Uma verdade fria e dura revelada pela pandemia é o quão vulnerável um negócio pode se tornar quando a previsão estratégica e a flexibilidade operacional estão em último lugar na lista de prioridades para conselhos e equipes de liderança. Muitas empresas foram pegas desprevenidas quando o número de casos de Covid-19 nos Estados Unidos começou a aumentar, mas a HEB, a rede regional de supermercados sediada no Texas, foi uma exceção notável. Em meados de janeiro de 2020, a HEB começou a sondar sua rede de fornecedores globais e entrou em contato com varejistas na China para saber como foram as primeiras semanas da pandemia lá e quais lições eles aprenderam.

A HEB reconheceu rapidamente que a pandemia exigiria uma resposta em larga escala. Felizmente, o diretor de preparação para emergências da empresa (sim, a HEB já tinha um) tinha experiência em gerenciamento de crises, tendo supervisionado planos de emergência para manter as lojas abertas durante furacões para dar suporte aos compradores. A HEB até tinha um manual para gerenciar um surto de gripe, refinado depois que a gripe suína foi detectada em Cibolo, Texas, em 2009.

Poucas semanas após o primeiro caso de Covid nos EUA, a empresa estava realizando simulações de mesa sobre como uma pandemia em larga escala afetaria seus funcionários, cadeia de suprimentos e operações em geral. No início, o supermercado reduziu o horário diário da loja para dar mais tempo para estocar as prateleiras, que às vezes ficavam vazias no final do dia. A HEB, que tem suas próprias fábricas de carne, rapidamente mudou para operações 24 horas por dia, 7 dias por semana para seus 50 principais produtos de carne, permitindo que a empresa enviasse significativamente mais carne para seus supermercados. Os ovos estavam em falta, então a HEB trabalhou com um de seus distribuidores de cerveja para pegar ovos de uma área geográfica mais ampla e entregá-los às lojas da HEB junto com sua carga regular. Ao que tudo indica, os funcionários da HEB permaneceram comprometidos com trabalhos difíceis em um momento muito desafiador. Quando o volume de compradores continuou aumentando, a HEB perguntou aos funcionários de suas equipes corporativas se eles se juntariam e fariam turnos em lojas e depósitos — e 800 pessoas se inscreveram.

A maneira como esse supermercado regional enfrentou a pandemia não é apenas um pouco de heroísmo empresarial — é também uma ilustração de como a estratégia precisa mudar conforme o mundo muda. Nos últimos 30 anos, vivemos uma era notável de macroestabilidade, caracterizada por uma geopolítica amplamente pacífica, taxas de juros geralmente em queda, mercados de crédito em expansão e inflação moderada. Durante esse tempo, surgiram cinco novas tendências no cenário empresarial: globalização, superabundância de capital, o custo decrescente da distância, superabundância de mão de obra e, subjacente a tudo isso, inovação liderada pela tecnologia. As empresas vencedoras adaptaram suas organizações às tendências, adotando mantras como “Mova-se rápido” e “Adapte-se ou morra” para criar enormes quantidades de valor.

Agora entramos em uma nova era em que novas regras se aplicam. É um tempo de pós-globalização, racionalização de capital, dispersão espacial, redução de forças de trabalho e dependência de automação. Enquanto isso, a inovação liderada pela tecnologia está apenas acelerando e se agravando. Neste ambiente, as intuições que os líderes desenvolveram nas últimas décadas deixarão de ser úteis — e a forma de oportunidade e risco será totalmente diferente.

Se os líderes quiserem continuar criando valor na era da volatilidade, eles ainda devem se concentrar na adaptabilidade. Mas eles também precisarão reviver estratégias que impulsionem o investimento em duas outras capacidades que caíram em desuso nos últimos anos: resiliência e previsão. No final das contas, toda empresa precisará de uma estratégia que aloque tempo, recursos e energia para todas as três capacidades.

Nos últimos anos, tivemos diálogos estratégicos com empresas líderes ao redor do mundo, durante os quais ficou claro que formulações estratégicas convencionais não são bem adequadas às rupturas da era em que entramos. Uma fonte de inspiração para os líderes? Os investidores financeiros do mundo, que estão livres das obrigações de administrar negócios individuais no dia a dia e podem ter uma perspectiva ampla sobre as principais mudanças na economia e ajustar seus portfólios de acordo.

