As empresas começaram a se preocupar mais com a diversidade depois que uma série de processos judiciais famosos balançou o setor financeiro. No fim da década de 1990 e início dos anos 2000, a Morgan Stanley desembolsou US$ 54 milhões — e a Smith Barney e a Merrill Lynch mais de US$ 100 milhões cada uma — em pedidos de indenização por discriminação de gênero. Em 2007, a Morgan voltava aos tribunais enfrentando outro tipo de ação judicial, que lhe custou US$ 46 milhões. Em 2013, o Bank of America Merrill Lynch foi obrigado a pagar indenização de US$ 160 milhões num processo de discriminação racial. Casos como estes levaram a Merrill a desembolsar quase meio bilhão de dólares em 15 anos.
Não é de admirar que as empresas de Wall Street atualmente exijam que os novos colaboradores assinem contratos prevendo a arbitragem, o que evita a participação em ações judiciais coletivas. Elas também ampliaram os programas de treinamento e outros incentivos em prol da diversidade. Mas, de forma geral, a igualdade não está melhorando no setor financeiro nem em nenhum outro. Embora a proporção de gestores hispânicos em bancos comerciais americanos tenha aumentado de 4,7% em 2003 para 5,7% em 2014, a representatividade de mulheres brancas caiu de 39% para 35% e de homens negros de 2,5% para 2,3% no mesmo período. Os números são ainda piores em bancos de investimento (no entanto, como esse segmento está encolhendo, a análise se torna mais complexa). Em todas as empresas americanas com cem ou mais funcionários, a proporção de homens negros na administração aumentou apenas ligeiramente — de 3% para 3,3% — de 1985 a 2014. A proporção de mulheres brancas teve aumentos mais expressivos de 1985 a 2000 — de 22% para 29% dos gestores —, mas desde 2000 esses números se mantêm estáveis. Até no Vale do Silício, onde os líderes geralmente enfatizam a necessidade de aumentar a diversidade tanto pela questão corporativa quanto pela de justiça social, os empregos em empresas de tecnologia que garantem o pão de cada dia ainda são dominados por homens brancos.
Não deveria ser surpresa o fato de a maioria dos programas em prol da diversidade não estar produzindo resultados. Apesar de algumas recentes mudanças cosméticas, cortesia do big data, as empresas estão insistindo nas mesmas abordagens utilizadas desde a década de 1960 — o que não melhora o cenário, só piora. Há muito tempo as empresas recorrem a treinamentos destinados a promover a diversidade com o intuito de reduzir o viés no trabalho, nos testes de contratação e nas avaliações de desempenho e assim limitar o viés no recrutamento, nas promoções e nos sistemas de resolução de conflitos e oferecer aos funcionários uma via para questionar os gestores. Essas ferramentas são projetadas para evitar processos judiciais policiando ideias e ações dos gestores. No entanto, estudos de laboratório mostram que esse tipo de alimentação forçada pode ativar os vieses em vez de eliminá-los. Como os cientistas sociais concluíram, é normal rebelar-se contra as regras para afirmar a própria autonomia — tente me coagir a fazer X, Y ou Z e eu farei exatamente o contrário, simplesmente para provar que sou dono do meu nariz.
Ao analisarmos três décadas de dados valiosos de mais de 800 empresas americanas e entrevistar exaustivamente centenas de executivos e gestores de linha de frente, descobrimos que as empresas conseguem melhores resultados quando suavizam as táticas de controle. É mais eficiente envolver os gestores na solução de problemas, aumentar seu contato cortês com funcionários mulheres e minorias e promover a responsabilidade social — o desejo de parecer imparcial. É por isso que intervenções como recrutamento em faculdades específicas, programas de orientação, equipes autogeridas e grupos de trabalho impulsionaram a diversidade nas empresas. Algumas das soluções mais eficazes surgiram mesmo sem ter a diversidade como objetivo.
Por isso, vasculhamos os dados, entrevistas e exemplos de empresas para definir o que funciona e o que não funciona.
Por que não conseguimos eliminar os vieses
Os executivos preferem adotar a abordagem clássica de comando e controle da diversidade porque ela resume os comportamentos esperados do que se pode e do que não se pode fazer, que são fáceis de entender e promover. Na entanto, essa abordagem contraria praticamente tudo que sabemos sobre motivar pessoas a fazer mudanças. Décadas de pesquisas em ciências sociais apontam para uma única verdade: não se pode atrair os gestores criticando-os ou constrangendo-os com regras e reeducação. Vejamos por que os esforços mais comuns, de cima para baixo, costumam fracassar.
