A autonomia é a marca de uma cultura inovadora . A capacidade de tomar decisões por si mesmo aumenta a motivação, o que, por sua vez, contribui para níveis mais altos de desempenho e bem-estar. Também dá aos líderes mais tempo para se concentrar nas decisões mais importantes e complexas e explorar novas fontes de criação de valor. Criar mais autonomia envolve transferir o poder do topo e do centro da organização para a linha de frente, capacitando as pessoas a tomar decisões.

Pode parecer simples. Na prática, é difícil conseguir. É uma grande mudança para os executivos que “cresceram” em organizações hierárquicas tradicionais, nas quais a autoridade de tomada de decisão é mantida rigidamente por um grupo seleto e muitas decisões não são ditas.

Como resultado, os funcionários não estão acostumados a tomar decisões. E quando eles são autorizados a assumir mais responsabilidades de tomada de decisão, muitas vezes são deixados para descobrir por conta própria, sem orientação ou apoio claro. Mesmo os funcionários mais capazes e entusiasmados se perguntam se estão fazendo a coisa certa. Isso pode parecer arriscado, especialmente quando eles veem alguns de seus colegas de trabalho sendo demitidos ; eles se preocupam com as consequências se as coisas derem errado.

Essa lacuna entre o desejo de mais poder e capacidade (com confiança) é o que chamo de “déficit de decisão”. Deixados de lado, os funcionários ficam frustrados porque a promessa de maior empoderamento e autonomia não é seguida de ações e não veem a oportunidade de se desenvolverem. Os líderes também se sentem frustrados com a falta de progresso.

Aqui estão cinco estratégias que podem ajudá-lo a reduzir esse déficit de decisão.

Prepare-se para capacitar os outros.

Empowerment é um termo de gestão que consistentemente falha em cumprir sua promessa, em grande parte porque os executivos acham difícil abrir mão do controle. Eles veem seu papel e status como intimamente ligados à sua autoridade de tomada de decisão. Delegar responsabilidades é visto como uma diminuição de seu poder. Embora possam parecer confiantes e seguros, no fundo podem se sentir inseguros e não ter confiança suficiente nos outros.

Prepare-se para delegar decisões:

  • Refletir sobre o que o impediu de capacitar as pessoas no passado. Foi um fracasso quando você tentou? O que você poderia ter feito diferente para torná-lo um sucesso? Quais foram seus sentimentos ao delegar e o que você pode aprender com eles? O que será necessário para dar o primeiro passo?
  • Planejar uma transição escalonada de responsabilidades, começando por dar decisões de baixo risco a pessoas capazes. Isso ajuda a aumentar a confiança em si mesmo e nos outros antes de distribuir a responsabilidade de forma mais ampla.
  • Encarando como uma oportunidade de aumentar a qualidade de sua tomada de decisão e explorar outros aspectos de sua função, como inovação e crescimento, ao se libertar de algumas de suas responsabilidades gerenciais.
  • Lembre-se do motivo pelo qual você está fazendo isso – que deve ser para dar às pessoas a oportunidade de desenvolver e aproveitar sua visão (geralmente maior) do produto, serviço ou mercado em questão.

Um de meus clientes, John,* teve que reexaminar seu próprio estilo de liderança antes de estar pronto para dar esses passos. Ele dirigia uma unidade de negócios rigidamente gerenciada, na qual fazia todas as ligações. Mas seu estilo de gerenciamento – alimentado por suas inseguranças subjacentes sobre se ele era bom o suficiente – estava prejudicando a capacidade da equipe de inovar e atingir suas ambiciosas metas de crescimento. Trabalhando com um de seus subordinados diretos, ele identificou os funcionários em quem mais podia confiar para algumas de suas decisões, o que marcou o início de sua jornada de capacitação.

Desenvolva um conjunto de princípios de decisão.

Seu papel como líder é encorajar seu pessoal a pensar por si mesmo – não decretar um conjunto de regras para eles. Incentive-os a considerar o que é melhor para os clientes e para a organização ao tomar decisões. Estabeleça limites para retorno e risco. Destaque potenciais comportamentos que podem inviabilizar a tomada de decisão (por exemplo, cansaço , miopia ou excesso de confiança). Insista na transparência para que eles possam comunicar não apenas a decisão, mas o raciocínio, conforme necessário.

