Ao longo dos últimos 20 anos, as ferramentas de design e colaboração digitais alteraram fundamentalmente como as empresas abordam a inovação. Na era pré-digital, o desenvolvimento de produtos e serviços era realizado por experts que trabalhavam dentro da organização ou fornecedores especializados e contratados por essas empresas.

Hoje, com a ajuda de ferramentas de design e fabricação digital nas comunidades de um lado, e das redes sociais e ferramentas de colaboração/compartilhamento do outro, o “panorama de inovação” é marcado por novas formas de participação e propriedade, com mais participantes que entram em novos mercados e arranjos de inovação coletiva.

A boa notícia, claro, é que esta paisagem expandida cria um ambiente rico em oportunidade para que as empresas inovem. O inconveniente é que essa abertura também cria novos desafios. Gestores precisam de uma estrutura para navegar no cenário atual e aproveitar o poder dessas novas ferramentas.

Para ajudar a lidar com as oportunidades e os desafios pela frente, identificamos quatro formas distintas de inovação. Cada uma é caracterizada por seu próprio conjunto de stakeholders e por sua própria dinâmica de interação, com modos específicos que auxiliam as organizações a alcançar vantagem competitiva.

A forma especialista

Na forma especialista, as empresas desenvolvem novos produtos e serviços, pressionando o desempenho, com melhorias permitidas pelo design digital. Nesta conjuntura, projetos de alto risco e alto retorno são tipicamente desenvolvidos e comercializados por empresas formais, que utilizam hierarquia (in-house) ou mercados (terceirizados) como mecanismos organizacionais. Empresas como a Volkswagen, Boeing, IBM e Apple se enquadram neste modo.

Alguns desafios incluem desenvolver essas habilidades técnicas in-house para evitar imitação dos concorrentes; atrair e reter os melhores talentos; e manter o rigor do processo numa época de contínuas mudanças de design. O esforço da Tesla para desenvolver a bateria Gigafactory é um exemplo de um especialista que desenvolveu capacidades internas para obter vantagem competitiva.

A forma de risco

A forma de risco amplia a flexibilidade e rapidez com que os inovadores agem. Que podem ser indivíduos dentro de corporações, mas também empresários, generalistas e amadores, que costumam reunir os recursos necessários usando serviços intermediários que fornecem acesso a ferramentas e habilidades especializadas. Avanços nas ferramentas de design digital reduziram drasticamente as barreiras de entrada e permitiram que muitos mais participassem deste modo.

Para gestores de empresas mais estabelecidas, esta forma permite que equipes pequenas e empreendedoras desenvolvam novas ideias de produtos e serviços e os testem a baixo custo. Essas “startups” internas podem ajudar a semear o conceito tradicional afunilando ideias que são mais avançadas em termos de testes de design e conceito do que os métodos tradicionais.

Um desafio para empresas que operam na forma de risco é conseguir rapidamente identificar, selecionar e reunir recursos necessários. Estes mercados costumam se mover com agilidade. E a capacidade de proteger o negócio pela propriedade intelectual, muitas vezes, é limitada, por isso a vantagem competitiva mais poderosa é a alta velocidade.

A forma de comunidade

A terceira forma do novo panorama da inovação atrai um grande número de novos operadores devido às baixas barreiras de entrada e inclui — pelo menos em parte — uma forma baseada na confiança da organização. Por esta razão, rotulamos essa forma de comunidade. Similar à inovação aberta, a fixação de limites organizacionais e de tomada de decisões se torna substancialmente “difusa”, enquanto colaborar com estranhos que compartilham da mesma opinião se torna parte integrante de alguns modelos de negócio. A espetacular ascensão e queda da Quirky, Inc., uma das primeiras empresas de desenvolvimento de produtos sociais é um exemplo desta forma. As oportunidades para as organizações que operam assim são novas formas potenciais de desenvolvimento do mercado e envolvimento dos usuários. Novas ideias e estreitamento de laços com os consumidores podem ser o resultado de esforços de inovação aberta.

