Há três anos, quando começamos a estudar o ativismo dos CEOs, não imaginávamos quão significativo esse fenômeno se tornaria. Na ocasião, um pequeno mas crescente grupo de executivos assumia publicamente posições sobre questões políticas e sociais sem influência alguma nos resultados de suas empresas. Desde então, a polêmica envolvendo as leis para transexuais na Carolina do Norte, a violência policial no Missouri e as ordens executivas contra a imigração atraíram um número crescente de CEOs para controvérsias públicas. Mais recentemente, a retirada da Casa Branca do acordo climático de Paris, a resposta ao choque entre supremacistas brancos e contramanifestantes em Charlottesville, Virgínia, e a decisão de revogar a DACA (lei que protege filhos de imigrantes nascidos nos EUA) galvanizaram muitos líderes corporativos dos EUA, que passaram a se manifestar e a agir.
As empresas desempenham papel ativo no processo político dos EUA. Elas fazem lobby e doações para candidatos e financiam comitês de ação política e campanhas sobre diversos assuntos, em um esforço para moldar as políticas públicas em seu favor. Mas o ativismo dos CEOs é algo novo. Até recentemente, era raro que líderes corporativos mergulhassem agressivamente em discussões sociais e políticas espinhosas sobre raça, orientação sexual, gênero, imigração e meio ambiente. “Os republicanos também compram tênis”, dito popular atribuído a Michael Jordan, que lembra os executivos de que tomar partido em questões polêmicas pode prejudicar as vendas — então, por que fazê-lo? É melhor exercer influência em questões tradicionais do mundo dos negócios, como impostos e comércio, com argumentos tecnocráticos e não com apelos morais.
Mas o mundo mudou. O partidarismo político e o discurso se tornam cada vez mais extremados, e a imobilidade em Washington, DC, não dá nenhum sinal de flexibilização. A disrupção política e social provocou frustração e indignação, inspirando líderes empresariais como Tim Cook, da Apple, Howard Schultz, da Starbucks, e Marc Benio, da Salesforce — entre muitos outros —, a defender apaixonadamente diversas causas. “Nosso emprego como CEO agora inclui investir naquilo que achamos certo”, disse o CEO do Bank of America Brian Moynihan ao Wall Street Journal: “Não é exatamente ativismo político, mas ações em questões que vão além dos negócios”.
O mundo percebeu a mudança. Ultimamente, o ativismo dos CEOs tem recebido muita atenção da mídia, e empresas de relações públicas estão construindo práticas inteiras em torno disso. Embora esse fenômeno seja, na maior parte, confinado aos Estados Unidos, não há por que duvidar que ele possa se tornar uma força global. Acreditamos que quanto mais CEOs falarem sobre questões sociais e políticas, maior será a expectativa de que continuem a fazê-lo. E, cada vez mais, o ativismo dos CEOs tem implicações estratégicas: na era do Twitter, o silêncio é mais evidente — e tem mais consequências.
Toda essa atividade suscita grandes questões que tentaremos abordar: o ativismo dos CEOs é capaz de mudar, de fato, corações e mentes? Quais são os riscos e as potenciais recompensas? E qual é o guia tático para líderes corporativos que pretendem se manifestar?
Por que os CEOs se manifestam
CEOs tentam influenciar temas controversos por vários motivos. Alguns se apoiam nos valores corporativos para justificar suas manifestações, como fizeram Moynihan, da BOA, e Dan Schulman, da PayPal, quando se opuseram a uma lei da Carolina do Norte que exige que as pessoas usem o banheiro correspondente ao gênero registrado na certidão de nascimento — algo que se transformou em um referendo sobre direitos dos transgêneros.
Outros CEOs argumentam que as empresas devem ter um propósito maior além de maximizar o valor para o acionista — um conceito que vem ganhando força no mundo dos negócios. Como Benioff disse à Time, “hoje os CEOs precisam defender não apenas seus acionistas, mas também seus funcionários, clientes, parceiros, a comunidade, o meio ambiente, as escolas — todo mundo”.