Treinamento para promover a diversidade. Quem se submete a treinamento geralmente rejeita seus vieses? Os pesquisadores vêm analisando o tema desde antes da Segunda Guerra Mundial, em inúmeros estudos. Verificou-se que, embora as pessoas aprendam rapidamente a responder corretamente a questionários sobre viés, logo esquecem as respostas certas. Os efeitos positivos do treinamento para a diversidade raramente duram mais que um dia ou dois, e várias pesquisas indicam que ele tanto pode ativar o viés como desencadear um contra-ataque. No entanto, praticamente metade das empresas de porte médio, e todas as da Fortune 500, o utilizam.
Muitas empresas o veem com ressalvas. Talvez porque cerca de três quartos utilizam mensagens negativas em seus treinamentos. Ao destacarem o processo judicial da diversidade e revelarem histórias de grandes acordos, nota-se uma ameaça implícita: “Discrimine e a empresa pagará o preço”. Entendemos a tentação — foi assim que chamamos sua atenção no primeiro parágrafo —, mas vale lembrar que ameaças, ou “incentivos negativos”, não convencem ninguém.
Cerca de três quartos das empresas que adotam esse treinamento ainda seguem o antigo conselho do falecido guru da diversidade R. Roosevelt Thomas, Jr.: “Se a gestão da diversidade é estratégica para a organização, o treinamento para a diversidade precisa ser obrigatório e a gestão tem de deixar claro que se você não consegue lidar com isso, então é melhor sair da empresa”. Mas cinco anos depois de instituir o treinamento necessário para os gestores, as empresas não viram nenhuma melhoria na proporção de hispânicos, mulheres brancas e homens negros na administração, e a porcentagem de mulheres negras, na verdade, diminuiu 9%, em média, enquanto a parcela de homens e mulheres asiático-americanos diminuiu 4% a 5% em média. Os responsáveis pelos treinamentos revelam que, muitas vezes, as pessoas respondem aos cursos obrigatórios com indignação e resistência — e, por fim, muitos participantes relatam mais animosidade em relação a outros grupos.
Mas o treinamento voluntário provoca uma resposta contrária (“eu decidi participar, portanto, devo ser pró-diversidade”) que leva a melhores resultados: aumento de 9% a 13% para homens negros, homens hispânicos e homens e mulheres asiático-americanos em administração depois de cinco anos (sem redução de mulheres brancas ou negras). Uma pesquisa da Universidade de Toronto comprova nossas descobertas: participantes brancos leram um folheto criticando o preconceito contra os negros. Quando as pessoas sentiam pressão para concordar com o texto, a leitura reforçava seu preconceito contra os negros. Quando se sentiam livres para decidir, a leitura reduzia o viés.
É comum as empresas considerarem o treinamento um paliativo. Um gestor de diversidade de uma companhia nacional de bebidas revelou que o alto escalão o utiliza para lidar com grupos problemáticos. Alguns líderes observaram que, “quando há um grande número de reclamações ou, Deus nos livre, algum tipo de assédio, todos na unidade de negócios terão de fazê-lo novamente”. Muitas empresas que adotam treinamento têm programas especiais para gestores. Na verdade, esse é um grupo de alto risco porque são os gestores que contratam, promovem e tomam decisões. Segregá-los implica que eles são os piores culpados. Eles costumam se ofender com essa insinuação e resistem à mensagem.
Testes de contratação. Cerca de 40% das empresas atualmente tentam combater os vieses com a obrigatoriedade de testes de contratação para avaliar as habilidades de candidatos a cargos de liderança. Mas os gestores não gostam que lhes digam que não podem contratar quem bem entendem, e nossa pesquisa sugere que eles costumam aplicar os testes seletivamente. Voltando à década de 1950, seguindo a migração pós-guerra dos negros para o norte, a Swift & Company, empresa de Chicago de processamento de carnes, instituiu testes para os cargos de supervisor e controlador de qualidade. Um estudo revelou que os gestores diziam aos negros que eles tinham sido reprovados nos testes e, em seguida, promoviam os brancos que nem sequer tinham feito os testes. Um operador de máquina negro relatou: “Eu tinha estudado quatro anos na escola secundária de Englewood. Passei no exame para controlador. O encarregado me disse que eu não passei e deu o emprego para um branco que “não fez exame”.