Gestores que operam no modo de comunidade precisam compreender os desafios de manter, incentivar e capturar verdadeiras contribuições de valor agregado dessas comunidades. Se a opinião de 1 milhão de membros da comunidade precisa ser considerada, por exemplo, então a autoridade de tomada de decisão da empresa é mais restrita. 

A forma de rede

A forma de rede é caracterizada pelo elevado desempenho no design do produto visto em empresas especializadas, com o comportamento de partilha baseada na confiança, típico de comunidades e redes de fornecedores próximos. Nesta forma, a oportunidade reside em construir um sistema de inovação em que o todo é mais que a soma de suas partes. Reunir a expertise de várias disciplinas e regiões, apoiadas e possibilitadas por ferramentas digitais avançadas, permite o surgimento de soluções totalmente novas, que talvez nunca surgissem em configurações empresariais tradicionais. Reorganizar as fronteiras organizacionais e novas estruturas de incentivo faz parte desta oportunidade.

Os desafios residem em como desenvolver e gerir com sucesso os processos, o que exige maior coordenação devido aos maiores níveis de complexidade. Construir normas sociais, garantir sobreposição suficiente (ou pelo menos o fluxo de informações entre as comunidades de design e usuários) e orquestrar o trabalho real não são tarefas fáceis.

Para vencer neste cenário maior e mais diversificado, aconselhamos os gestores a fazer o seguinte:

Usar a lógica gerencial correta em cada forma. Por exemplo, a forma especialista exige sistema interno de incentivo, regras de promoção e cultura organizacional que valorize o desenvolvimento de habilidades. Em contraste, uma empresa que utiliza a forma de comunidade deve construir relacionamentos com uma comunidade grande e distribuída, por meio de mecanismos de incentivo monetários e não monetários. Isto, por sua vez, tem consequências para a cultura interna, que precisa ter a mente aberta para sugestões de fora da empresa; não deve haver espaço para a síndrome de “não surgiu daqui”. É preciso criar alinhamento entre as estruturas internas e os modos de inovação externos em que você se envolver.

Desenvolver modos que ainda não foram utilizados. Por exemplo, empresas estabelecidas podem se beneficiar ao aprender a operar na forma de risco. Hoje, para muitas organizações, os esforços de inovação iniciam e param em espaços de inovação e permite tempo “livre” para que as pessoas trabalhem em projetos pessoais. No entanto, para realmente desenvolver uma cultura interna de risco, é preciso fazer um esforço substancial para criar um processo sistemático de coaching, mentoring, financiamento interno e suporte executivo — e sustentar isso por um longo período, diferentemente de apenas uma iniciativa corporativa do mês. Um exemplo de um programa de grande sucesso é a EMC, que passou a última década implantando um sistema de inovação que estende melhorias de processos progressivos para ideias mais radicais. Seu programa Innovation Network  já passou por 176 desafios e gerou mais de 17 mil ideias de inovação.

Aprender a jogar em vários modos simultaneamente. Isto é especialmente relevante para organizações maiores que possam utilizar diferentes formas em unidades de negócio distintas. A General Electric é um exemplo de uma empresa que experimentou a forma de comunidade no relacionamento com a Quirky e a de risco em seus esforços com a GE Garages. Procure decidir e definir quando e onde diferentes formas podem ser aplicadas durante o processo de inovação. Por exemplo, comunidades podem ser a fonte de uma visão sobre novas características do produto ou ideias no front-end, enquanto a forma de rede pode ser valiosa durante projetos complexos de engenharia e design.

Em um mundo de inovação, familiarizar-se com este núcleo ajuda a reforçar a compreensão em sua jornada para se tornar uma organização mais inovadora. Saiba quando usar cada forma e qual propósito irá servir sua equipe.

Os autores

Tucker J. Marion é professor adjunto, da D’Amore-McKim School of Business, Entrepreneurship & Innovation Group, da Northeastern University, onde é diretor do programa Innovation Masters. Ele pesquisa sobre o processo de desenvolvimento e inovação de produtos.

Sebastian K. Fixson é professor associado de tecnologia e gestão de operações do Babson College, onde também é diretor do programa Master of Science in Management in Entrepreneurial Leadership (MSEL). Ele pesquisa inovação e design.