E, para muitos executivos, falar é uma questão de convicção pessoal. David Green, fundador e CEO da Hobby Lobby, rede familiar de lojas de artesanato, citou suas crenças religiosas ao se opor à exigência imposta pelo Obamacare de que o seguro de saúde dos funcionários cobrisse a pílula do dia seguinte, entre outras formas de controle de natalidade.
Alguns CEOs comentaram que um maior senso de propósito corporativo tornou-se importante para osmillennials, sejam eles funcionários ou clientes. De fato, uma pesquisa realizada por Weber Shandwick e KRC Research descobriu que grandes porcentagens de millennials acreditam que os CEOs têm a responsabilidade de falar sobre questões políticas e sociais e dizem que o ativismo do CEO é fator determinante nas suas decisões de compra.
Às vezes, os executivos indicam múltiplas motivações. “Acho simplesmente insincero não defender as coisas em que você acredita”, disse Je Immelt, ex-CEO da GE. “Nós também somos mordomos de nossas empresas, somos representantes das pessoas que trabalham conosco. E seremos tachados de covardes se não assumirmos posição nas coisas que são realmente consistentes com nossa missão e com aquilo em que nosso pessoal acredita.”
Táticas dos CEOs ativistas
Embora sejam motivados por interesses diversos — externos, internos e profundamente pessoais —, CEOs ativistas geralmente empregam dois tipos de tática: conscientização e alavancagem do poder econômico.
Conscientização. Geralmente envolve a formulação de declarações públicas — frequentemente nos meios de comunicação, com maior frequência no Twitter — para obter apoio a movimentos sociais e ajudar a introduzir mudanças. Em tais declarações, líderes empresariais comunicam aos stakeholderssua posição em uma série de questões que não estariam na agenda do CEO uma geração atrás. Por exemplo, Lloyd Blankfein, CEO da Goldman Sachs, e George Scangos, ex-CEO da Biogen, falaram publicamente sobre as políticas governamentais que afetam os direitos das pessoas LGBTQ. No lado socialmente conservador do espectro, Dan Cathy, CEO da Chick-fil-A, denunciou o casamento gay.
Em alguns casos, vários CEOs trabalharam juntos para aumentar a conscientização. Por exemplo, dias antes das negociações sobre as mudanças climáticas das Nações Unidas ocorridas em Paris no fim de 2015, os CEOs das 14 maiores empresas de alimentos — Marte, General Mills, Coca-Cola, Unilever, Danone Dairy North America, Hershey, Ben & Jerry’s, Kellogg, PepsiCo, Nestlé USA, New Belgium Brewing, Hain Celestial, Stonyfield Farm e Clif Bar — assinaram uma carta aberta pedindo aos líderes do governo que criassem um acordo firme que “abordasse de maneira significativa a realidade das mudanças climáticas”. Da mesma forma, quase cem CEOs assinaram um memorando para encorajar juízes federais a revogar a ordem executiva de Trump banindo a entrada de cidadãos de sete países de maioria muçulmana nos Estados Unidos.
Ações coletivas podem ter mais impacto que individuais. Veja o que aconteceu com os conselhos econômicos de Trump. Embora Kenneth Frazier, CEO da Merck, tivesse recebido muita atenção da imprensa quando se demitiu do Conselho de Manufatura Americano do presidente em resposta às observações de Trump sobre os conflitos em Charlottesville culpando supremacistas brancos e contramanifestantes em igual medida, foi somente depois que os CEOs saíram em massa desse grupo e do Fórum Estratégico e Político de Trump que o presidente dissolveu ambos os conselhos — uma medida que, de modo geral, foi vista como uma derrota para Trump.
