“Fala-se muito sobre a importância de uma empresa ser ‘liderada pelo fundador’. Em última análise, acredito que isso é uma limitação severa e um único ponto de falha … Eu acredito que é fundamental que uma empresa possa se manter por conta própria, livre da influência ou direção de seu fundador. ”

– Jack Dorsey, fundador e ex-CEO do Twitter

A repentina renúncia de Jack Dorsey do Twitter no mês passado criou um grande rebuliço, no Vale do Silício e em todo o mundo. Especialmente depois de sua longa vitória sobre a tentativa de um investidor ativista de expulsá-lo de volta em 2020, a decisão de Dorsey de entregar as rédeas ao CTO Parag Agrawal foi um choque para muitos. A mudança também contrariou a tendência recente de capitalistas de risco “amigáveis ​​ao fundador”, encorajando os CEOs fundadores a permanecerem por tanto tempo quanto possível. A renúncia de Dorsey demonstra como – e por quê – um fundador pode voluntariamente se afastar quando sua organização atinge um certo nível de maturidade, e levanta a questão: Os outros devem seguir sua liderança?

Existem mais do que alguns exemplos recentes de CEOs-fundadores que superaram em muito suas boas-vindas. Tanto Travis Kalanick do Uber quanto Adam Neumann da WeWork foram demitidos na sequência de erros dramáticos e altamente divulgados (para dizer o mínimo). Da mesma forma, o CEO fundador da Groupon, Andrew Mason, foi demitido apenas 18 meses após a abertura do capital da empresa – e o preço das ações da Groupon imediatamente saltou 4% em resposta. E, claro, Dorsey não é o primeiro fundador a reconhecer a necessidade de seguir em frente: Rick Alden de Skullcandy renunciou quando sua empresa iniciou seu IPO para se concentrar em empreendimentos mais empreendedores, enquanto a CEO da Girls Who Code, Reshma Saujani, explicou sua decisão de demitir-se conforme necessário para garantir que sua organização permanecesse inovadora.

Como Ben Horowitz (da importante empresa de capital de risco Andreessen Horowitz) explica em seu livro The Hard Thing About Hard Things , os CEOs eficazes devem saber o que fazer e ser capazes de fazer com que suas empresas façam essas coisas. Horowitz argumenta que os CEOs fundadores são geralmente muito melhores na primeira parte do que na segunda e, como resultado, eles costumam ter dificuldades à medida que suas organizações se tornam mais complexas. Desafios como simplificação de operações, redução de custos e gerenciamento de um número crescente de funcionários, produtos, serviços, funções, áreas geográficas e clientes têm pouco em comum com os requisitos de liderança de uma startup e a maior visibilidade e propriedade dispersa que vem junto com abrir o capital só complica ainda mais o papel do CEO pós-IPO.

Por outro lado, há algumas evidências que sugerem que uma estratégia amigável ao fundador pode ser benéfica para as empresas. Os fundadores Len Schleifer da Regeneron Pharmaceuticals, Fred Smith da FedEx e Jeff Bezos da Amazon mantiveram a posição de CEO por mais de 20 anos após os IPOs de suas empresas, com a avaliação de cada empresa crescendo para mais de US $ 50 bilhões sob sua liderança.

Dados esses pontos de dados conflitantes, estávamos interessados ​​em encontrar maneiras de entender e quantificar melhor o impacto dos CEOs fundadores em suas empresas a longo prazo. Nós coletamos dados (incluindo tanto o desempenho das ações e métricas de contabilidade financeira, como do ROA e Tobin Q) de cerca de 2.000 empresas públicas, cerca de metade dos quais eram liderados por fundadores CEOs no momento da coleta, e realizou uma série de análises destinadas a determinar a relação entre CEOs fundadores e desempenho financeiro. E embora essas análises ainda estejam em andamento à medida que compilamos mais dados sobre IPOs mais recentes, já descobrimos alguns insights surpreendentes.

Especificamente, nossos resultados preliminares indicam que a liderança do fundador-CEO está associada a uma avaliação da empresa quase 10% mais alta no IPO, mas que o valor de ter um fundador no assento superior se deteriora rapidamente depois disso. Descobrimos que o valor agregado por um CEO fundador essencialmente diminui para zero aproximadamente três anos depois que as empresas abrem o capital, e então elas começam a diminuir o valor da empresa no longo prazo. Claro, essas são apenas tendências e sempre haverá exceções. Mas nossos dados fornecem fortes evidências para sugerir que existe uma vida útil para o fundador-CEO – e é provavelmente mais curta do que muitos podem esperar.

Para ser claro, isso não significa que os CEOs fundadores nunca sejam uma boa ideia. Nossos dados mostram que a presença de um fundador-CEO aumenta o valor da empresa antes e durante o IPO, sugerindo que uma abordagem amigável ao fundador realmente faz muito sentido para VCs, que normalmente investem enquanto as empresas ainda estão em seus estágios iniciais e lucram em breve após o IPO. No entanto, dada a nossa descoberta de que, em média, o desempenho pós-IPO é inferior para empresas com CEOs fundadores, os investidores que procuram entrar depois que uma empresa já abriu o capital deveriam adotar uma abordagem menos amigável ao fundador – e investidores, conselho os membros e as equipes executivas se beneficiarão com o incentivo proativo aos fundadores-CEOs a seguir em frente antes de atingirem suas datas de expiração.

