano para aplicar o aprendizado na organização. Pesquisas realizadas antes e depois do treinamento sugerem que houve uma mudança na atitude dos participantes.
Dois anos mais tarde, quando um novo diretor geral assumiu a liderança da divisão, ele solicitou uma avaliação do programa, que era bastante oneroso para a empresa. Na opinião dos gestores, pouco havia mudado depois do treinamento, ainda que na época tenha sido inspirador. Eles perceberam que era impossível aplicar o que tinham aprendido sobre trabalho em equipe e sobre colaboração devido a uma série de barreiras administrativas e organizacionais: falta de clareza estratégica, o estilo de gestão de cima para baixo do diretor geral anterior, o ambiente politicamente carregado e um conflito transfuncional. “O diretor geral anterior impactava fortemente nossa organização, e nós refletíamos seu estilo de gestão”, explicou um membro da equipe sênior da divisão durante uma entrevista. “Hoje, todos somos mais autoritários.”
Como estratégia de mudança, o treinamento definitivamente não funcionou. Aliás, raramente funciona, como descobrimos em nossa experiência em ensino e pesquisa e aconselhamento para dezenas de empresas. Por exemplo, uma fábrica sofreu numerosos reveses em suas unidades de operação, apesar dos US$ 20 milhões de investimento num centro extremamente sofisticado para treinamento de segurança. Os participantes de programas de educação corporativa geralmente nos dizem que o contexto no qual trabalham não é propício para pôr em prática o que aprenderam.
No entanto, executivos seniores e suas equipes de RH continuam a investir recursos em treinamento, anos após ano, num esforço de desencadear uma mudança organizacional. Mas o que eles realmente precisam é de uma nova forma de pensar a aprendizagem e o desenvolvimento. O contexto cria o ambiente para o sucesso ou o fracasso, por isso é importante participar, primeiro, do projeto organizacional e dos processos gerenciais para depois apoiá-los com ferramentas de desenvolvimento individual como coaching e sala de aula ou educação online.
Uma análise detalhada sobre o que não funciona
Obviamente, a educação com o objetivo de crescimento individual em si já é perfeitamente válida, e as pessoas desejam aprender e desenvolver habilidades que as ajudarão a progredir na carreira. No entanto, a razão básica para os executivos seniores e o RH investirem em treinamento de liderança é tornar seus líderes e a organização mais eficientes. Porém os resultados nesse front têm sido desanimadores. Três quartos dos quase 1.500 gestores seniores de 50 organizações entrevistados em 2011 pelo Conselho de Liderança Corporativa estavam descontentes com os programas de aprendizagem e desenvolvimento de suas empresas. Somente 25% os consideravam imprescindíveis para atingir resultados. Décadas de valiosos estudos mostram por que os programas não estão funcionando, mas, infelizmente, essa não foi a percepção da maioria das empresas.
Problemas nos programas de treinamento foram detectados já na década de 1950, num estudo original de liderança promovido no estado de Ohio. Os pesquisadores observaram que um programa para mudar a atitude dos supervisores da linha de frente sobre sua forma de administrar tinha sido bem-sucedido, mas um estudo de acompanhamento posterior revelou que a maioria dos supervisores tinha voltado a adotar os mesmos pontos de vista anteriores ao treinamento. As únicas exceções foram os chefes que praticavam e acreditavam nos novos estilos de liderança que o programa se propunha ensinar.
Então, na década de 1980, um de nós participou de um estudo segundo o qual os programas de treinamento não ajudavam na mudança organizacional: as empresas que tentaram promover grandes transformações treinando centenas ou milhares de funcionários de diversas unidades a se comportar de forma diferente foram suplantadas pela única empresa (numa amostra de seis) que não deu o pontapé inicial rumo à transformação. O problema era que mesmo funcionários bem treinados e motivados não conseguiam aplicar os novos conhecimentos e habilidades quando retornavam para suas unidades, que estavam moldadas para funcionar em seus métodos operacionais habituais.
A ideia de que os sistemas organizacionais — que definem funções, responsabilidades e relacionamentos — produzem um forte impacto na mentalidade e no comportamento das pessoas está documentada em vários estudos.
Esses resultados confirmam a pesquisa de Amy Edmondson, da HBS, e de Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, segundo a qual é preciso que, primeiro, as organizações tenham “solo fértil” para que, depois, as “sementes” dos programas de treinamento possam vicejar. Quando analisaram os programas de treinamento corporativo criados com o objetivo de melhorar a resolução de problemas e a comunicação entre gestores e subordinados, as pesquisadoras descobriram que os resultados eram altamente variáveis em toda a organização. As melhorias eram mais eficazes em unidades que já tinham desenvolvido um clima “psicologicamente seguro” no qual os subordinados se sentiam livres para falar abertamente.
