Trabalho diretamente com CEOs de grandes empresas, dos mais variados segmentos, e o que mais me surpreende é conhecer – quando a sala fica vazia – , o lado humano e vulnerável desses profissionais que ocupam o cargo mais desejado da hierarquia tradicional corporativa. A cadeira de CEO carrega, por um lado, toneladas de responsabilidades, pressão e cobrança, e de outro, altos salários, bônus muitas vezes astronômicos, prestígio e muito poder. Daí a blindagem emocional diante dos times, a obrigação de ter respostas para os mais diferentes dilemas e a sempre necessária convicção na tomada de decisão.
Hoje, entre as dez maiores empresas do mundo em valor de mercado, sete são de tecnologia e três de serviços financeiros. Que mudança radical, não? Recentemente um CEO me confidenciou: “a sensação que eu tenho é a de que acordei em um dia normal e o idioma padrão é o Russo”. Outro me disse: “tenho no meu time executivos formados nas melhores escolas de negócios do mundo, mas nenhum deles até agora soube atuar nesse ambiente muito mais dinâmico e digital”.
Essas sensações e percepções são familiares para você?
O novo contexto de mundo trouxe com ele um novo olhar para tudo, e para o desespero de muitos, não sabemos mais de onde vem a concorrência. Os classificados de domingo nos jornais já não existem mais, os dormitórios vazios em casa se transformaram em quartos de hóspedes para desconhecidos, a propaganda que interrompia sem cerimônia começa a ser substituída pelo conteúdo de valor. Por que ter posse se posso ter acesso? Por que seguir uma grade de horários se posso fazer minha própria grade? Inteligência artificial, hiper automação, multicanalidade, pós-dinheiro (contactless), pós-privacidade (meios de pagamento via biometria e mapeamento da íris), redes interdependentes, novos modelos de negócios (como as plataformas/marketplaces), novas categorias de produtos e serviços, novos hábitos de consumo, novos perfis de clientes, novas necessidades.
A aceleração da digitalização
Nos últimos anos, muito se fala sobre a revolução das startups, nas organizações exponenciais, na necessidade de se fazer a transformação digital nas empresas. Muita coisa ficou na teoria e nos workshops sobre abundância e exponencialidade. Fato é que pouquíssimos executivos deram a atenção devida a essas questões. No máximo, um projeto aqui e outro ali de aproximação com startups, mas na grande maioria sem objetivos claros e são raros os resultados mensurados. Aqueles que deram, o fizeram porque acreditam que basta comprar aquela tecnologia de prateleira que tudo se resolve. Inclusive, na pesquisa ACE Innovation Survey realizada ano passado, descobrimos que apenas 25% das empresas possui design organizacional que favorece a inovação, 30% trabalham com métodos ágeis e 70% estão sofrendo algum tipo de disrupção em seus mercados.
A crise decorrente da COVID-19 acelerou o processo de adoção de partes da transformação digital, do trabalho ágil e da necessidade de se ter uma estratégia de inovação e levá-la a sério. Em live promovida pelo portal UOL, uma frase do Pietro Labriola, CEO da TIM Brasil, chamou muito minha atenção: “temos uma grande parcela de culpa nessa crise, porque não tínhamos coragem digital e de inovação! Essa é que é a realidade. Por exemplo, do dia para a noite tivemos que colocar a empresa inteira para trabalhar de casa. E deu certo. Não faríamos desta forma no processo normal, levaria mais de nove meses, ainda que a tecnologia necessária já estivesse disponível. Precisamos da crise para pensar e criar novas formas de vender e nos relacionar com nossos clientes de forma digital.”
O perfil do CEO no novo normal
Com minha proximidade no mundo da inovação, tecnologia e empreendedorismo, aposto em características emergentes que serão guidelines para os atuais e futuros executivos. É o que chamo de Liderança para a Era Digital: 12 atribuições do novo manual do líder.
São elas:
#1 Humildade intelectual
#2 Obsessão pelo cliente
#3 Inovação baseada em problema
#4 Cultura de experimentação
#5 Mentalidade de empreendedor
#6 Visão holística
#7 Tecnologia como meio
#8 Novos modelos de negócios
#9 Transformação e adesão digital
#10 Times ágeis
#11 Multidisciplinaridade
#12 Comunidade
A partir de agora, seguiremos em frente na condição de aprendizes, de descobrir e se adaptar ao novo normal. Com humildade, disciplina, coragem e entendimento de que o erro faz parte do processo de inovação e a vulnerabilidade é, na verdade, autenticidade e potência. Definitivamente trabalhar para tirar a emoção, os “achismos”, os “euquerismos “e o ego das decisões, para focar nos dados e na realização de experimentos. Sair do tradicional product centric para o customer centric, de uma estratégia de criar cada vez o melhor produto, para resolver os problemas do cliente, conhecer por completo sua jornada e proporcionar uma experiência única e encantadora em todos os pontos de contato.
Luís Gustavo Lima é partner da ACE.
Fonte HBR