Alavancagem do poder econômico. Alguns dos resultados mais poderosos do ativismo de CEOs são obtidos pressionando os estados economicamente para que rejeitem ou anulem uma legislação. Por exemplo, em resposta à Lei de Restauração da Liberdade Religiosa de Indiana (RFRA), que alguns consideraram como anti-LGBTQ, Bill Oesterle, então CEO da Angie’s List, cancelou a expansão planejada em Indianápolis, e Benioff ameaçou cancelar todas as viagens de funcionários da Salesforce para o estado. Outros líderes aderiram ao protesto, incluindo Mark Emmert, presidente da National College Athletic Association, que sugeriu que a aprovação da lei poderia afetar a localização de futuros torneios e que a associação considerava mudar sua sede para fora de Indianápolis. Sob pressão, o então governador Mike Pence aprovou uma versão revisada da lei, que proibiu as empresas de negar atendimento aos clientes por causa de sua orientação sexual.
Em resposta à lei do banheiro da Carolina do Norte, Schulman cancelou os planos da PayPal para um novo centro global de operações em Charlotte, que teria criado mais de 400 empregos qualificados. Como muitos outros CEOs seguiram o exemplo, o dano potencial aumentou: a Associated Press estimou que a polêmica sobre a lei do banheiro custará ao estado mais de US$ 3,76 bilhões em negócios perdidos ao longo de uma dúzia de anos.
Empresas e executivos também exercem poder econômico fazendo doações a grupos de terceiros que promovem suas causas favoritas. Para ajudar na luta contra o decreto de Trump que bane a imigração, por exemplo, a empresa de compartilhamento de carros Lyft prometeu US$ 1 milhão para a American Civil Liberties Union, que está contestando a proibição nos tribunais.
Quão efetivas são essas abordagens? Há pouca evidência empírica do impacto causado por líderes corporativos que assumem publicamente uma posição relativa a questões não necessariamente relacionadas aos negócios, uma vez que essa tendência é relativamente nova. Mas temos evidências anedóticas limitadas de que elas podem moldar as políticas públicas — como no caso da RFRA, em Indiana. Quando os legisladores aprovaram uma lei de liberdade religiosa semelhante na Geórgia, muitos estúdios e redes — incluindo a Disney, a CBS, a MGM e a Netflix — ameaçaram parar de filmar no estado, e Benioff e outros CEOs fizeram advertências similares. As ameaças foram vistas como uma influência fundamental na decisão do governador de vetar a lei. E os líderes da National Basketball Association, da NCAA e da Atlantic Coast Conference são considerados os responsáveis por forçar a Carolina do Norte a revisar a lei do banheiro.
Para ir além das evidências anedóticas, fizemos uma investigação científica e rigorosa para verificar se CEOs conseguem angariar apoio público para determinadas políticas públicas, influenciar o voto dos legisladores e a decisão dos governadores pelo veto ou aprovação de leis. Nossas descobertas demonstram que os CEOs podem, efetivamente, desempenhar um papel importante definindo o ponto de vista do público sobre questões políticas e sociais (veja “Nossa pesquisa: o ativismo de CEOs influencia a opinião pública?”). Além disso, como discutiremos adiante, percebemos que quando CEOs comunicam uma posição sobre tais questões, podem estimular consumidores com ideias semelhantes a consumir mais seus produtos.
Riscos e potenciais recompensas
Na atmosfera politicamente carregada de hoje, a mera associação com líderes ou causas políticas é um risco. Algumas semanas após o início do mandato de Trump, Kevin Plank, CEO da Under Armour, foi criticado por se referir ao presidente, em uma entrevista, como “um ativo real para o país”. Stephen Curry, um dos seus garotos-propaganda e jogador do Golden State Warriors, expressou seu descontentamento publicamente. O hashtag #BoycottUnderArmour começou a aparecer no Twitter, e outras personalidades que endossavam a Under Armour, como a bailarina Misty Copeland, ecoaram o protesto de Curry. A empresa teve de lançar mão de uma página inteira de jornal para esclarecer os comentários de Plank e declarar sua oposição ao bloqueio da imigração proposta por Trump.