Com todas essas fontes de pesquisa aprendemos que a educação e o treinamento são os itens mais visíveis na mudança organizacional e nos esforços de desenvolvimento defendidos pela liderança sênior. Isso porque esses esforços motivam as pessoas a aprender e a mudar, criam as condições para colocarem em prática seu aprendizado, promovem melhorias imediatas na eficiência individual e organizacional e implantam sistemas que ajudam a promover o aprendizado.
Um baixo retorno sobre o investimento não é o único resultado negativo de iniciativas de treinamento malsucedidas. Os funcionários abaixo do topo hierárquico tornam-se céticos. Os líderes corporativos enganam a si mesmos, acreditando que com a educação corporativa introduzem mudanças reais, mas outras pessoas da organização estão mais bem informadas, como vimos no exemplo da MEPD. Por que os líderes não se dão conta disso? Por dois motivos.
Em primeiro lugar, eles automaticamente veem a organização como um agregado de indivíduos. Segundo essa lógica, as pessoas precisam ser selecionadas e desenvolvidas por meio de conhecimento, habilidades e atitudes “corretas” para aprimorar a efetividade e o desempenho da instituição. Por isso o RH define o quesito competências pessoais de acordo com a estratégia da companhia, e depois vende à gestão sênior programas de treinamento projetados para desenvolver essas competências na crença de que em seguida a organização mudará.
Esse modelo de desenvolvimento amplamente adotado não reconhece que as organizações são sistemas de elementos interagentes: funções, responsabilidades e relacionamentos são definidos pela estrutura, processos, estilos de liderança, background profissional e cultural das pessoas da organização e por políticas e práticas de RH. E ele não reconhece que todos esses elementos juntos guiam o comportamento e o desempenho organizacional. Se o sistema não mudar, ele não fomentará a mudança de comportamento individual — na verdade, ele poderá predispor as pessoas ao fracasso (ver quadro “Como se desvencilhar de falsas suposições sobre desenvolvimento de capacidades”).
Em segundo lugar, gestores de RH e de outras áreas acreditam que é difícil ou impossível enfrentar líderes seniores e suas equipes com uma verdade desconfortável: qualquer falha na execução da estratégia e na mudança do comportamento organizacional tem como causa não as deficiências individuais, mas as políticas e práticas criadas pela gestão sênior. E isso precisa ser consertado o quanto antes para que o treinamento possa ser bem-sucedido a longo prazo. Para o RH é muito mais fácil apontar as competências dos funcionários como o problema, e o treinamento como a solução mais óbvia. Essa é uma mensagem a que os líderes seniores são receptivos.
Superando barreiras para mudar
Em nosso trabalho de facilitar conversas francas dos gestores sobre a efetividade de suas empresas, seis barreiras comuns foram mencionadas. As empresas lutam sistematicamente contra: (1) falta de clareza em relação a estratégias e valores, o que muitas vezes leva a prioridades conflitantes; (2) executivos seniores que não trabalham como equipe e não estão comprometidos com a nova direção ou que não reconhecem mudanças necessárias em seu próprio comportamento; (3) o estilo de cima para baixo ou de laissez-faire do líder, o que impede conversas francas sobre os problemas; (4) falta de coordenação entre negócios, áreas ou regiões devido à fraqueza de algum projeto organizacional; (5) tempo e atenção inadequados dispensados pela liderança às questões relacionadas ao talento; (6) medo dos funcionários de falar com a equipe sênior sobre os obstáculos à efetividade da organização.
Por causa desse medo, chamamos essas barreiras de “assassinos silenciosos”. Eles quase sempre aparecem juntos e bloqueiam as mudanças sistêmicas necessárias para garantir a efetividade dos programas de treinamento e educação. Observamos como eles impediram, logo no início, o desenvolvimento da liderança de uma empresa de tecnologia médica do Reino Unido. Insatisfeito com seu banco de gestores, o CEO procurou aconselhamento para melhorá-lo. Embora seus parceiros de RH recomendassem investimentos em treinamento, ele resolveu retroceder e nos pediu que ajudássemos sua equipe sênior a capacitar os executivos da organização a falar abertamente aos superiores sobre as barreiras ao aprimoramento de tais gestores.