Este tipo de coisa ainda acontece. Quando entrevistamos o novo diretor de RH da empresa de alimentos West Coast, ele comentou que acreditava que os gestores brancos estavam aplicando testes somente a estranhos — a maior parte, minorias — e contratando amigos brancos sem aplicar nenhum tipo de teste: “Se você pretende examinar um candidato para determinado cargo, terá de examinar todos”.
Mas até mesmo gestores que testam todos os candidatos a um cargo podem ignorar os resultados. Em suas entrevistas de emprego, bancos de investimento e empresas de consultoria aplicam testes de matemática e de resolução de casos hipotéticos que devem ser resolvidos na hora. Enquanto estudava essa prática, Lauren Rivera, professora da Kellogg, participou como observadora de uma reunião para contratação numa empresa. Ela descobriu que a equipe não se preocupava muito quando homens brancos eram reprovados nos testes de matemática, mas enfatizavam o resultado quando mulheres ou minorias se saíam mal. Como os tomadores de decisão (deliberadamente ou não) escolhiam os resultados, o teste amplificava o viés em vez de reduzi-lo.
As empresas que instituíram testes escritos para gestores — cerca de 10% aplicam esses testes atualmente — preveem para os próximos cinco anos redução de 4% a 10% na proporção de empregos em administração ocupados por mulheres brancas, homens e mulheres afrodescendentes, homens e mulheres hispânicos e mulheres asiático-americanas. A redução é significativa no número de mulheres brancas e asiático-americanas — grupos com alto nível de escolaridade com bom desempenho nos testes padrão de administração. Portanto, as diferenças nas habilidades dos grupos que se submetem aos testes não explicam o padrão.
Avaliações de desempenho. Mais de 90% das médias e grandes empresas utilizam avaliações anuais de desempenho para garantir que os executivos tomem decisões justas sobre remuneração e promoção. No entanto, o único objetivo não é identificar e recompensar os melhores executivos: as avaliações servem também como blindagem contra as demandas judiciais. Com frequência, as companhias processadas por discriminação alegam que seus sistemas de avaliação de desempenho impedem o tratamento discriminatório.
Mas os estudos mostram que os avaliadores tendem a rebaixar mulheres e minorias nas entrevistas de desempenho. E alguns gestores atribuem notas altas a todos para evitar se indispor com funcionários ou para manter suas opções abertas ao distribuir promoções. Embora os gestores se baseiem em sistemas de desempenho, o resultado final é que as avaliações não promovem a diversidade. Quando as empresas os introduzem, não há efeito na porcentagem de gestores de minorias nos cinco anos seguintes, e a porcentagem de mulheres brancas na administração diminui 4%, em média.
Procedimentos de resolução de conflitos. Essa última tática tem por objetivo identificar e reabilitar gestores preconceituosos. Cerca de metade das médias e grandes empresas dispõem de sistemas que os funcionários podem usar para questionar remuneração, promoção e decisões rescisórias. Mas muitos líderes — em vez de mudar seu comportamento ou permitir que terceiros resolvam os problemas de discriminação — tentam se vingar ou desqualificar funcionários que reclamam. Entre as quase 90 mil queixas de discriminação apresentadas na Comissão pela Igualdade de Oportunidades de Empregos em 2015, 45% incluíam acusação de retaliação — o que sugere que a petição original tinha sido por zombaria, rebaixamento de posição, ou coisa pior.
Quando o sistema de resolução de conflitos não impede o mau comportamento nas organizações, as pessoas podem se tornar menos dispostas a falar. Pesquisas com funcionários mostram que a maioria não faz queixa da discriminação. Isso leva a outra consequência involuntária: os líderes que recebem poucas reclamações concluem que suas empresas não têm nenhum problema. Isso ficou evidente em nossas entrevistas. Quando conversamos com a vice-presidente de RH de uma empresa de produtos eletrônicos, ela mencionou as já bem conhecidas “dificuldades que outras corporações estão enfrentando” e acrescentou: “Nós não temos nenhum desses problemas. Passamos quase quatro anos sem nenhuma queixa de discriminação!”. E estudos de laboratório mostram que medidas de proteção como sistemas de resolução de conflitos levam as pessoas a baixar a guarda e permitem que o viés afete suas decisões, porque elas acreditam que as políticas da empresa garantem tratamento justo.