Identificamos três estratégias que podem ser eficazes para garantir uma transição tranquila:

1. Funil fundadores para posições não-CEO.

Em média, descobrimos que, embora os fundadores agreguem mais valor como CEOs nos primeiros anos de desenvolvimento de uma empresa, por volta dos seis anos, eles se tornam mais valiosos em cargos de não CEO, como CTO ou um assento no conselho. Claro, seis anos é apenas uma média – o momento ideal irá variar substancialmente com base na situação específica. Mas, em geral, encorajar um fundador-CEO a fazer a transição para outra função dentro da organização permite que a empresa se beneficie da nova alta administração e, ao mesmo tempo, aproveite o profundo conhecimento do fundador sobre a organização como consultor.

Por exemplo, quando o Google atingiu US $ 100 milhões em receita , a Sequoia Capital (um dos maiores investidores do Google na época) ficou preocupada com o fato de os fundadores Larry Page e Sergey Brin não possuírem os recursos gerenciais necessários para liderar uma empresa de crescimento tão rápido. A Sequoia reconheceu o valor que a equipe fundadora trouxe, mas incentivou fortementea dupla contratar um CEO externo. Por fim, Page e Brin trouxeram Eric Schmidt como CEO, que liderou a empresa por meio de uma IPO bem-sucedida e de um crescimento sem precedentes. É importante ressaltar que, enquanto Schmidt orientava os fundadores em questões administrativas, ele continuou a confiar em sua criatividade e conhecimento quando se tratava de desenvolver novos produtos e outras atividades comerciais essenciais, gerando uma dinâmica colaborativa e mutuamente benéfica. Essa abordagem funciona melhor com fundadores que são capazes de reconhecer que não são mais os mais adequados para a função de CEO, mas que ainda estão comprometidos o suficiente com suas empresas a ponto de ficarem por perto e ajudar.

2. Fundadores de funil para paixões pessoais.

Cada fundador é atraído pelo empreendedorismo por diferentes razões. Compreender melhor o que impulsiona o fundador de uma organização específica é a melhor maneira de ajudá-lo a determinar a próxima etapa que considerará mais gratificante. Alguns fundadores, por exemplo, são apaixonados pelas ideias ou causas específicas subjacentes a seus negócios. Muitos CEOs fundadores de sucesso renunciaram para se concentrar em esforços humanitários relacionados: Jon Huntsman, Sr. deixou a Huntsman Chemical para fundar o Huntsman Cancer Institute; Bill Gates, da Microsoft, mudou seu foco para estabelecer e administrar a Fundação Gates. Outros apreciam particularmente a vida de inicialização em estágio inicial: o sucessor de Rick Alden na Skullcandy declarouque Alden sempre esteve mais interessado no processo empreendedor do que em administrar uma grande empresa pública e, portanto, era natural para ele deixar o cargo de CEO e buscar outras oportunidades iniciais que estivessem mais alinhadas com seus interesses.

Tanto os fundadores quanto suas organizações se beneficiarão com a clareza sobre o que funcionará melhor para o líder individual. Os membros do conselho e executivos em funções de apoio aos CEOs fundadores devem se esforçar para descobrir as paixões de seus fundadores e encaminhá-los para caminhos que os ajudem a cumprir esses objetivos. Ao mesmo tempo, os próprios fundadores devem se concentrar no desenvolvimento de suas capacidades de introspecção e autoconsciência. Se você for um CEO fundador, lembre-se de se perguntar como realmente deseja gastar seu tempo e esforço – e se a resposta não for administrar uma grande empresa, considere quais opções podem ser mais adequadas. Explorar essas questões de forma proativa evitará dores de cabeça tanto para os fundadores quanto para suas empresas e, no final das contas, capacitará todos para identificar oportunidades em que todos ganham.

3. Envolva os fundadores no planejamento da sucessão.

Especialmente em organizações onde o fundador ainda detém poder e influência significativos, os membros do conselho e executivos podem relutar até mesmo em pensar sobre o planejamento da sucessão, quanto mais iniciar uma conversa franca sobre o assunto. Mas, de uma forma ou de outra, a sucessão terá de acontecer eventualmente, e é provável que seja muito melhor se o CEO estiver envolvido desde o início na elaboração e implementação do plano.

Idealmente, o próprio fundador deve ser o único a liderar o esforço. Steve Jobs, por exemplo, contratou pessoalmente seu futuro substituto, Tim Cook, e ajudou a prepará-lo para assumir o cargo de CEO. O preço das ações da Apple aumentou 1.022% durante o mandato de Cook. Mais recentemente, quando Kendra Scott renunciou ao cargo de CEO de sua empresa homônima no início deste ano, ela nomeou o executivo de longa data Tom Nolan como seu substituto.

No entanto, se o fundador não estiver tão animado para liderar o esforço, cabe ao conselho assumir a liderança – e quando for esse o caso, é vital que envolvam proativamente o fundador tanto quanto possível. Por exemplo, depois de 25 anos como CEO, o fundador de Comunidades nas Escolas sem fins lucrativos, Bill Milliken, estava relutante em deixar o cargo. Mas, em vez de simplesmente forçá-lo a sair, o conselho trabalhou com um conselheiro externo para persuadi-lo a fazer a transição para uma função no conselho, levando a uma situação em que todos ganham para o fundador, seu sucessor e toda a organização.

Resumindo, Jack Dorsey pode estar descobrindo algo aqui. Embora os CEOs fundadores desempenhem um papel essencial na criação e no crescimento de novas organizações, nossa pesquisa sugere que seu valor agregado tende a se deteriorar à medida que as empresas amadurecem após o IPO. Um grande fundador pode abrir uma empresa para o sucesso – mas, para vencer a corrida, é melhor passar o bastão.

Fonte HBR