Durante uma crise, a probabilidade de erro parece perto. Essa situação leva os líderes ao modo comando-e-controle: cronogramas mais rígidos, orçamentos mais apertados, metas exageradas e promessas hiperbólicas. As metáforas militares proliferam. No entanto, durante uma crise de profunda ambiguidade e incerteza, o que é mais importante do que a demonstração retórica da certeza é a criação de um sentido de propósito forte e compartilhado. Os líderes não podem impor tal prática a partir do alto escalão. A função deles é se transformar em ativistas que unem as pessoas – funcionários, fornecedores, clientes, membros da comunidade a quem a empresa serve – para explorar e definir o propósito juntos.
Para ter êxito tanto em momentos bons como em momentos ruins, o líder de qualquer organização precisa ser capaz de responder a pergunta “Por que estamos aqui?” Em épocas de volatilidade, concentrar-se nessa questão é ainda mais urgente, pois, muitas vezes, a atividade da organização precisa mudar. O que era útil no passado pode se tornar irrelevante da noite para o dia; basta perguntar aos proprietários de negócios no setor de viagens, teatros e academias de ginástica. Nesse contexto, para os negócios em geral, mesmo que fortalecidos, essa é uma resposta inapropriada. Em vez disso, os líderes têm de alterar a meta de manter o status quo para uma de construção de um novo futuro ideal. É difícil para os líderes fazerem ambas as coisas de uma vez só. “Estou tentando não me afogar no pragmatismo”, um executivo de uma empresa global de consultoria me disse recentemente.
Onde estão os líderes para encontrar o sentido de propósito? As culturas baseadas em comando e controle confiam no CEO para criar esse sentido, com o perigo de que isso possa estar desprovido de legitimidade e impacto. “Podemos estar no meio de uma pandemia, mas a única coisa que podemos fazer é trazer segurança financeira para o cliente”, disse um líder inglês do setor bancário à sua equipe. Apesar dessa meta ter boas intenções, eles também sabiam que era impossível alcançá-la. A alternativa à imposição de propósito é a de deixá-la surgir.
O Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS, na sigla em inglês) experimentou ambas as abordagens – criar o propósito e deixá-lo surgir – em diferentes lugares durante o pico da crise da Covid-19.
Em algumas regiões, os CEOs de empresas de planos de saúde individuais, acreditando que a urgência exigia sua liderança comando e controle, assumiram a responsabilidade e abraçaram o novo estilo com avidez. Deram ordens, tentaram elaborar novos sistemas sozinhos, e se posicionaram no centro das tomadas de decisões. Essa atitude desacelerou tudo. Amplamente desconsiderados por serem detentores de poder, muitos deles acabaram se retraindo, humilhados pela incapacidade de dominar o volume e a complexidade das demandas.
Entretanto, em outras regiões, essas demandas no atendimento transformaram uma hierarquia ampla e complexa em um único organismo que, por sua vez, criou níveis de colaboração e cooperação entre todos os escalões e entre outros serviços (ambulância, departamento de incêndio e resgate, atendimento social) com uma tamanha facilidade e velocidade, que os gestores jamais haviam sonhado. Nenhum líder impôs um sentido de propósito, mas todos entenderam do que se tratava: fazer o que é certo em prol do paciente, independentemente das exigências. Quando os gestores não mais estavam “fadados a alcançar altas metas, em vão”, um médico afirmou que “a facilidade com a qual conseguimos fazer a coisa certa foi incrível”. O desafio para os líderes do Serviço Nacional de Saúde (NHS) irem em frente será o de lutar pela liberdade e pelos recursos necessários à manutenção do foco.
Para a sua verdadeira integridade, o sentido de propósito precisa vir do ecossistema em que a empresa reside – total diversidade de funcionários, clientes, vizinhos, parceiros e líderes sensibilizados pelo seu trabalho. Se não, faltará autoridade e impacto. Os líderes empresariais mais criativos durante a crise da Covid entenderam isso.
Vejamos uma CEO de uma empresa de propriedade intelectual que, uma vez que a logística do trabalho em casa foi resolvida, mudou para o modo ativista. Ela viu que o mundo havia mudado completamente. Na comunidade em que a empresa atuava, todos estavam sofrendo. Para a sua empresa se manter relevante, ela precisava ser vista como uma fonte de esperança real.
Seu instinto era esse, embora ela não confiasse cegamente nele. Em vez disso, reuniu grupos de stakeholders – fornecedores, funcionários, clientes e parceiros – e perguntou o que eles precisavam e esperavam da empresa nesse momento. Sua primeira prioridade era descobrir como a empresa poderia defender e empoderar sua comunidade, abordando e articulando suas esperanças e sonhos mais profundos. As ideias proliferaram. A nova tecnologia ofereceu a oportunidade de acelerar o cumprimento dos direitos autorias. Novas alianças estratégicas prometeram dar mais autoridade à organização. A equipe de desenvolvimento de novos negócios inundou com ideias de novos produtos e serviços raramente considerados antes. Uma legitimidade de propósito surgiu, pois todos contribuíram para isso. Em vez de se ater a um plano antigo, clientes e funcionários foram incentivados pela oportunidade de crescimento em tamanho, escopo e influência.
Reunir e escutar os stakeholders pode quebrar as barreiras do status quo. Em 1982, Larry Kramer fundou a Gay Men’s Health Crisis para ensinar a comunidade homossexual sobre uma nova doença que estava matando seus integrantes; entretanto, a empresa se tornou burocrática e hierárquica, oferecendo conforto e cuidados, ao mesmo tempo que a preocupação com sua própria sobrevivência aumentava. Então, Kramer – um homem notoriamente sem paciência – fechou a empresa e fundou a ACT UP, totalmente concentrada no futuro. Seu propósito era achar uma cura para a AIDS. E era democrática (“até o extremo”, dizia ele) reunindo uma variedade eclética de pessoas, cuja paixão e área de conhecimento, extremamente diferentes, faziam com que as estratégias surgissem de forma orgânica. O grupo era turbulento e geralmente irritadiço; portanto, a ideia de ter um líder era polêmica. Kramer, entretanto, criou uma função para si mesmo, que buscava evitar que qualquer pessoa se tornasse acomodada e que buscava criar narrativas sobre o que tanto o sucesso como o fracasso poderiam ser. Quando a cura começou a surgir, ele não recebeu o reconhecimento.
Peter Drucker uma vez disse: “Uma empresa saudável não existe numa sociedade doente.” A saúde de qualquer empresa depende, basicamente, da saúde da sociedade – ou daquela fatia da sociedade a quem a empresa atende. Nos dias atuais, à medida que a crise da Covid continua, paralelamente a uma crise econômica, de desigualdade e climática, a função do líder como ativista irá tornar-se ainda mais importante. A natureza da sua função será diferente, mas o propósito será o mesmo: deixar a irrelevância para trás ao agrupar e ouvir tanto as vozes centrais como as marginais da sociedade a quem servem, cultivando uma ambição que vai além da sobrevivência.
Margaret Heffernan é empreendedora, CEO, palestrante e autora. Atualmente, Hefferman é Professora de Prática na University of Bath School of Management. Seu livro mais recente chama-se “Uncharted: how to navigate the future”.
Fonte HBR