Tad sabia que estava perdendo a audição. O que ele não tinha ideia era que todas as pessoas ao seu redor também sabiam.
Tad (nome fictício) era um executivo sênior de uma empresa multinacional. Boa parte de seu trabalho consistia de longas reuniões com dezenas de participantes. A perda auditiva estava dificultando que acompanhasse o que estava acontecendo nas reuniões – mas a vaidade o impedia de comprar um aparelho auditivo. Por conta disso, quando ele perdia pontos importantes, tentava decifrar o que acontecia nos slides ou preencher os espaços vazios a partir dos fragmentos de conversa que conseguia captar. Os demais participantes por sua vez, sentiam-se envergonhados por ele ou frustrados com seu comportamento. As pessoas começaram a tentar fazer reuniões sem ele para aumentar a eficiência. Elas simulavam estarem tomadas de forte emoção ao falarem, como uma desculpa para aumentar o volume. No entanto, ninguém se atrevia a enfrentar o problema.
Infelizmente, Tad não está sozinho. Grande parte dos gestores não sabe o que seus colaboradores de fato pensam a respeito deles.
Nós e nossos colegas da VitalSmarts realizamos recentemente um estudo on-line para entender se os colaboradores se sentem bem e autorizados a compartilhar opiniões críticas com seu gestor – principalmente quando essa opinião diz respeito ao comportamento do próprio gestor. Dos 1.335 entrevistados, 80% afirmaram que seu chefe tem uma falha significativa que todos conhecem e discutem veladamente entre si, mas não diretamente com o gestor.
No entanto, as coisas não precisam ser assim. Se há algo em seu chefe que causa frustração em você (e em todos ao seu redor), saiba como abordar o assunto de maneira cuidadosa e produtiva, e o que os gestores podem fazer para incentivar os colaboradores a discutir tais problemas abertamente.
Como compartilhar um feedback delicado com seu chefe
Não comece com sua reclamação. Comece com as consequências. Ajude seu chefe a entender não apenas qual é o problema (ele marca reuniões demais e depois as cancela), mas por que eles deveriam se importar. Se o chefe tiver um motivo para ouvir uma opinião negativa, é mais provável que escute o que você tem a dizer. Por exemplo: “Como você sabe, perdemos três prazos de clientes nos últimos seis meses. O problema tem solução, mas envolve trabalhar com você de maneira diferente no futuro. Posso expor o que vejo que está acontecendo?
Ofereça soluções alternativas em vez de uma mudança de comportamento. Seria bom se seu chefe se comprometesse com uma grande mudança de personalidade como resultado de sua conversa, mas não aposte nisso. Mesmo que ele se disponha a ouvir e se preocupe com suas considerações, seus padrões comportamentais podem ser tão arraigados que é improvável que mudem tão cedo. É por isso que você deve propor uma solução alternativa que mitigue os pontos fracos dele. Por exemplo: “Examinei o tipo de coisas que esperamos para você decidir. Dos oito tipos de decisões, em quatro você seguiu as recomendações da equipe em 100% do tempo. Podemos eliminar uma parte de nossos atrasos e liberar um tempo considerável no seu calendário se você delegar esses itens à equipe. Vamos avisá-lo para que você possa revogar a decisão se tiver dúvidas, mas se você não se manifestar dentro de 24 horas, vamos prosseguir. Isso funciona para você?”
Suspenda o julgamento. Encontre uma maneira de substituir seus julgamentos pela empatia. Se você está imerso em ressentimentos quando abordar seu chefe, não haverá falsidade que chegue para impedi-lo de fazer transparecer sua frustração. Conversas como essas funcionam apenas se a outra pessoa se sentir segura com você. E nada corrói mais a segurança do que a percepção da ironia. Examine seus pontos fracos. Examine os pontos fortes do seu chefe. Encare com honestidade as formas pelas quais você também faz parte do problema. Por exemplo, ter demorado tanto para ter essa conversa piorou as coisas? Descobrimos que quanto mais se espera, mais o ressentimento em relação à outra pessoa aumenta. É fácil permitir que nossa própria apatia se transforme em aversão ao chefe.
Como incentivar seus funcionários a dar feedback
A melhor coisa que os líderes podem fazer é permitir que suas fraquezas sejam apontadas. Isso exige humildade.
Compartilhar este artigo com sua equipe é uma ótima maneira de tocar no assunto. Envie por e-mail para seus subordinados diretos com a seguinte declaração: “Isso me fez refletir tanto sobre mim quanto sobre nós. Eu quero saber o que todos, menos eu, pensam sobre o que posso fazer melhor. Nos próximos dias, quero criar algumas oportunidades para vocês me ajudarem a entender como posso oferecer um apoio melhor”.
Em seguida, utilize essas três sugestões para manter esse compromisso:
Normalize a situação. Transforme o feedback dos funcionários sobre os gestores numa pauta regular nas reuniões da equipe. Se você assumiu compromissos para melhorar, reserve um momento para relatar o que fez e, em seguida, peça aos integrantes da equipe para classificarem seu esforço em uma escala de 1 a 10. Eles terão dificuldades nas primeiras vezes que você fizer isso, mas a frequência superará a timidez. A normalização fará a empreitada parecer menos arriscada.
Adote um coach. Peça a um subordinado direto que geralmente é sincero para ser seu coach. Reúna-se com ele regularmente para pedir sua opinião. Torne pública essa relação de coaching para demonstrar sua transparência em relação ao aprimoramento.
Estimule as discussões. Uma das formas mais potentes de incentivo ao feedback em um grupo ou em situações cara a cara é estimular as discussões. Dê exemplos de questões levantadas pelo seu coachpara demonstrar que é seguro fazer feedback com você. Por exemplo, você pode dizer: “O que posso fazer para melhorar? Gail me disse que fico inacessível com muita frequência. Passo muito tempo fora do escritório, o que dificulta ser envolvido em questões críticas. Eu estou trabalhando em um plano para ajustar a questão. Em quais outros aspectos você gostaria que eu melhorasse?” Se você puder citar um feedback que recebeu de uma forma que demonstre que você não se sente ameaçado por ele, você oferece evidências para sua equipe de que outros problemas também podem ser compartilhados com segurança.
O velho clichê está errado: a ignorância não é uma bênção. A frustração e a preocupação que as pessoas mantêm com seus chefes prejudicam a produtividade, o desempenho e os resultados. Nossa pesquisa aponta que o que as pessoas não expõem se transformam em ressentimento, demissão, apatia ou complacência. O caminho para os resultados está pavimentado com uma comunicação franca e direta. Os líderes não estão isentos de mau comportamento – e eles também não devem ficar isentos dos feedbacks dos outros.
Joseph Grenny é autor de quatro best-sellers do New York Times, palestrante e cientista social de destaque em desempenho empresarial. Sua obra já foi traduzida para 28 idiomas, está disponível em 36 países e gerou resultados para 300 das empresas presentes na lista da Fortune 500. Ele é o cofundador da VitalSmarts, especializada em inovação em treinamento corporativo e desenvolvimento de lideranças.
Brittney Maxfield é diretora de marketing de conteúdo da VitalSmarts.
Fonte: HBR