Uma força-tarefa com autoridade para conduzir entrevistas confidenciais relatou que o problema não estava na falta de treinamento. Na verdade, a equipe sênior não havia articulado uma estratégia e valores corporativos claros, por isso os executivos não sabiam que práticas e comportamentos eram esperados deles. A equipe do topo também não se empenhou muito em discutir talentos e planejar atribuições desafiadoras para aqueles com potencial mais alto. E como a gestão sênior não tinha criado uma corporação integrada, os líderes estavam retendo os melhores talentos e transferindo os piores para garantir que sua própria unidade de negócios tivesse êxito. Obviamente, a empresa precisou enfrentar essas questões sistêmicas antes de introduzir um programa de aprendizado produtivo para os gestores. Integrar melhor toda a empresa já seria, em si, uma experiência de desenvolvimento de capacitação para a equipe sênior e para gestores-chave, o que levaria a uma melhor percepção das lacunas de habilidade que o treinamento e a educação deveriam preencher.
Esta é a abordagem para desenvolvimento de talentos que defendemos, com seis passos básicos:
A equipe sênior deixa claros os valores e estabelece uma direção estratégica inspiradora.
Depois de reunir observações anônimas, sinceras e insights de gestores e funcionários, a equipe diagnostica as barreiras à execução da estratégia e ao aprendizado. Ela então redefine funções, responsabilidades e relacionamentos da organização para superar as barreiras e motivar a mudança.
Coaching diário e processos de consulta ajudam as pessoas a se tornar mais eficientes na execução do novo projeto.
A organização disponibiliza o treinamento onde for necessário.
O sucesso da mudança de comportamento é medido com métricas de desempenho individual e organizacional.
Os sistemas destinados a selecionar, avaliar, desenvolver e promover talentos são ajustados para refletir e promover as mudanças no comportamento organizacional.
Observe que os problemas são diagnosticados a partir do zero. Essas entrevistas confidenciais com os funcionários são decisivas para expor os assassinos silenciosos, incluindo deficiências em capacitação e gestão de talentos, porque, muitas vezes, falta aos líderes a objetividade necessária para identificar falhas nos sistemas que criaram. Ao abordarem as práticas gerenciais e o comportamento da liderança que moldam o sistema antes de treinar os funcionários individualmente, os líderes criam um contexto favorável para aplicar a aprendizagem. As mudanças sistêmicas encorajam — e até exigem — os comportamentos desejados.
Na prática, esses passos tendem a se sobrepor e são periodicamente reciclados para aprimoramento contínuo. Eles foram apresentados nessa sequência para enfatizar a importância de colocar o desenvolvimento individual depois da redefinição organizacional. É preciso também que os líderes, suas equipes seniores e os executivos de nível intermediário se desenvolvam profissionalmente, enquanto aprendem individual e coletivamente a encenar seus papéis redefinidos, responsabilidades e relacionamentos. É igualmente importante que o aprendizado e as melhorias de desempenho ocorram simultaneamente, para que seja possível recuperar os investimentos de imediato e com eficiência.
A título de ilustração, vamos voltar ao exemplo do início do artigo. Depois que a MEPD da SMA percebeu que seu treinamento inicial não tinha mudado os padrões ineficientes de comportamento, ela seguiu os seis passos, com resultados muito mais promissores. O novo diretor geral pediu a especialistas em desenvolvimento organizacional que entrevistassem gestores-chave e profissionais em todas as funções e atividades na cadeia de valor da MEPD. O diagnóstico revelou por que e como o conflito interfuncional, o comportamento político e as práticas gerenciais implantadas estavam minando o desenvolvimento de novos produtos e o comprometimento dos funcionários. O processo revelou algumas barreiras relacionadas à efetividade: estratégias e prioridades pouco claras, uma equipe sênior que estava tentando administrar iniciativas de desenvolvimento do novo produto desde o topo, mas sem a informação necessária, e uma organização fechada em si mesma que dificultava a coordenação.
A MEPD criou equipes transfuncionais para o desenvolvimento de novo produto, chefiadas por líderes de marketing — uma grande mudança estrutural que, no passado, tinha sido um enorme obstáculo para as equipes de trabalho. Funções e responsabilidades também sofreram mudanças semelhantes. Por exemplo, em todas as avaliações trimestrais a gestão sênior manteve a responsabilidade das equipes de descrever seu progresso no desenvolvimento de produtos e de relatar sua própria efetividade e quaisquer problemas de colaboração interdepartamental. Essa avaliação contínua ajudou a promover a mudança comportamental.