O ponto de partida para tal perspectiva é uma avaliação precisa de onde você está hoje. Quais são suas várias exposições — isto é, o risco e o potencial de recompensa — dos principais investimentos em seu portfólio? Onde você está longo, com apostas em valor crescente, e onde você está curto, apostando que menos valor será gerado devido a oportunidades limitadas? Essas posições são deliberadas e consistentes com suas previsões sobre o futuro, ou elas foram construídas ao longo do tempo sem intenção ou foco? Para navegar no cenário incerto e continuar a gerar crescimento sustentável, os líderes empresariais precisarão desenvolver estratégias de crescimento que sejam pragmáticas e poderosas.

Uma abordagem em três partes

A era da volatilidade exige que as empresas integrem capacidades de previsão, adaptabilidade e resiliência de uma maneira exclusivamente adaptada às suas circunstâncias. Vamos considerar cada capacidade por vez.

Predição.

Essa capacidade envolve gerar crenças sobre o futuro do seu setor com precisão e convicção suficientes para criar oportunidades de vantagem competitiva. Por exemplo, os líderes podem não conhecer os contornos completos do cenário geopolítico que se aproxima, mas certamente enfrentarão um mundo mais fragmentado de rivalidades mais acirradas, e essa realidade moldará partes da macroeconomia. As empresas devem trabalhar constantemente no desenvolvimento de cenários, testando-os em relação ao seu potencial de risco e recompensa e selecionando uma estratégia que ajuste suas exposições ao longo do tempo. Quanto mais intensiva em ativos uma empresa for ou quanto mais rápida for sua concorrência, mais ela precisará de boas capacidades preditivas. As empresas de private equity, por exemplo, precisam de capacidades de previsão superiores para gerar teses de investimento detalhadas: um investimento específico produzirá uma taxa de retorno específica se e somente se A, B e C forem todas verdadeiras. A maioria das empresas de energia também exige fortes capacidades de previsão, assim como algumas empresas líderes de telecomunicações.

Considere o caso da Reliance Jio, que previu com precisão as mudanças no mercado de serviços de telefonia móvel da Índia em direção a smartphones onipresentes e alto consumo de dados. Em 2016, tendo reconhecido o potencial para maior penetração de smartphones, apesar de um cenário lotado de empresas bem estabelecidas e bem financiadas, a empresa previu que a demanda aumentaria se os smartphones fossem tornados mais acessíveis. Como resultado, lançou uma série de smartphones econômicos, visando o mercado de massa e oferecendo aos clientes indianos recursos que eles estavam ansiosos para ter, mas muitas vezes não podiam pagar. A Jio também teve a visão de investir estrategicamente na construção de uma rede 4G robusta em todo o país antes das empresas tradicionais. Ao oferecer aos clientes conectividade de voz e dados de alta velocidade e acessível, incluindo em áreas rurais não atendidas por empresas tradicionais, a Jio foi capaz de interromper e capturar uma parcela significativa do mercado. Também antecipou a crescente importância dos serviços digitais e do consumo de conteúdo em dispositivos móveis e desenvolveu um ecossistema de ofertas de notícias e entretenimento que a ajudou a se diferenciar ainda mais dos concorrentes.

Adaptabilidade.

Ser adaptável significa mudar o negócio mais rápido do que os concorrentes estão mudando. A maioria das empresas desenvolveu essa capacidade durante a era recente de macroestabilidade, mas agora elas precisam refiná-la de maneiras importantes para crescer na era da volatilidade. Ao entender onde seus negócios atuais têm exposições longas ou curtas, por exemplo, as equipes de liderança podem rastrear sinais relacionados a apostas críticas que podem desencadear uma mudança na estratégia. Surpreendentemente, os investidores financeiros geralmente trabalham mais para rastrear esses sinais do que as corporações. Muitos líderes também falham em reconhecer e capitalizar os sinais vindos de suas linhas de frente que somente eles têm a capacidade de discernir.