Em alguns casos, o ativismo dos CEOs resultou em acusações de hipocrisia. Por exemplo, alguns sitesconservadores criticaram
Benioff e Cook por denunciar leis de liberdade religiosa, enquanto a Salesforce e a Apple continuam fazendo negócios em países que perseguem indivíduos LGBTQ. E algumas iniciativas de ativismo se revelaram desastrosas, como a campanha Race Together, de Howard Schultz, na qual baristas da Starbucks eram instruídos a escrever essa frase em todos os copos de bebidas, em um esforço para combater o racismo. A campanha foi amplamente ridicularizada.
Por outro lado, o ativismo pode prejudicar a reputação de líderes corporativos. Logo após a violência em Charlottesville, os CEOs que renunciaram aos conselhos econômicos de Trump (um grupo que incluía Plank) foram muito elogiados. Os aplausos a Frazier, da Merck, o primeiro a demitir-se, foram particularmente efusivos. “Sr. Frazier, obrigado pela sua posição corajosa”, disse Keith Ellison, representante dos EUA. O Anne Frank Center for Mutual Respect foi ainda mais enfático, twitando “UM HERÓI: Ken Frazier”.
Essa controvérsia também colocou em destaque o risco do silêncio, que pode ser visto como um sinal de aprovação tácita. O New York Times e a CNBC publicaram listas de CEOs que permaneceram nos diversos conselhos econômicos do presidente — a CNBC observou que “com cada nova renúncia, os que permaneciam no conselho enfrentavam um escrutínio crescente”. O CEO da Oracle também ficou em apuros quando um grupo de funcionários da empresa fez um abaixo-assinado solicitando que o empregador aderisse à oposição ao bloqueio da imigração de Trump, junto com inúmeras outras empresas. A iniciativa atraiu atenção nacional, e o USA Today observou: “Mais de 130 empresas de tecnologia — da Apple à Zynga — assinaram a petição. A Oracle e a IBM não o fizeram”.
Ainda assim, os CEOs devem ter em mente que o ativismo pode gerar reações nos dois lados. Embora o posicionamento de Benioff tivesse sido amplamente elogiado, ele admitiu à CBS News que Colin Powell, ex-secretário de Estado e general aposentado de quatro estrelas — e agora diretor da Salesforce —, advertiu: “Quanto mais você subir na árvore, mais seu traseiro ficará exposto — por isso é melhor tomar cuidado”. Depois que Cathy da Chick-fil-A se manifestou contra o casamento gay, a rede enfrentou piquetes e um boicote dos consumidores — mas isso foi compensado por um “Dia em Defesa da Chick-fil-A”, que atraiu grandes multidões de clientes. Na verdade, em uma pesquisa da Weber Shandwick, 40% dos entrevistados disseram que seriam mais propensos a comprar de determinada empresa se concordassem com a posição do CEO, mas 45% disseram que seriam menos propensos se não concordassem com a opinião do CEO.
Conduzimos nosso próprio experimento para avaliar a influência do ativismo dos CEOs sobre o comportamento dos consumidores nos EUA. Perguntamos a um grupo que representava a população do país sobre a intenção de comprar produtos da Apple no futuro próximo. Para alguns, fornecemos uma declaração descrevendo a opinião do CEO Tim Cook de que a lei de liberdade religiosa de Indiana era discriminatória contra os indivíduos LGBTQ; para outros, fornecemos uma declaração genérica sobre a filosofia de gestão da Cook. Para os demais, não fornecemos nenhuma declaração; simplesmente perguntamos qual era sua intenção de compra. Distribuímos aleatoriamente essas três condições e recebemos 2.176 respostas. Descobrimos que as pessoas informadas sobre o ativismo de Cook expressaram intenção significativamente maior de comprar produtos Apple no futuro próximo do que os outros dois grupos. Saber do ativismo de Cook aumentou a intenção de comprar dos apoiadores do casamento entre pessoas do mesmo sexo, mas não desgastou a intenção de compra dos que são contrários. Esses resultados indicam que o ativismo dos CEOs pode gerar boa vontade para com a empresa, sem necessariamente alienar aqueles que não concordam com o CEO. Mas como os produtos de Apple são especialmente atraentes, é provável que isso não se aplique a todas as empresas. Talvez as observações de Cook não provoquem uma reação contra os iPhones, mas outros líderes empresariais devem considerar se a composição política de seus consumidores e a natureza de seus produtos podem levar a um resultado diferente. É fundamental que cada CEO prossiga de forma ponderada.
