Não afirmamos que transformações nunca sejam necessárias. Pelo contrário: já apoiamos inúmeras mudanças bem-sucedidas que redesenharam estratégias e operações para responder a rupturas externas — como tecnologias radicalmente novas ou concorrentes disruptivos —, reposicionando empresas para um futuro mais forte. O potencial dessas transformações é evidente. Basta observar a trajetória da chinesa BYD, que saiu da fabricação de baterias em 1995 para se tornar montadora de automóveis em 2003 e, em 2024, superou a Tesla como maior produtora mundial de veículos elétricos. Uma transformação bem planejada pode redefinir um setor inteiro.
Ainda assim, nossa experiência com centenas de programas de mudança — bem-sucedidos ou não — mostra que a melhor forma de gerenciar transformações é reduzir a necessidade delas. Este artigo busca ajudar executivos que se acostumaram a ciclos constantes de reinvenção a quebrar esse padrão e orientar outros a evitá-lo antes que surja. Exploramos como fortalecer continuamente o negócio por meio de ajustes estratégicos integrados e constantes — de modo que o progresso se acumule naturalmente e a necessidade de mudanças drásticas diminua.
Com base em nosso trabalho e no de outros pesquisadores, mostramos como empresas como Boston Scientific, Pixar e Microsoft alcançam desempenho superior de forma consistente e evitam transformações traumáticas — transformações que alteram radicalmente estratégia, estrutura ou operações centrais. Elas fizeram isso ao criar e nutrir o equivalente, no mundo corporativo, a um ecossistema biológico saudável: capaz de perceber mudanças, eliminar atividades improdutivas e cultivar novas fontes de crescimento. Quando esse ecossistema está maduro, transformações profundas tornam-se raras — e, quando acontecem, são mais produtivas. A organização evolui em sintonia com o mundo, guiada por clareza estratégica e energizada pelas oportunidades. A seguir, apresentamos quatro práticas essenciais para desenvolver esse sistema de autorrenovação.
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1. Gestão de sistemas mestres
Assim como sistemas vivos complexos, empresas enfrentam forças imprevisíveis que favorecem as mais adaptáveis. Nossa pesquisa mostra que líderes bem-sucedidos são, acima de tudo, gestores de sistemas. Mesmo sem usar esse termo, eles ajustam o sistema organizacional como um todo para prosperar em ambientes dinâmicos. Sabem que o valor de uma empresa vai além da soma de suas partes — reside também na qualidade das conexões entre elas.
Esses líderes respeitam a incerteza, trabalham com cenários, fazem experimentos de baixo risco, revisam suposições quando os dados mudam e tratam a discordância como sinal de engajamento — não de deslealdade. Criam organizações autossuficientes, capazes de navegar choques e oportunidades com mais agilidade que concorrentes fragmentados.
Como explicamos em “O Poder do Alinhamento Estratégico” (HBR, março-abril de 2025), uma estratégia eficaz fortalece sete elementos essenciais e o alinhamento entre eles. Quando qualquer um enfraquece, o desempenho sofre. O clássico jogo de distribuição de cerveja do MIT mostra como ajustes isolados, mesmo bem-intencionados, podem desestabilizar um sistema. Da mesma forma, transformações que atacam sintomas, e não causas sistêmicas, amplificam problemas e criam ciclos de reinvenções crônicas.
A história recente da Boston Scientific mostra como quebrar esse ciclo. Antes de Mike Mahoney assumir como CEO em 2012, a empresa havia passado por anos de reestruturações e cortes que não restauraram o crescimento. A aquisição da Guidant, em 2006, trouxe dívidas, litígios e poucas sinergias. Fusões e separações de divisões corroeram a confiança. O preço das ações despencou 90% desde o pico de 2004. E Mahoney era o quarto CEO em pouco mais de três anos.
Ele adotou uma abordagem que chama de “gestão passo a passo”, fortalecendo continuamente o sistema como um todo — e evitando transformações traumáticas.
Mahoney começou redefinindo o propósito e o direcionamento estratégico. Atualizou o compromisso centrado em produto para uma visão mais ampla: “Avançando a ciência para a vida”. Incorporou essa visão a painéis, incentivos e narrativas do dia a dia. Em vez de prometer metas grandiosas e descoladas da realidade, definiu ambições pragmáticas: sair de –2% para +2% de crescimento em três anos. Isso reacendeu a confiança e preparou o terreno para conquistas maiores.
Reconhecendo que o portfólio havia atingido o limite e que concorrentes disruptivos avançavam, Mahoney redirecionou recursos para mercados de maior crescimento. Reformulou a inovação, comprometendo 10% da receita em P&D e criando um braço de capital de risco integrado a uma equipe de desenvolvimento ágil para investimentos e aquisições alinhados às prioridades organizacionais e às grandes forças macroeconômicas.