As coisas não melhoram quando as empresas introduzem sistemas de resolução de conflitos formais. Ao contrário, pioram. Análises quantitativas mostram que os rankings administrativos de mulheres brancas e de todos os grupos minoritários, exceto homens hispânicos, diminuíram — de 3% a 11% — nos cincos anos depois de terem sido implantados.
Além disso, a maioria dos empregadores sente que precisa de algum tipo de sistema para interceptar as queixas, nem que seja só porque os juízes gostam deles. Uma estratégia que está ganhando terreno é o sistema “flexível” de reclamações, que oferece não apenas um processo de audiência formal, mas também uma mediação informal. Desde que a mediação informal não envolva colocar o gestor diante de um órgão disciplinar, ela pode reduzir a retaliação. Como mostraremos mais adiante, tornar os gestores mais responsáveis sem sujeitá-los à execração pública pode ajudar.
Ferramentas para manter os gestores comprometidos
Se essas soluções mais comuns não funcionarem, então o que fazer para incrementar a diversidade?
Várias empresas conseguiram resultados positivos consistentemente usando táticas que não focam o controle. Três princípios básicos são aplicados: envolver os executivos na solução do problema, estimular o contato dos gestores com pessoas de grupos diferentes e encorajar a responsabilidade social.
Envolvimento. Quando crenças e comportamento estão fora de sincronia, a pessoa vivencia o que os psicólogos chamam de “dissonância cognitiva”. Experiências mostram que há uma forte tendência para “corrigir” a dissonância mudando as crenças ou o comportamento. Quando as pessoas são motivadas a apoiar determinado ponto de vista, suas opiniões se desviarão para aquela visão. Peça-lhes que redijam uma dissertação defendendo a pena de morte, e até os oponentes mais ardorosos acabarão vendo algum mérito. Quando os executivos estimulam fortemente a diversidade em suas empresas, ocorre algo similar: eles começam se sentir os campeões da diversidade.
Veja, por exemplo, os programas de recrutamento de universitários que visam especificamente mulheres e minorias. Nossas entrevistas apuraram que, quando convidados, os gestores participam de boa vontade. Isso, em parte, porque a mensagem é positiva: “Estamos precisando encontrar uma variedade maior de funcionários promissores!”. E o envolvimento é voluntário: às vezes, os executivos selecionam gestores que eles acreditam que serão bons recrutadores, mas ninguém é obrigado a aceitar.
Executivos que visitaram universidades afirmam que eles levam essa tarefa muito a sério. Eles têm a incumbência de voltar com candidatos fortes de grupos sub-representados — mulheres engenheiras, por exemplo, ou estagiários de administração afro-americanos. A dissonância cognitiva logo entra em campo — e os executivos que estavam indecisos sobre a diversidade começam a defendê-la.
Os efeitos são surpreendentes. Cinco anos depois de uma empresa implementar um programa de recrutamento de universitários, a procura de funcionários do gênero feminino, o número de mulheres brancas, negras, hispânicas e asiático-americanas em suas empresas aumentou cerca de 10%. Um programa focado no recrutamento de minorias aumentou a proporção de executivos negros em 8% e de executivas negras em 9%.
Mentoria é outra forma de envolver gestores e eliminar-lhes o viés. Ao ensinar o trabalho a seus orientandos e fornecer treinamento e atribuições essenciais, os orientadores lhes oferecem as oportunidades de que necessitam para se desenvolver e progredir. Os mentores acabam concluindo que seus orientandos merecem essas oportunidades — sejam eles homens brancos, mulheres ou minorias. Isso é a dissonância cognitiva — “qualquer um que eu oriente precisa ser merecedor” — mais uma vez em ação.
Enquanto homens brancos costumam procurar orientadores por conta própria, as mulheres e minorias geralmente recorrem a programas formais. David Thomas, diretor da faculdade de administração da Georgetown University, descobriu uma razão em sua pesquisa sobre orientação: os executivos brancos não se sentem confortáveis em contatar informalmente mulheres jovens e homens de minorias. No entanto, eles estão dispostos a orientar os alunos inscritos, e mulheres e minorias, geralmente, são os primeiros a se inscrever.