Guia do CEO ativista
Com base em nossa pesquisa empírica e entrevistas com CEOs ativistas e seus stakeholders, desenvolvemos um guia para ajudar líderes a decidir se devem se manifestar e como fazer isso.
O que avaliar. O CEO ativista inteligente geralmente escolhe suas questões — as questões não o escolhem. Para evitar ser pego de surpresa por uma notícia ou ter de opinar sobre um tema sobre o qual conhece pouco, o CEO deve se sentar com suas equipes executivas, incluindo seus diretores de comunicação, e decidir quais as questões que lhes interessam e por quê. Essa discussão deve incluir uma reflexão sobre os motivos pelos quais a defesa das causas selecionadas teria maior impacto social do que a defesa de outras causas. (Em alguns casos, porém, não há tempo para esse tipo de deliberação. Por exemplo, quando líderes corporativos acharam que precisavam se manifestar logo após Charlottesville para deixar claro que não toleravam racismo.)
Executivos devem equilibrar a probabilidade dos benefícios potenciais — como agradar funcionários e consumidores — com a probabilidade de uma reação contrária. Como parte desta avaliação, CEOs devem refletir sobre como suas declarações e ações serão recebidas em uma atmosfera politicamente polarizada.
Um relatório do Global Strategy Group de 2016 mostra que, quando as empresas abraçam questões políticas, os clientes veem essa conexão pela lente de sua filiação partidária (ver quadro “Resposta polarizada”). De acordo com o estudo, um número duas vezes maior de democratas teve opinião favorável da campanha Race Together de Schultz, mas um número três vezes maior de republicanos teve opinião desfavorável. A defesa de Cook do casamento gay produziu respostas semelhantes. O estudo revelou, porém, que defender questões menos polêmicas, como a licença parental e a educação STEM (ciência, tecnologia, engenharia e matemática) tem maior probabilidade de melhorar a imagem da marca da empresa do CEO entre democratas e republicanos.
Os CEOs devem também avaliar em que medida o público acredita que seu posicionamento é apropriado em determinado tópico. O estudo do Global Strategy Group descobriu que democratas e republicanos achavam que era apropriado que empresas tomassem posições públicas sobre questões econômicas, como salário mínimo e licença parental. No entanto, houve muito menos consenso no caso de tentativas de influenciar questões sociais como o aborto, o controle de armas, a igualdade LGBTQ e a imigração (veja o quadro “É apropriado tomar posição? O que pensam os consumidores”).
A imigração demonstrou ser questão particularmente complexa, como ilustram as experiências de Hamdi Ulukaya, CEO da Chobani, e de Mohamad Ali, CEO da Carbonite, ambos imigrantes nos Estados Unidos. Eles se opuseram publicamente às restrições da administração Trump. Foram elogiados pela posição que tomaram, mas Ulukaya foi ameaçado e sua empresa enfrentou um boicote, enquanto as declarações de Ali não provocaram reação discernível. Essa diferença pode ser atribuída ao foco de Ulukaya na necessidade moral de oferecer oportunidades de trabalho aos refugiados, enquanto Ali enfatizou o fator criação de emprego pelos imigrantes, o que beneficia também os cidadãos nativos. Porém, é importante ressaltar que, embora falar sobre temas polêmicos possa provocar reações contrárias, atrai a atenção da mídia, o que cria oportunidades de divulgação dos pontos de vista do CEO.