Esses princípios determinam as perguntas que qualquer tomador de decisão deve ser capaz de responder ao se preparar para tomar uma decisão:

  • A decisão: capture e classifique o problema que precisa ser tratado e a decisão que precisa ser tomada.
  • Materialidade: por que isso importa?
  • Prazo: Quando é que a decisão é necessária?
  • Alternativas : Quais são as outras opções? Você pode examinar de uma perspectiva diferente ?
  • Evidência: o que você sabe da experiência direta e das percepções da análise?
  • Crenças: O que você precisa acreditar ou assumir?
  • Vieses : como você mitigou possíveis vieses , como viés de confirmação ou excesso de confiança?
  • Critérios: Como você avaliará a decisão?
  • Stakeholders: Quem deve estar envolvido na tomada de decisão?
  • Julgamento: O que você decidiu?
  • Comunicação: Como você vai resumir e comunicar a decisão?
  • Revisão: Que lições essa decisão pode lhe ensinar sobre decisões futuras?

Esclarecer os papéis de tomada de decisão.

É essencial esclarecer as funções de decisão, direitos e responsabilidades. Isso começa no topo. Anote as decisões pelas quais você é responsável, individual e coletivamente. Considere se você é a melhor pessoa para tomar essas decisões, lembrando-se de que você ainda tem responsabilidade geral — delegação não deve ser confundida com abandono de deveres.

Delegar ou não uma decisão depende do seu papel, das suas capacidades (e das dos outros), da materialidade da decisão e das expectativas dos outros. Quanto mais complexa e delicada for a decisão, maior a probabilidade de você manter o papel de tomada de decisão. Por exemplo, um de meus clientes, Keith Underwood, COO e CFO do The Guardian, disse que não delega quando “a decisão envolve uma visão sofisticada do contexto em que a organização está operando, tem profundas implicações nos negócios e quando as partes interessadas [por exemplo, funcionários, investidores] esperam que eu tenha total propriedade da decisão.” Kelly Devine, presidente da Mastercard UK e Irlanda, disse-me: “A única vez que realmente sinto que é difícil delegar é quando a decisão está em uma situação altamente pressurizada, controversa ou conseqüente,

Identifique a quem você pode dar mais responsabilidade de tomada de decisão, com base em suas capacidades e área de responsabilidade, e defina o escopo do que eles podem tomar decisões. Com o tempo, incentive-os a reduzir sua responsabilidade em cascata quando ambos estiverem confiantes de que o novo sistema está funcionando.

Por exemplo, o CFO e o presidente de uma divisão podem tomar decisões importantes em uma grande negociação comercial, consultando especialistas jurídicos ou de compras conforme necessário. Em seguida, o líder da unidade de negócios ou gerente de produto pode tomar decisões sobre preços ou recursos para produtos específicos. Da mesma forma, a pessoa que lida diretamente com os clientes pode decidir a melhor forma de responder às reclamações dos clientes.

Mostre sua crença nas pessoas.

Todos tomam decisões todos os dias no trabalho, quer percebam ou não. Isso inclui como se apresentar, como reagir às situações e onde focar sua atenção. Tomar decisões que tenham um impacto maior em sua equipe, como implantação de recursos, precificação e distribuição, pode invocar uma variedade de emoções – da ansiedade ao entusiasmo.

Mostrar ao seu funcionário que você acredita nele enquanto ele dá esse passo aumenta a confiança em suas habilidades. Você pode fazer isso dizendo:

Eu quero que você assuma mais responsabilidade para tomar […] decisões desde que você conheça o [produto/serviço/mercado/problema] melhor do que ninguém. Eu percebo que este é um passo à frente para você e pode parecer assustador. Mas eu tenho toda a fé em você. Você assumiu novas responsabilidades antes com sucesso e tenho certeza de que pode fazê-lo novamente. Estarei aqui para ajudar quando precisar de mim.