Os programas de mentoria ajudam a diversificar os escalões administrativos: em média, eles impulsionam a representatividade de mulheres negras, hispânicas e asiático-americanas e homens hispânicos e asiático-americanos, em 9% e 24%, respectivamente. Em setores onde há muitos funcionários não gestores com nível universitário em condições de progredir, como a indústria química e eletrônica, os programas de orientação também ajudam a aumentar a proporção de mulheres brancas e homens negros em 10% ou mais.
Somente cerca de 15% das empresas dispõem de programas especiais de recrutamento universitário para mulheres e minorias, e somente 10% têm programas de mentoria. No entanto, quando são implantados, o lado positivo logo se evidencia. É notável como esses programas ajudaram a Coca-Cola depois de uma ação judicial de discriminação racial em 2000, no valor recorde de US$ 193 milhões. Com a orientação de uma força-tarefa externa indicada pelo tribunal, executivos do grupo na América do Norte se envolveram em iniciativas de recrutamento e mentoria de profissionais e gestores de nível intermediário para trabalharem especificamente em metas mensuráveis para minorias. Até líderes do alto escalão ajudaram a recrutar e orientar, e solicitou-se a parceiros encarregados de talent-sourcing que ampliassem seus esforços de recrutamento. Depois de cinco anos, de acordo com Neville Isdell, ex-CEO e ex-presidente, 80% dos mentees tinham ascendido pelo menos um degrau na área executiva. Tanto a mentoria individual como em grupo estavam disponíveis a todas as raças, mas atraíam maior número de afro-americanos (que representavam 36% dos mentees). Os benefícios que essas mudanças trouxeram foram extremamente importantes. De 2000 a 2006, a representação afro-americana entre funcionários assalariados cresceu de 19,7% para 23%, e o crescimento de hispânicos aumentou de 5,5% para 6,4%. Enquanto afro-americanos e hispânicos formavam, respectivamente, 12% e 4,9% dos profissionais e gestores do nível intermediário em 2002, apenas quatro anos depois esses números aumentaram para 15,5% e 5,9%.
Isso desencadeou um círculo virtuoso na CocaCola. Em fevereiro passado, a revista Atlanta Tribune publicou o perfil de 17 mulheres afro-americanas em cargos de vice-presidência e superiores, incluindo a CFO, Kathy Waller.
Contato. As primeiras evidências de que o contato entre grupos pode reduzir os vieses surgiram num experimento, não planejado, no front europeu durante a Segunda Guerra. O exército dos EUA ainda era segregador, e somente brancos serviam em postos de combate. O elevado número de baixas desfalcou o contingente do general Dwight Eisenhower, que precisou pedir a voluntários negros que se alistassem. Quando o sociólogo da Harvard Samuel Stouffer, licenciado do Ministério da Defesa, analisou as atitudes raciais da tropa, descobriu que os brancos, cujas companhias tinham recebido pelotões de negros, mostravam animosidade racial extremamente menor e disposição muito maior de lutar ao lado de negros que aqueles cujas companhias
permaneceram segregadas. Stouffer concluiu que, ao lutarem ao lado de negros, os brancos acabaram vendo-os, acima de tudo, como soldados iguais a eles. O mais importante para Stouffer foi que brancos e negros precisaram trabalhar juntos na busca de metas comuns como iguais — centenas de anos de convívio muito próximo, durante a escravidão e depois, não suavizaram o viés.
Práticas empresariais que geram esse tipo de contato entre grupos produzem resultados similares. Veja as equipes autogeridas, em que funcionários em diferentes cargos e funções trabalham juntos em projetos como iguais. Essas equipes facilitam o contato entre diferentes tipos de atores, porque as especialidades dentro das empresas ainda estão fortemente divididas em linhas de raça, etnia e gênero. É mais comum mulheres trabalharem em vendas que homens, por exemplo, e é maior a probabilidade de homens brancos trabalharem em tecnologia e ocuparem cargos executivos, e de homens negros e hispânicos trabalharem na área de produção.