Para influenciar a política pública, a mensagem deve ser autêntica tanto para o líder quanto para a empresa. Deve haver uma narrativa convincente sobre o motivo pelo qual esta questão tem importância para este CEO desta empresa neste momento. A seleção de problemas é crucial para obter informação sobre os detalhes subjacentes. Muitos CEOs se empolgam quando começam a falar publicamente sobre questões complexas e são pressionados por jornalistas e comentaristas experientes. Como a credibilidade dos líderes empresariais se baseia na percepção de que eles tomam decisões depois de análises cuidadosas, o CEO ativista só pode ser eficaz se realmente entender o problema em questão.
Quando opinar. Após a seleção do problema, o CEO ativista deve entender se há momentos-chave nos quais opinar e se isso faz diferença. Por exemplo, opinar quando uma parte da legislação está sendo discutida, ou depois?
Observamos que as chances de o CEO ativista bloquear determinada política pública são tipicamente melhores do que suas chances de reverter uma legislação promulgada. Como vimos nos últimos meses, nas tentativas do Partido Republicano de revogar o Affordable Care Act, o sistema legislativo dos EUA foi projetado para ser lento e deliberativo. Esse recurso institucional torna difícil não só passar uma nova legislação abrangente, mas também revogar leis existentes.
Além disso, é importante considerar o ciclo de notícias. Como já observado, ser o primeiro CEO a abandonar um dos conselhos econômicos do presidente proporcionou a Frazier (e a Merck) uma significativa e positiva cobertura da mídia. Quando outros CEOs saíram em rápida sucessão nas 48 horas seguintes, suas histórias se embolaram. A iniciativa de Frazier será provavelmente mais lembrada do que a dos CEOs que o seguiram. Claro, houve desvantagem nessa atenção toda: o presidente Trump atacou Frazier diretamente, tuitando um insulto e citando a responsabilidade da Merck pelos altos preços dos medicamentos. Até a presente data, porém, não há provas de que isso tenha prejudicado os negócios da Merck.
Como opinar. O ativismo dos CEOs é diferente do engajamento corporativo tradicional na política, precisamente porque é visível e de alto nível. O CEO precisa decidir se quer toda essa atenção ou se a causa pode avançar se houver coalizão de CEOs. Mais de 160 CEOs e líderes empresariais optaram por assinar uma carta em favor da campanha pelos direitos humanos que se opõe à lei do banheiro (separatista) da Carolina do Norte. Ao adotar essa abordagem, eles mitigaram o risco de reação do consumidor e amplificaram a notícia — e, portanto, o impacto de seu ativismo. A ação coletiva também dificulta a crítica a líderes corporativos individuais, consequentemente pode ser percebida como menos arriscada. Mas ela costuma ser mais lenta e, talvez, menos eficiente em associar um líder específico e uma marca corporativa a determinada causa.
É possível também não opinar. Alguns CEOs podem achar que não entendem o problema satisfatoriamente, têm opinião impopular ou simplesmente querem se concentrar em outras áreas. Essas são razões plausíveis para manter distância. Mas os executivos devem esperar que funcionários, mídia e stakeholders perguntem por que não opinaram e estar prontos para explicar os motivos.
O jogo interno. É uma boa ideia certificar-se de que os stakeholders internos estejam alinhados com o ativismo dos CEOs — ou pelo menos que sejam informados com antecedência. Quando Frazier considerava se demitir do conselho econômico de Trump, procurou os membros do conselho, que subsequentemente apoiaram sua decisão e elogiaram sua coragem e integridade. Nossas entrevistas sugerem que nem todos os CEOs consultam seus diretores ou funcionários antes de tomar posições públicas, o que pode colocar sua iniciativa em perigo.
