Hoje, uma marca empregadora forte é vista como uma forma decisiva de atrair, mobilizar e reter as melhores pessoas. No momento atual, em que os maiores talentos gozam de grande mobilidade, esses objetivos certamente parecem louváveis. Mas o caminho para alcançá-los seria construir, separadamente, uma marca empregadora de destaque? Não.
O problema com boa parte das marcas empregadoras é que elas estão desconectadas da marca corporativa e dos principais elementos impulsionadores do negócio. Elas costumam ser gerenciadas pelo departamento de RH e, com frequência, são associadas a benefícios superficiais, como almoço grátis ou férias ilimitadas. Os Estados Unidos já contam com mais de quarenta consultorias cujo foco é a marca empregadora, geralmente separada de qualquer objetivo estratégico maior. As consequências podem ser desalentadoras.
Considere a empresa mundial de aluguel de carros que descreve aos funcionários potenciais por que um trabalho poderá desenvolver suas habilidades – mas não como isso beneficiará os clientes ou o negócio. Uma empresa de tecnologia, apresentada no site de uma consultoria de marcas empregadoras, promove o happy hour às sextas-feiras como qualidade central. E há uma grande empresa de consultoria de negócios que se promove para novos colaboradores com citações e fotos de funcionários atuais dizendo coisas como “meus colegas fazem com que toda reunião pareça uma festa”.
Com base em nossa experiência com centenas de empresas, atuando tanto como executivos quanto como consultores, acreditamos que o que foi chamado de “a marca do empregador” deveria, na verdade, desenvolver-se a partir da marca da empresa estabelecida. Para incentivar essa integração, defendemos a abolição do rótulo “marca empregadora” e, em seu lugar, o enfoque na construção de uma dimensão de talentos como peça-chave da marca corporativa. Recomendamos um processo de três etapas, liderado pelo CEO e pela equipe executiva – não delegados aos setores hierarquicamente inferiores do RH ou da comunicação.
Primeiro, crie uma estrutura de talentos que defina as principais qualidades, comportamentos e motivações que os executivos C-Level querem em sua força de trabalho, para que a empresa possa cumprir totalmente sua promessa de marca. Por exemplo, uma empresa de oftalmologia que assessoramos procurou mudar seu perfil de “excelência técnica em ótica” para “melhorar a qualidade de vida dos clientes”. Ajudamos seus líderes a reformular seus principais critérios de talento, de habilidades primordialmente técnicas, para incluir também o trabalho em equipe, a empatia e um enfoque externo.
Para um outro cliente, uma organização mundial sem fins lucrativos, o CEO pediu a centenas de funcionários que ajudassem a identificar os principais comportamentos da equipe que repercutiriam nas partes interessadas, incluindo “colocar o compromisso acima da contribuição” e “concentrar-se nos relacionamentos, não apenas na comunicação”. Essas características se tornaram elementos fundamentais da nova marca empresarial.
Em seguida, valide a estrutura de talentos. Os colaboradores que lidam com clientes têm a melhor compreensão de suas necessidades e como o trabalho realmente é feito. Perguntas fundamentais em grupos focais e em questionários para esses colaboradores devem incluir: “Isso captura recursos essenciais para o nosso sucesso?”; “Como você acha que potenciais colaboradores reagirão?”; e “Os nossos valores são comunicados com clareza?”.
Também é importante solicitar aos funcionários um feedback sincero sobre o que precisa mudar na empresa para reter, motivar e atrair os melhores colaboradores em longo prazo. Com os incentivos certos, você poderá obter insights significativos. Por exemplo, fazer a um grupo focal a pergunta aberta “Qual é o pior aspecto da nossa cultura?” pode resultar em silêncio total. Dizer algo como “Uma pesquisa parece indicar que metade de seus colegas acham que não são estimulados a se manifestar sobre problemas – por que você acha que isso ocorre?” Provavelmente levará a respostas mais valiosas.
Um grande desafio é aprender o quanto a estrutura de talentos ressoa com colaboradores potenciais. Às vezes é difícil ir além das atratividades óbvias, como folgas remuneradas. Uma abordagem eficaz seria pedir aos novos colaboradores que avaliem áreas importantes, como a estratégia da empresa, o senso de propósito e a qualidade do atendimento ao cliente, como se ainda estivessem avaliando a empresa como um lugar potencial para trabalhar. Outra opção é trabalhar com os recrutadores para consolidar o feedback dos candidatos e solicitar suas próprias avaliações profissionais.
Este processo oferece um teste de realidade e aprimoramentos na estrutura de talentos. Por exemplo, a CEO de uma empresa industrial com atuação internacional ficou surpresa com comentários de funcionários sobre o grau de insatisfação de alguns clientes com o serviço da empresa. Ela também ficou impressionada com as recomendações dos colaboradores da linha de frente sobre como resolver o problema. Ela usou essas ideias para refinar sua estrutura de talentos e se concentrar em recursos mais relevantes.
A etapa final é incorporar totalmente a estrutura de talentos à empresa. Isso significa incentivar os comportamentos certos para que qualidades potencialmente abstratas, como “trabalho em equipe”, sejam avaliadas e recompensadas. Por exemplo, um cliente recente, uma empresa internacional de tecnologia, queria que a “apropriação” se tornasse um valor fundamental na empresa; nós ajudamos nessa transição por meio de mudanças de comportamento, indicadores-chave de desempenho e uma campanha voltada à cultura com um manual que explorava o significado de apropriação para cada colaborador.
Este trabalho será liderado pela equipe de marca. No entanto, para que essa mudança seja definitiva, ela deve ser assumida pelo CEO. Como todo bom líder sabe, seu trabalho mais importante é atrair, reter e promover as melhores pessoas. Integrar o talento ao coração da marca corporativa em vez de criar uma marca empregadora separada é a melhor maneira de obter esses resultados.
Ken Banta é fundador da Vanguard Network, um programa de adesão para o desenvolvimento de lideranças e networking para líderes com larga experiência e alto potencial. Banta também é diretor da Vanguard Group for Leadership, uma consultoria em liderança e transformação empresarial para CEOs e outros altos executivos. Ele integrou as equipes de gestão que transformaram empresas como Pharmacia, Schering-Plough e Bausch + Lomb.
Michael Watras é Presidente e CEO da Straightline, uma agência estratégica de branding. Ele é líder mundial em branding e presta consultoria para executivos C-Level em todo o mundo. Ele já colaborou com empresas de vários setores, entre as quais destacam-se Walgreens, Pfizer e Thomson Reuters. Anteriormente, fundou a CGI, uma empresa mundial de comunicação corporativa e relações com investidores.
Fonte HBR