A aprendizagem e o desenvolvimento tanto dos líderes seniores como dos membros das equipes foram introduzidos na forma de coaching prático e processos de consulta. Um consultor de desenvolvimento organizacional interno fornecia orientação à medida que os gestores seniores faziam as entrevistas. Quando alguns líderes de equipes se queixavam de que a administração sênior estava se envolvendo demais nos detalhes, o consultor intermediava a conversa para explicar como esse comportamento poderia minar o comprometimento dos demais com a nova organização. Os membros das equipes abraçaram imediatamente suas novas funções, o que lhes deu uma sensação de propriedade e investidura. Embora as primeiras reuniões não tenham sido muito eficientes porque as pessoas não estavam acostumadas a colaborar de forma tão próxima com colegas de outras áreas, os consultores de RH participaram da maioria das reuniões no primeiro ano e ajudaram as equipes a se entrosar.
Em alguns meses, depois de analisarem a informação compartilhada, três equipes recomendaram que seus projetos fossem cancelados porque perceberam que os produtos poderiam não ser bem-sucedidos. Isso aumentou a confiança da equipe sênior na nova estrutura organizacional e reforçou o novo padrão de gestão. Os membros de equipes de projeto relataram ter aprendido muito sobre trabalho em equipe e se sensibilizaram com a complexidade dos problemas do negócio e com as tomadas de decisão em diferentes funções. Isso os motivou a participar de treinamentos em sala de aula, onde aprenderam como os métodos analíticos poderiam aperfeiçoar suas abordagens de planejamento e gestão de produto. O conhecimento resultante dessa imersão na forma revisada de trabalhar se revelou útil e relevante.
Uma avaliação rigorosa, dois anos depois, mostrou uma mudança significativa na liderança e nas equipes de trabalho. O desempenho também tinha melhorado. Naqueles dois anos a MEPD desenvolveu nove novos produtos — foram cinco nos quatro anos anteriores. O faturamento e os lucros aumentaram significativamente. A mesma organização que não tinha respondido a um investimento massivo em treinamento individual se transformou completamente redefinindo suas funções, responsabilidades e relacionamentos, aprendendo a conviver com elas com a ajuda de coaches e consultores, e depois usando treinamento dirigido em sala de aula para aprender novos métodos e ferramentas.
Desenvolvendo a organização unidade por unidade
Parte da criação de um contexto favorável para a aprendizagem consiste em garantir que cada área do negócio forneça solo fértil. As condições do solo inevitavelmente variam dentro de uma organização, pois cada região, função e grupos operacionais têm suas próprias necessidades e desafios. Em nossos estudos sobre transformações corporativas e no nosso trabalho com clientes, os líderes de unidades relataram que os programas educacionais da empresa não estavam errados, mas não conseguiam se alinhar com as prioridades locais, com o estágio dos negócios e com o desenvolvimento organizacional. Em outras palavras, os grupos não estavam prontos para o treinamento que tinham.
Por isso, as empresas deveriam investir no desenvolvimento de capacitação, unidade por unidade. A unidade de nível corporativo reúne todos os executivos da alta gestão — o CEO, sua equipe sênior e as unidadeschave de negócios, líderes regionais e funcionais e suas principais lideranças. As unidades individuais precisam levar em conta suas necessidades e capacidades no contexto de suas próprias estratégias e metas.
A equipe de liderança de cada unidade deve repassar periodicamente os seis passos que descrevemos para descobrir os assassinos silenciosos da verdadeira mudança, e cada equipe dever ser capaz de estabelecer sua própria agenda de mudança (dentro do contexto da estratégia e dos valores corporativos). As empresas que seguirem essa abordagem poderão evitar uma queda no retorno sobre o investimento, comum em programas de cima para abaixo. As necessidades de desenvolvimento da capacidade que aparecem na mudança de unidade por unidade podem, obviamente, ser supridas por um programa mais amplo da empresa.
A Cardo, empresa industrial sueca composta de duas grandes divisões independentes, é um bom exemplo da importância da mudança de estratégias unidade por unidade. Para apoiar sua transformação corporativa num grupo global integrado, o CEO da Cardo e sua equipe de liderança criaram um programa de educação para ensinar os 80 melhores gestores da empresa a conduzir a mudança. O programa, que integrava educação individual e desenvolvimento organizacional, era formado por quatro módulos de treinamento em sala de aula. Entre os módulos, os gestores participantes se encarregavam de promover a mudança e melhorar o desempenho em seus respectivos departamentos. Eles recebiam consultoria e coaching de membros do programa da faculdade e de colegas, e durante cada módulo eram convidados a conversar com o CEO sobre os empecilhos organizacionais à efetividade e ao desempenho.