Como no estudo dos soldados realizado por Stouffer, trabalhar lado a lado rompe estereótipos e leva a processos de contratação e promoção mais igualitários. Em empresas que adotam equipes de trabalho autogeridas, a participação de mulheres brancas, homens e mulheres negros e mulheres asiáticoamericanas na administração aumentou de 3% para 6% em cinco anos.
Outra forma de aumentar o contato é promover rotação de estagiários de administração pelos vários departamentos. Esse tipo de treinamento interdepartamental permite que os aprendizes participem de diferentes atividades e aprofundem seu conhecimento de toda a organização. E produz impacto positivo na diversidade, pois promove a interação entre os chefes de departamento, estagiários e outros funcionários. Em empresas que adotaram essa abordagem, registrou-se aumento de 3% a 7% no número de mulheres brancas, mulheres e homens negros e homens e mulheres asiático-americanos na administração.
Nos Estados Unidos, 33% das empresas contam com equipes autogeridas nas operações centrais, e aproximadamente 80% implantaram o treinamento interdepartamental, de forma que essas ferramentas já estão disponíveis em várias organizações. Embora o recrutamento de universitários e a mentoria tenham impacto considerável na diversidade — provavelmente porque promovem o comprometimento na missão da diversidade e criam contato intergrupos —, todos os incentivos são bem-vindos. Equipes autogeridas e treinamento interdepartamental têm efeitos mais positivos que treinamento obrigatório, avaliações de desempenho, testes para contratação ou procedimentos de resolução de conflitos que supostamente deveriam promover a diversidade.
Responsabilidade social. A terceira tática — encorajar a responsabilidade social — explora nossa necessidade de ser agradável aos olhos dos que nos cercam. Ela é muito bem ilustrada por um experimento realizado em Israel. Participantes de um treinamento para professores avaliaram composições idênticas atribuídas a estudantes judeus com nomes asquenazes (herança europeia) ou com nomes sefarditas (herança africana ou asiática). Os sefarditas geralmente provêm de famílias mais pobres e têm pior desempenho na escola. Em média, os professores estagiários atribuíam B às composições dos asquenazes e D às dos sefarditas. No entanto, as diferenças desapareceram quando foi permitido que os estagiários discutissem suas avaliações com os colegas.
A ideia de que eles teriam de explicar suas decisões levou-os a julgar os trabalhos com base na qualidade.
No ambiente de trabalho também ocorrem efeitos similares. Veja o estudo de campo conduzido por Emilio Castilla, da Faculdade de Administração Solan do MIT: uma empresa reconheceu que consistentemente atribuía aos afro-americanos aumentos de salário menores que para os brancos, mesmo com cargos e avaliações de desempenho idênticas. Para promover a responsabilidade social, Castilla sugeriu transparência. A empresa postou os rankings médios de desempenho de cada unidade e os aumentos de salário por raça e gênero. Quando os gestores perceberam que os funcionários, colegas e superiores ficariam sabendo quais setores da empresa favoreciam os brancos, a disparidade dos aumentos desapareceu.
As forças-tarefa da diversidade ajudam a promover a responsabilidade social nas organizações. Os CEOs montam essas equipes solicitando a participação voluntária de chefes de departamento e incluindo membros de grupos sub-representados. A cada trimestre ou dois, as forças-tarefa analisam os números da diversidade de toda a empresa, unidades de negócio e departamentos para saber o que precisa de atenção.
Depois de investigarem onde estão os problemas — recrutamento, gargalos na carreira, etc. —, os membros das forças-tarefa apresentam soluções, levadas posteriormente ao respectivo departamento.
Assim, eles verificam se seus colegas estão participando de orientação voluntária ou se estão comparecendo aos eventos para recrutamento. A teoria da responsabilidade sugere que quando um departamento tem um membro na força-tarefa, os executivos desse departamento ao tomarem decisões sobre contratação e promoção se perguntam: “Será que isso está certo?”.
A Deloitte entendeu perfeitamente o poder da responsabilidade social. Em 1992, Mike Cook, CEO na época, decidiu tentar reduzir a saída maciça de mulheres associadas. Metade das pessoas que a empresa contratava eram mulheres, mas praticamente todas elas saíam antes de sequer chegar perto de se tornarem sócias. Como Douglas McCracken, na época CEO da unidade de consultoria da Deloitte, posteriormente narrou na HBR, Cook montou uma força-tarefa de alto nível que “não produziu nenhuma mudança expressiva nas novas políticas organizacionais para eliminar o mau comportamento”, mas sim optou pela transparência para obter resultados.