Um de meus clientes, Kevin Aussef, COO global da CBRE, uma empresa imobiliária comercial, chama esse processo de “configurar a pessoa para vencer”. Isso implica:

  • Descobrir se eles são capazes de assumir a responsabilidade – por meio de seu comprometimento, mentalidade de crescimento , integridade e coragem quando as coisas não saem conforme o planejado.
  • Incentivando-os a pensar novamente sobre a melhor forma de tomar a decisão em seu mandato. Por exemplo, que tecnologia e ferramentas poderiam melhorar a qualidade dos insights em que eles confiam e potencialmente tomar algumas decisões em seu nome, com eles dentro e fora do circuito?
  • Compartilhar informações e insights abertamente, conforme necessário, para que eles entendam o quadro completo e a importância da decisão. Isso inclui o contexto mais amplo (por exemplo, desenvolvimento de clientes, concorrentes e partes interessadas) e sua contribuição dessas decisões para a estratégia .
  • Estar disponível para consulta. Evite a tentação de intervir para decidir quando sentir que não está indo da maneira que deseja, a menos que haja um risco substancial para o negócio.
  • Dando-lhes o seu apoio, mesmo que o resultado não seja o que você esperava. Ocasionalmente, permita que as pessoas falhem e experimentem as consequências negativas de suas decisões, o que as ajudará a aprender o que precisam fazer melhor na próxima vez.
  • Recompensar e reconhecer publicamente o sucesso – e esforço – para encorajar outros membros da equipe a buscar oportunidades semelhantes.

Crie oportunidades de aprendizado.

Clareza e crença percorrem um longo caminho. Mas ainda pode haver algumas lacunas na capacidade de tomada de decisão e julgamento . Você pode abordá-los usando quatro oportunidades de aprendizado.

Primeiro, treine as pessoas enquanto elas se preparam para tomar decisões. Incentive-os a assimilar informações de colegas, terceiros e tecnologia, analisá-las cuidadosamente, ouvir com atenção e exercer um julgamento cuidadoso.

Incentive-os a refletir sobre as decisões, especialmente quando os resultados não foram os esperados. Faça perguntas como: O que não consideramos? Que fatores subestimamos? Que perspectiva pode ter ajudado? Quem deveríamos ter envolvido? O que faríamos melhor da próxima vez?

Em segundo lugar, abra o processo de tomada de decisão – por exemplo, convidando as pessoas para reuniões críticas como uma oportunidade de observar, pelo menos, ou mesmo usando mecanismos de votação . Um de meus clientes rotineiramente convida as pessoas mais próximas aos clientes para reuniões não apenas para observar, mas também para contribuir com seus insights.

Em terceiro lugar, estruture as reuniões em torno das decisões para ampliar sua importância e dar às pessoas oportunidades de contribuir com as decisões. Na agenda, estabeleça as decisões que precisam ser tomadas. Por exemplo, você pode escrever isso em uma agenda: “O objetivo da reunião é tomarmos as seguintes decisões. Para fazer isso, precisamos considerar as seguintes questões.” Abra a reunião com um lembrete de por que as decisões são importantes e um convite para que todos possam dar sua opinião. Ao longo da discussão, incentive os participantes a compartilhar diferentes perspectivas e desafiar uns aos outros. Ao final, resuma as decisões e especifique as pessoas responsáveis ​​por implementá-las. Isso ajudará as pessoas a praticar suas habilidades de tomada de decisão e prepará-las para tomar decisões mais complexas.

Quarto, comunique decisões importantes e importantes — como demissões , lançamento de novas iniciativas e grandes investimentos — com clareza, para que as pessoas possam saber como os julgamentos foram feitos. O escrutínio resultante dessa transparência também pode melhorar a qualidade da tomada de decisões.

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Maior empoderamento é um esforço louvável que muitas vezes falha em cumprir sua promessa. Muitas vezes, não é dada atenção suficiente às condições que permitem aos tomadores de decisão assumir a responsabilidade. Essas cinco estratégias irão ajudá-lo a criar um dividendo de decisão em sua organização na forma de maior engajamento, produtividade e crescimento.

Fonte HBR