Escrever e entregar avaliações de desempenho pode ser uma das tarefas mais difíceis para qualquer gestor. Não é fácil fazer uma análise que aborde com sucesso as dinâmicas emocionais e interpessoais e, ao mesmo tempo, equilibre as metas complexas e concorrentes presentes na maioria desse tipo de análise. Como coachexecutivo, um dos pedidos mais frequentes que recebo de clientes é dar um retorno sobre as avaliações de desempenho que eles fizeram antes de entregá-las. Na maioria das vezes, o feedback que ofereço gira em torno das cinco perguntas a seguir.

Quais são seus objetivos com a discussão? Antes mesmo de começar a elaborar uma revisão, procure considerar suas metas com uma conversa e avaliar como esses objetivos podem ser congruentes ou opostos entre si. Por exemplo, oferecer reforço positivo em algumas áreas ao mesmo tempo em que dá um aviso em outras. Ou querer que um membro da equipe pense em progredir em certos aspectos do trabalho ao fazer mudanças significativas em outros. O objetivo pode ser se concentrar no desempenho individual no trabalho, nas interações interpessoais, na cidadania organizacional, na presença executiva ou em alguma combinação destes elementos. Ou talvez seja focar no desempenho do funcionário em sua função atual ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades de aprendizagem para definir a base para o sucesso no futuro cargo. Procure compartilhar o projeto de revisão com um colega de confiança, chefe, mentor ou coach e perguntar se o que você planejou está alinhado com os objetivos que tenta alcançar.

Você se concentra no comportamento, na personalidade ou em ambos?Alguns gestores acreditam que preparar um indivíduo para o sucesso requer enfoque no comportamento; outros acham que a base é o caráter e a personalidade. Há prós e contras em ambas as abordagens. Por um lado, falar sobre o que a pessoa analisada faz em casos específicos pode ser visto como algo menos crítico, mais baseado em fatos e mais multifacetado. Por outro, discutir o comportamento de uma forma mais geral pode proporcionar um foco mais simples, mais holístico e com temas mais fáceis de lembrar. Mas um indivíduo pode se sentir julgado se o retorno focar mais em quem ele é do que no que faz. Vale tentar encontrar um equilíbrio entre os aspectos comportamentais relacionados com o desempenho e o sentimento geral ou a impressão de que os outros têm a partir disso. Se a revisão que elaborou faz referências apenas a eventos específicos ou resultados, talvez seja interessante incluir algum resumo ou feedback holístico. Por outro lado, se a avaliação é muito geral, é útil fazer referência a situações ou resultados.

Você exercita sua autoridade? Em minha experiência, observo que a maioria dos chefes quer ser admirada. E isso começa com a ideia de tentar convencer o funcionário a ver as coisas como eles. Mas, se o empregado não parece “entender” esse fato com o tempo, talvez você precise ser mais assertivo e definitivo sobre suas percepções — bem como daqueles que contribuíram com o feedback de 360 graus. Pode ser tentador adoçar o retorno para o funcionário para tentar preservar a harmonia no curto prazo, mas isso não prepara o indivíduo para o sucesso nolongo prazo. É também um desafio equilibrar, em uma reunião de avaliação, elementos participativos e democráticos e validar as ideias e a percepção de realidade do subordinado direto ao mesmo tempo em que você exerce a sua autoridade como chefe, definindo a realidade como você enxerga, sem perder o controle da reunião. Pode ser tentador para um gestor atribuir a outras mensagens duras ou desempenhar o papel de mensageiro de feedback negativo. Mas é mais útil dominar o feedback, sendo sincero e direto. Antes de formular a revisão, procure avaliar o que elaborou para garantir que seja lido como algo que veio de um chefe, e não de um colega ou subordinado.

Você transmite o tom certo? É fácil ser muito positivo ou muito negativo em uma reunião de revisão. Às vezes, um funcionário com dificuldades prefere acreditar que as coisas estão indo bem em relação ao seu desempenho no trabalho; outras vezes, um empregado de destaque supõe que você esteja decepcionado com a forma como ele atua. O tom de voz, a expressão facial, a comunicação não-verbal e as emoções são muito importantes em uma conversa de revisão. A percepção de seu subordinado direto do quão positivo ou negativo é o feedback pode criar uma dinâmica autorrealizável e depende tanto da sensibilidade como das intenções dele, por isso é importante considerar adaptar sua abordagem para ser mais eficaz com diferentes pessoas, personalidades e perspectivas. Para reuniões de avaliação particularmente difíceis, você pode dramatizar a discussão com antecedência com um coach ou colega para se certificar de que está transmitindo o tom certo e preparado para responder a qualquer desafio ou resposta negativa do avaliado. Também é útil equilibrar o foco no desempenho do indivíduo considerando fatores situacionais que podem tornar o trabalho mais fácil ou mais difícil. Levar o contexto em conta pode oferecer uma avaliação que os funcionários sentem como mais equilibrada, justa, útil e motivacional.

E o que vem depois? Os componentes mais importantes de follow-up para uma reunião de avaliação são os objetivos que o indivíduo e você definem. Para que sejam motivacionais e eficazes, as metas devem ser desafiadoras, mas realistas. Devem incluir tanto as aspirações de aprendizagem como de desempenho, equilibrando os resultados do passado em seu cargo atual, além de preparar para futuras funções. Ofollow-up depois de uma reunião de avaliação de desempenho deve incluir o que seu subordinado direto deve fazer para aprimorar o desempenho e a aprendizagem e o que você precisa cumprir para apoiar e orientá-lo em direção a esses objetivos. Depois de uma reunião de revisão, vale pedir ao subordinado direto que lhe envie um e-mail de acompanhamento que resume os próximos passos e agendar uma reunião para depois de alguns meses para avaliar o progresso. É também muito importante solicitarfeedback depois de reuniões de revisão e perguntar ao subordinado direto o que teria deixado o seu feedback e a discussão mais úteis.

Preparar e entregar revisões de desempenho eficazes é um delicado e complexo ato de equilíbrio. Ninguém faz tudo certo o tempo todo. Todos erramos em algum momento. O esforço para manter a moderação, se aproximar dessa prática de forma aberta e consciente e receber feedback antes e depois da revisão permite que os gestores ofereçam opiniões eficazes que ajudam a melhorar o desempenho individual, de equipe e organizacional. Os melhores estão sempre se esforçando para oferecer avaliações de desempenho e feedback mais acertados, além de estarem abertos para receber o retorno que lhes permite agir assim.

Ben Dattner é coach executivo e consultor de desenvolvimento organizacional. É fundador da Dattner Consulting, LLC, com base em Nova York.