A força-tarefa conseguiu que cada escritório monitorasse a evolução da carreira das mulheres e estabeleceu suas próprias metas para resolver problemas locais. Quando ficou claro que o CEO e outros sócios-diretores estavam acompanhando de perto os trabalhos, McCracken escreveu, “as mulheres começaram a indicar clientes de primeira linha e a receber orientação informal”. E chefes de unidades do país todo começaram a ser questionados por parceiros e associados por que as coisas não estavam mudando mais rápido.
Um conselho consultivo externo publicou relatórios anuais sobre os avanços, e gestores individuais decidiram mudar as métricas que eram usadas em suas próprias avaliações de desempenho. Em oito anos a rotatividade de mulheres se igualou à rotatividade de homens, e a proporção de sócios do gênero feminino aumentou de 5% para 14% — a porcentagem mais alta entre as grandes empresas de consultoria financeira. Por volta de 2015, 21% dos sócios globais da Deloitte eram mulheres, e em março daquele ano a Deloitte LLP (parceria de responsabilidade limitada) indicou Cathy Engelbert como CEO — a primeira mulher a chefiar uma grande empresa de consultoria financeira.
As forças-tarefa são essenciais aos programas de diversidade, pois promovem o senso de responsabilidade. Elas reúnem pessoas até então distantes deles e aumentam o contato entre mulheres, minorias e homens brancos que delas participam. Elas trazem compensações: em média, as empresas que implantam forças-tarefa de diversidade contabilizam crescimento de 9% a 30% na representatividade de mulheres brancas e de cada grupo de minorias na administração nos cinco anos seguintes.
Gestores da diversidade também promovem a inclusão criando responsabilidade social. Para entender por que, voltemos aos resultados do experimento do treinamento de professores: quando as pessoas sabem que terão de explicar suas decisões, elas se mostram menos inclinadas ao viés. Por isso, o simples fato de dispor de um gestor de diversidade que os desafie motiva os gestores a dar um passo atrás e analisar todos os qualificados em vez de contratar ou promover a primeira pessoa que lhes vem à mente. Empresas que implantam programas de gestão da diversidade têm aumento de 7% a 18% em todos os grupos sub-representados — exceto homens hispânicos — na administração nos cinco anos subsequentes. Esse é o saldo depois de contabilizarem tanto os programas eficazes como os ineficazes por elas introduzidos.
Somente 20% de empresas de grande e de médio portes utilizam forças-tarefa e apenas 10% dispõem de gestores de diversidade, apesar dos benefícios de ambos. Gestores de diversidade custam caro, mas como as forças-tarefa utilizam os funcionários da própria empresa, são muito mais baratas que alguns programas que não dão bons resultados, como o treinamento obrigatório.
Nos últimos dois anos, empresas líderes como Bank of America Merrill Lynch, Facebook e Google apostaram alto na responsabilidade social. Seguindo o exemplo inicial da Deloitte, essas empresas agora estão divulgando todos os dados da diversidade. Dentro de alguns anos saberemos se isso fez alguma diferença para eles.
AS ESTRATÉGIAS PARA controlar os vieses — que mobilizam a maior parte dos esforços para a diversidade — fracassaram fragorosamente desde que foram introduzidas com o objetivo de promover a igualdade de oportunidades. Desde 1985 as conquistas de homens negros na gestão corporativa foram irrisórias. Em relação às mulheres brancas, não há nenhum progresso desde 2000. Não é que não haja mulheres e minorias com nível de instrução suficientemente alto — os dois grupos tiveram avanços educacionais significativos nas duas últimas gerações. O problema é que não podemos motivar as pessoas obrigando-as a adotar o programa e puni-las por não o fazerem.
Resumindo: sua organização terá menos — se não nenhuma — diversidade se os gestores forem obrigados a participar de treinamento. Tente controlar suas decisões de contratação e promoção e implante um sistema de resolução de conflitos com bases legais.
A boa notícia é que já sabemos o que dá bons resultados — só é preciso melhorar.
Escrito por Frank Dobbin é professor de sociologia da Harvard University e Alexandra Kalev é professora associada de sociologia da Universidade de Tel Aviv.