Eles precisam decidir se falam por si mesmos ou pela empresa, mas ao mesmo tempo reconhecer que todas as suas declarações serão associadas à empresa. Não vimos quase nenhum CEO desvincular-se com sucesso de sua empresa dessa forma. Por isso, aconselhamos a criação de uma equipe de resposta rápida, composta de representantes do conselho, investidores, gestores seniores (incluindo o diretor de comunicação) e funcionários para fornecer apoio ao ativismo do CEO. Buscar um consenso amplo em toda a organização pode impedir que o ativismo do CEO ocorra no momento oportuno, o que muitas vezes é crítico para atrair a atenção para a mensagem. No entanto, se o CEO ao menos informar sua equipe de apoio sobre o que deve ser esperado e os motivos, ele poderá reduzir o risco de que os principais stakeholders não estejam preparados para uma possível reação.
Prevendo reações e avaliando resultados. CEOs ativistas devem preparar respostas cuidadosas para aqueles que não concordam com eles. Quando a Target modificou sua política de banheiros para acomodar clientes transgêneros, centenas de milhares de pessoas fizeram um abaixo-assinado em protesto. Estudos mostram que quando há alternativas simples a um produto ou serviço, os boicotes são mais eficientes. A Target é particularmente vulnerável nesse sentido. Assim, não é de surpreender que a cadeia de varejo, que tem muitas lojas em áreas politicamente conservadoras dos Estados Unidos, tomou medidas para atenuar as críticas, gastando US$ 20 milhões para construir banheiros de ocupação única em suas lojas. Por outro lado, quando o presidente Trump criticou a Nordstrom por ter se afastado da marca de roupas de Ivanka Trump, sua base de clientes, formada por mulheres urbanas afluentes, permaneceu fiel à cadeia de lojas de departamentos de luxo.
As empresas geralmente não têm bons dados sobre as crenças políticas de seus clientes, mas essa informação seria útil para avaliar as possíveis reações ao ativismo do CEO. No entanto, CEOs e suas empresas provavelmente sabem mais sobre as posições políticas de seus funcionários e podem prever melhor suas respostas. Os funcionários vão apoiar a causa ou manifestar publicamente sua reprovação, como fizeram mais de mil funcionários da IBM após o encontro da CEO Virginia Rometty com o presidente Trump?
O ativismo dos CEOs pode enfrentar reações contrárias dos políticos. Trump veiculou pelo Twitter críticas às decisões de gestão de diversas empresas, atraindo milhões de seguidores e causando dor de cabeça nas relações públicas. CEOs e suas equipes devem prever respostas desfavoráveis em sua própria empresa, na mídia e na esfera política.
É fundamental, também, promover avaliações posteriores e responder à pergunta: eu fiz diferença? As métricas para avaliar o impacto do ativismo devem ser estabelecidas anteriormente, seja por retweets, menções de mídia, pesquisas de opinião pública ou mudanças reais em políticas públicas. Grandes mudanças na opinião pública são raras, por isso faz sentido estabelecer metas realistas, buscar resultados intermédios e medir o progresso ao longo do tempo.
O ATIVISMO DOS CEOs pode se tornar uma questão estratégica de primeira ordem. À medida que os líderes optarem por falar sobre questões políticas e sociais controversas, cada vez mais os CEOs serão convocados a participar desses debates. Muitos decidirão ficar de fora, mas, mesmo assim, deverão ser questionados por funcionários, pela mídia e por outras partes interessadas nos tópicos relevantes.
Acreditamos que os CEOs precisam de um guia neste novo mundo. Para se envolverem efetivamente no ativismo, eles devem selecionar as questões com cuidado, refletir sobre o melhor momento de abordá-las, considerar o potencial de reação e avaliar os resultados. Seguindo essas diretrizes, os CEOs ativistas podem ficar mais conscientes sobre as questões que mais os preocupam.
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Aaron K. Chatterji é professor associado da Fuqua School of Business, da Duke University e da Sanford School of Public Policy.
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Michael W. Toffel é professor da cátedra de gestão ambiental Senator John Heinz, da Harvard Business School.
Fonte HBR