Para indústrias dinâmicas em estágio inicial, a adaptabilidade é necessária para sobreviver; as empresas mais ágeis podem, às vezes, confiar na adaptabilidade em vez da previsão para navegar pelas mudanças no ambiente. Grandes empresas devem ser capazes de usar a adaptabilidade para colher vantagens em escala, mas, com muita frequência, seu tamanho cria uma complexidade que dificulta a captação de sinais importantes. Sintonizar esses sinais é o primeiro passo para identificar onde você precisa dobrar a aposta, iniciar uma nova inovação ou simplesmente cortar perdas.

Satya Nadella demonstrou adaptabilidade quando decidiu comprometer a Microsoft com serviços de nuvem. Quando Nadella se tornou CEO, em 2014, ir all-in em serviços de nuvem estava longe de ser o movimento óbvio, mas ele viu sinais de que a empresa precisava se adaptar: a AWS da Amazon já estava se movendo com força para um modelo de negócios ancorado em serviços de nuvem e na tecnologia subjacente, e outras empresas, a Netflix entre elas, estavam remodelando seus respectivos setores capitalizando seus próprios serviços.

No início, Nadella comprometeu a empresa com o Microsoft Azure, sua plataforma de computação em nuvem, que permite que as empresas criem, implantem e gerenciem aplicativos para serviços e fornece aos desenvolvedores uma variedade de ferramentas e recursos poderosos. O Office 365 foi uma parte fundamental da mudança estratégica. Embora os modelos de negócios corporativos e de desktop da empresa fossem bem desenvolvidos, com enormes bases instaladas, Nadella escolheu migrar para a nuvem, o que exigiu enormes novos investimentos em engenharia e arquitetura de produtos complexos. Essa mudança colocou a empresa diante de novos concorrentes brutais e novas dinâmicas, mas ficar à frente do mercado valeu a pena para a Microsoft: mais da metade de sua receita agora vem de serviços e propriedades em nuvem, ante cerca de um terço em 2020, totalizando US$ 31,8 bilhões no primeiro trimestre do ano fiscal de 2024. E as assinaturas baseadas em nuvem para o Office 365 oferecem receitas recorrentes mais previsíveis do que a Microsoft obteve usando seu modelo de negócios anterior. A Microsoft conseguiu diversificar e expandir para novos setores, incluindo saúde, finanças e manufatura, onde o Azure hospeda tecnologias avançadas como IA, aprendizado de máquina e IoT.

Resiliência.

Empresas com resiliência superior sobrevivem a choques melhor do que seus concorrentes. Muitos choques para os quais as empresas devem se preparar (talvez até a maioria) são conhecidos por elas, mas muitas vezes os líderes não fazem o trabalho de testar a pressão de suas estratégias e modelos de negócios escolhidos. Durante as últimas três décadas de macroestabilidade, as empresas foram isoladas de danos causados ​​por choques, e tornou-se muito fácil para elas otimizar lucros de curto prazo e evitar investimentos em resiliência. Isso ocorre em parte porque a resiliência pode ter efeitos deletérios na eficiência: leva tempo e dinheiro para fazer os investimentos em capacidade redundante, cadeias de suprimentos alternativas e estoques críticos, todos necessários para enfrentar choques.

Onde começar

Como as equipes de liderança podem se preparar para a nova era? Não é um ambiente que favorece pequenos movimentos e uma mentalidade de testar e aprender. Em vez disso, requer que as empresas adotem uma abordagem à estratégia que integre investimentos ousados ​​nas três capacidades de previsão, adaptabilidade e resiliência. Ao determinar a melhor forma de alocar seus recursos entre as três capacidades, as seguintes etapas podem ajudar.

Exposições de mapas.

As empresas podem aprender com fundos de hedge para simplificar sua compreensão de suas exposições e onde elas têm posições longas (onde fizeram apostas maiores e mais estratégicas) ou posições curtas (apostas menores e menos numerosas ou mesmo nenhuma devido a oportunidades limitadas). Para determinar onde estão longas, as empresas normalmente examinam as concentrações de receita, custos diretos e fornecedores em seus negócios atuais.

Mapear a exposição também significa identificar onde o negócio está curto e então deliberadamente fazer apostas estratégicas menores ou escolher não jogar. Por exemplo, a AgEquip pode acreditar que a inovação em serviços de análise de dados para fazendeiros está se movendo muito lentamente para se tornar uma área de alto crescimento de seus negócios em breve. O resultado desse mapeamento seria uma imagem integrada de exposições que fornece uma visão explícita de como a empresa atualmente ganha dinheiro para seus acionistas e como fará isso no futuro.