Ele também transformou o modelo mental da empresa — de “jogar para não perder” para operar como uma startup. Reduziu a burocracia e descentralizou decisões para líderes globais de unidades de negócio, os “mini-CEOs”. E buscou maximizar valor para todas as partes interessadas: médicos, pacientes, funcionários, fornecedores, comunidades e acionistas.
Os resultados falam por si: a receita anual dobrou e a capitalização de mercado saltou de US$ 8 bilhões para cerca de US$ 150 bilhões entre 2012 e 2025. A empresa voltou ao topo dos rankings de inovação e de melhores lugares para trabalhar. E, como resume Mahoney, “agora não precisamos de soluções radicais e dolorosas. Melhoramos o sistema continuamente”.
Ele quebrou o ciclo de transformações crônicas ao ajustar o sistema inteiro e alinhar continuamente seus elementos — não correndo atrás de soluções rápidas que apenas deslocam problemas.
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2. Detectar novas realidades antes que transformações se tornem inevitáveis
O ditado “em time que está ganhando não se mexe” é perigoso em sistemas complexos. Problemas ignorados viram crises. O acúmulo de “passivos intangíveis” — sinais fracos que ninguém quer encarar — costuma estourar nos piores momentos.
Empresas precisam de inteligência de mercado superior para distinguir sinais do ruído. Painéis corporativos tradicionais falham porque se apoiam em indicadores defasados e distorcidos por incentivos. Líderes ignoram anomalias, esperando que “tudo volte ao normal”. Isso impede correções de rumo baratas e leva a transformações traumáticas.
A mensuração eficaz funciona como sistema de aprendizado — não como mecanismo de punição. Métricas são criadas com as pessoas que as usarão e testadas com perguntas como: “Alguém pode atingir essa meta de forma que prejudique nossa missão?”. Se sim, são combinadas com contramétricas. O Airbnb, por exemplo, equilibra reservas com satisfação do hóspede para evitar distorções.
A Boston Scientific monitora dezenas de indicadores e Mahoney se concentra em quatro áreas críticas:
• crescimento dos mercados atendidos,
• crescimento de vendas acima do mercado,
• crescimento de lucros acima das vendas,
• vantagens qualitativas de inovação.
Ele equilibra evidências e julgamento humano, fazendo perguntas que exploram valor, custos, riscos, hipóteses, probabilidades e efeitos sistêmicos.
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3. Aumentar a agilidade para manter problemas pequenos
Agilidade é essencial para transformar incerteza em oportunidade. Organizações ágeis capacitam equipes multidisciplinares a tomar decisões rápidas e coordenadas, livres de microgestão e guiadas por propósito claro.
Ed Catmull, da Pixar, praticava esses princípios muito antes de se popularizarem. Criou uma cultura que resolve pequenos problemas antes que cresçam. Incentivou transparência radical, aprendizado contínuo e análise pós-projetos. A Pixar compartilhava conhecimentos com especialistas externos, ampliando seu ecossistema de inovação.
Um exemplo marcante é o “Dia das Anotações”, quando a empresa mobilizou todos os funcionários para enfrentar tendências preocupantes de aumento de custos e menor disposição ao risco. O resultado: centenas de ideias, melhorias significativas de produtividade e, sobretudo, uma equipe que percebeu seu poder coletivo.
Desde Toy Story, Catmull sabia que seu maior sucesso não era um filme, mas sim um sistema que produz sucessos repetidamente.
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4. Criar valor — não apenas transferi-lo entre stakeholders
O objetivo de uma empresa é prosperar criando valor duradouro para diferentes partes interessadas. Quando as pessoas sentem que recebem menos do que dão, o desequilíbrio gera retração, ressentimento e, eventualmente, conflito. Transformações muitas vezes surgem como respostas desesperadas a stakeholders insatisfeitos — e acabam apenas redistribuindo valor, não criando-o.
A solução é fortalecer continuamente o alinhamento e a sinergia entre todas as partes. A criação de valor não deve ser um jogo de soma zero.
Satya Nadella usou exatamente essa lógica ao transformar a Microsoft a partir de 2014. Ele substituiu rivalidades internas por colaboração, adotou mentalidade de crescimento, abriu o ecossistema para parceiros e desenvolvedores, abraçou o código aberto e impulsionou o Azure. O resultado: capitalização de mercado saltando de US$ 315 bilhões para US$ 3,84 trilhões em 2025.
O futuro trará novos desafios, mas a lição permanece: empresas prosperam quando criam valor para todo o sistema, não quando sacrificam um grupo para agradar outro.
Tecnologias emergentes — como agentes de IA que simulam comportamentos de stakeholders, detectam sinais precoces e projetam impactos de decisões — tornam ainda mais fácil antecipar efeitos sistêmicos e evitar crises que obrigariam transformações radicais.
Fonte HBR