A avaliação do programa revelou mudanças comportamentais significativas numa das divisões. O alinhamento entre estratégia e execução melhorou, bem como entre áreas e fronteiras em todas as equipes de trabalho, e a gestão tornou-se mais participativa. Analisando o efeito financeiro dos projetos de aprendizagem intensiva que os gestores lideraram no próprio departamento ou em colaboração com outras divisões, o CEO estimou um retorno dez vezes maior que o custo do programa.
No entanto, outra divisão não apresentou as mesmas melhorias, embora seu desempenho de curto prazo tenha sido bom. Seus líderes, ao contrário do primeiro grupo, não conseguiram perceber o valor do programa — talvez por não sofrerem a mesma pressão para a mudança. O CEO e sua equipe sênior não avaliaram a receptividade de cada divisão para a nova visão e sua disposição em implantá-la nem esclareceram o tipo de mudança organizacional esperada. Como resultado, a resposta das duas divisões ao mesmo programa foi muito diferente.
Compare a experiência da Cardo com a forma como a ASDA — rede de supermercados do Reino Unido — abordou sua transformação na década de 1990. (Um de nós relatou a experiência num estudo de caso sobre essa rede. E esse é um exemplo que vale a pena lembrar aqui.) Archie Norman, CEO da ASDA na época, liderou uma reviravolta na empresa e em
suas 200 lojas ao evitar a falácia de uma mudança programática — ou seja, o impulso comum de implantar iniciativas de forma generalizada em toda a empresa sem avaliar a receptividade local. A ASDA começou criando algumas lojas-modelo que já dispunham de liderança e capacitação necessárias para construir uma cultura mais centrada na relação funcionário/cliente. A empresa então vislumbrou um “teste” para avaliar a capacidade de implementação das lojas restantes, o que veio a ser conhecido como “o jeito ASDA de trabalhar”. Uma loja receberia fundos corporativos para investir nas mudanças físicas necessárias se passasse nesse teste. As lojas reprovadas recebiam o apoio de consultores de uma equipe de transformação corporativa e depois se submetiam novamente ao teste. Se a loja fosse reprovada novamente, o gerente seria substituído.
Na época, a transformação da ASDA foi amplamente aclamada como a mais bem-sucedida do Reino Unido. Em cerca de uma década a empresa aumentou dez vezes sua capitalização de mercado graças, principalmente, à sua disciplinada abordagem de mudança e desenvolvimento unidade por unidade.
Uma nova estratégia para desenvolvimento de competências
Mesmo em empresas com liderança forte e cultura saudável, unidades distintas exigem funções, responsabilidades e relacionamentos distintos — e diferentes capacidades que funcionem dentro delas. Além disso, cada unidade provavelmente se encontra num estágio diferente de desenvolvimento. Por isso os CEOs e os chefes de RH precisam ser sensíveis às variáveis locais ao definir uma agenda de mudança integrada — que aborde simultaneamente melhoria de desempenho e desenvolvimento de capacidades. Para isso, eles devem responder às seguintes perguntas, primeiro na alta gestão e depois em cada grande unidade:
A equipe de liderança está alinhada em torno de uma estratégia clara, inspiradora e do conjunto de valores?
A equipe recebeu feedback sincero dos funcionários sobre as barreiras à efetividade e ao desempenho — incluindo o próprio comportamento dos gestores seniores?
A equipe redefiniu sua organização, sistemas de gestão e práticas para resolver os problemas apontados por esse diagnóstico?
O RH está oferecendo consultoria e coaching para ajudar os funcionários a aprender sobre o trabalho e assim exercitar as novas atitudes e comportamentos deles exigidos?
Os programas de treinamento corporativos apoiam adequadamente a agenda de mudanças? E a liderança e a cultura de cada unidade estão fornecendo o solo fértil necessário?
Se sua resposta a qualquer uma destas perguntas for não, sua empresa está provavelmente (com a melhor das intenções) investindo demais em treinamento e educação e fracassando em colocar o desenvolvimento do talento em seu próprio contexto de mudança estratégica.
Michael Beer é professor emérito de administração da Harvard Business School e cofundador da TruePoint Partners, empresa de pesquisa e consultoria especializada em transformação organizacional. Magnus Finnström e Derek Schrader são diretores da TruePoint.