Desenvolva cenários.

Não é incomum que um esforço inicial de mapeamento descubra dezenas de exposições, mas normalmente não mais do que oito a 10 merecem debate estratégico, por causa da incerteza que as cerca e seu potencial de afetar muito o desempenho financeiro. Então defina um conjunto disciplinado e gerenciável de variáveis ​​e pergunte a si mesmo: Quais são os cenários extremos, mas plausíveis? (Se nenhum dos cenários que você criou mudar as decisões que você tomaria, então eles não são extremos o suficiente.) A partir desses cenários, as empresas podem desenvolver três grupos de atividades: movimentos “sem arrependimentos” (aqueles que podem ser feitos com um alto grau de confiança e que se aplicam a todos os cenários); opções e hedges (para mitigar os riscos de um ambiente em mudança e capturar oportunidades emergentes); e grandes apostas (os movimentos que vão reposicionar a empresa para o futuro). Os principais fabricantes de automóveis, por exemplo, desenvolveram cenários aprofundados em torno da direção autônoma que estabelecem a base para a criação de estratégias proprietárias a longo prazo, ao mesmo tempo em que identificam opções caso os veículos autônomos se estabeleçam antes do previsto.

Alocar capital.

Esta etapa revela os investimentos que as empresas devem fazer em adaptabilidade e resiliência — e lembra aos líderes que a resiliência pode ser cara. A classificação de movimentos sem arrependimentos, opções e hedges, e grandes apostas é a base para moldar as alocações de capital. Recentemente, por exemplo, o aumento da IA ​​generativa convenceu algumas empresas da necessidade de reformular suas estratégias e aumentar significativamente seus investimentos sem arrependimentos em aplicações específicas da tecnologia que poderiam transformar a produtividade interna. Grandes apostas geralmente giram em torno de fusões e aquisições, seja para consolidar um mercado dobrando uma exposição atraente (como na aquisição da Activision Blizzard pela Microsoft) ou construindo escala em um mercado totalmente novo onde a empresa quer mudar de curto para longo (como na decisão da Amazon de se tornar um grande player no negócio de varejo de alimentos por meio da aquisição da Whole Foods).

Sinais de rastreamento.

Em uma era de maior volatilidade, também é crucial desenvolver uma capacidade de monitorar potenciais interrupções e oportunidades. Algumas delas virão de mudanças no ambiente macroeconômico: desenvolvimentos nos mercados de trabalho, mercados de capital, tecnologias amplamente disruptivas ou ciclos econômicos. Outras serão mais específicas do setor, de novos participantes a substitutos para produtos e serviços, e algumas, como necessidades de mão de obra, podem ser específicas da empresa. Pergunte a si mesmo: Qual é a nossa capacidade contínua de monitorar essas tendências? Quem está no comando, quais são as principais informações de diferentes fontes e constituintes e como podemos garantir que uma mudança nessas informações desencadeie ações rápidas com convicção? É aqui também que a prospecção de fusões e aquisições entra em ação: quais aquisições potenciais permitiriam que sua empresa adaptasse o negócio e equilibrasse as exposições gerais? Por exemplo, o aumento da demanda por entrega de alimentos em 2020 durante a pandemia fez com que a Uber adquirisse a Postmates e estendesse seu negócio principal de viagens para refeições.

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Não há uma única intervenção que você possa fazer para modificar a estratégia da sua empresa à medida que avançamos para a era da volatilidade. A chave, em vez disso, será desenvolver um ritmo de conscientização, experimentação e execução que o ajudará a priorizar demandas conflitantes e alocar recursos apropriadamente para as três principais capacidades — previsão, adaptabilidade e resiliência. Essa abordagem é voltada para a ação, como toda estratégia vencedora deve ser: ela ajuda você a prever quais exposições serão mais lucrativas, adaptar seus portfólios para mudar as exposições e proteger contra surpresas que podem tornar essas exposições um passivo. Essa é a nova fórmula para o crescimento em um mundo volátil.

Fonte HBR