Levando-se em conta que o pensamento crítico está classificado entre as habilidades mais procuradas pelos candidatos a emprego, você pensaria que as instituições educacionais preparariam bem os candidatos para serem pensadores excepcionais, e os empregadores seriam hábeis em desenvolver essas habilidades nos funcionários existentes em suas empresas. Infelizmente, isso está longe da verdade.
De acordo com uma pesquisa de 2016 envolvendo 63.924 gestores e 14.167 recém-graduados, o pensamento crítico é a principal habilidade que os gestores sentem que está faltando aos recém-formados, com 60% pensando desta forma. Isto confirma o que uma análise do Wall Street Journal detectou com pontuações de teste padronizadas feita com calouros e graduandos de 200 faculdades: o graduando médio de algumas das mais prestigiadas universidades demonstrou pouca ou nenhuma melhora em termos de pensamento crítico ao longo de quatro anos. Os empregadores não têm resultados melhores. Metade deles classifica as habilidades de pensamento crítico dos funcionários como de mediano para pior.
Por que é tão difícil ensinar às pessoas como pensar de forma crítica?
Tudo começa pelo fato que há pouco consenso sobre o que é na verdade o pensamento crítico. A partir daí, as coisas ficam ainda menos claras. A maioria dos empregadores não possui uma maneira eficaz para avaliar de forma objetiva as habilidades de pensamento crítico e a maioria dos gerentes não sabe como fornecer instruções específicas aos membros da equipe que precisam se tornar melhores pensadores. Em vez disso, a maioria dos gerentes emprega uma abordagem do tipo “nadar ou afundar”, criando soluções alternativas para impedir que aqueles que não conseguem descobrir como “nadar” tomem decisões importantes.
Entretanto, as coisas não precisam ser desta forma.
Para desmistificar o que é o pensamento crítico e como é desenvolvido, nossa equipe da Zarvana lançou mão de três modelos apoiados por pesquisas: A Avaliação do Pensamento Crítico de Halpern, Modelo de Pensamento Crítico RED de Pearson e a Taxonomia de Bloom. Usando esse modelos, desenvolvemos um Guia para o Pensamento Crítico, uma estrutura que o subdivide em quatro fases mensuráveis: capacidade para executar, sintetizar, recomendar e gerar.
Eis aqui como avaliar as habilidades de pensamento crítico de cada um dos membros da sua equipe, como ajudar as pessoas que estão tendo dificuldade e como saber quando um membro da equipe está dominando uma fase e está pronto para a próxima.
Fase 1: Executar
Se os membros da equipe estiverem apenas começando uma nova função ou nunca foram pressionados a pensar por si próprios, provavelmente estarão na fase de execução. Nesta fase, eles simplesmente fazem o que lhes pediram para fazer. Isso pode parecer básico e até mesmo pré-pensamento crítico, mas converter instruções em ação requer várias das capacidades que Halpern descreve como pensamento crítico: raciocínio verbal, tomada de decisão e resolução de problemas. Você saberá que seu funcionário está absorvendo essa capacidade quando você puder responder “sim” a essas 3 perguntas:
- Eles concluem todas as partes de suas atribuições?
- Eles concluem tudo em tempo hábil?
- Eles concluem tudo de acordo com seu padrão de qualidade ou próximo disso?
Se um membro da equipe estiver tendo dificuldade para acertar neste ponto, verifique se ele entende suas instruções, pedindo que rearticule cada atribuição antes de começar. Comece dando pequenas atribuições com prazos mais imediatos. Depois que começaram o trabalho, peça-lhe que explique o que foi feito, como foi feito e porque fez daquela forma. Depois que os membros da equipe começam a dar sugestões sobre como melhorar seu trabalho, você sabe, então, que estão prontos para a próxima fase.
Fase 2: Sintetizar
Nesta fase, os membros da equipe aprendem a classificar itens através de um leque de informações e a conceber o que é importante. Por exemplo, eles conseguem resumir os itens relevantes após uma reunião importante. Neste ponto, você vai querer responder “sim” a essas perguntas:
- Eles conseguem identificar todos os insights importantes?
- Eles excluem todos os insights não importantes?
- Eles avaliam de forma precisa a relativa importância dos insights importantes?
- Eles conseguem comunicar os insights importantes de forma clara e sucinta?
Síntese é uma habilidade que, como qualquer outra, desenvolve-se com a prática. Tente oferecer aos membros da equipe que estão ficando emperrados neste ponto o maior número possível de chances para sintetizar. É possível pedir que eles compartilhem pontos abordados após uma ligação de um cliente, por exemplo, ou depois de uma reunião importante. Quando você fizer essa verificação, faça com que eles compartilhem os insights primeiro de uma forma sucinta. Se eles ainda estiverem tendo dificuldade para identificar o que é importante, tente conduzi-los por experimentos de pensamento com restrição de recursos que os forçam a isolar as informações mais importantes (por exemplo, “e se você pudesse compartilhar apenas uma visão”, “e se você tivesse apenas 5 minutos” e “se tivéssemos apenas mil dólares”). Você sabe que os membros da equipe estão prontos para a Fase 3 quando conseguem fornecer um resumo dos insights importantes e implicações para um trabalho futuro de forma instantânea, sem preparo.
Fase 3: Recomendar
Nesta fase, os membros da equipe passam da identificação do que é importante para determinar aquilo que deve ser feito. O objetivo principal é que eles façam recomendações de forma consistente e bem fundamentadas – mesmo se suas recomendações não se alinhem com sua opinião. É aqui que você poderá avaliar o progresso da equipe:
- Eles sempre fornecem uma recomendação ao fazer perguntas em vez de confiar em você para obter respostas?
- Eles demonstram apreço pelos possíveis reveses de suas recomendações?
- Eles consideram alternativas antes de chegar a fazer uma recomendação?
- Suas recomendações são apoiadas por um raciocínio forte e sensato?
Quando os membros da equipe entrarem nessa fase, comece solicitando que façam recomendações antes de compartilhar sua opinião. Quando fizerem, peça que compartilhem sua lógica, as alternativas que consideraram e as desvantagens de suas recomendações. Isso os força a fazer mais do que compartilhar a primeira ideia que lhes vem à mente. Os membros da equipe estão prontos para passar para a Fase 4 quando fazem recomendações razoáveis que refletem um bom julgamento comercial sobre o trabalho que não é deles.
Fase 4: Gerar
Para operar nesta fase de pensamento, os membros da equipe devem estar aptos para criar algo do nada. Por exemplo, eles recebem a informação de que é necessário melhorar o programa de treinamento para novas contratações e desenvolvem um projeto para fazê-lo. Nesta fase, eles se tornam hábeis em traduzir a visão na cabeça dos outros (e na deles) resultando em projetos que podem ser executados. Avalie o progresso da equipe com essas perguntas:
- Eles propõem um trabalho de alto valor que não segue logicamente o trabalho que já estão realizando?
- Eles conseguem converter a sua visão e de outras pessoas em planos viáveis para concretizar essas visões?
- Eles conseguem imaginar como responder a perguntas que você tem, mas não sabem como responder?
Para ajudar os membros da equipe a passar para essa fase, muitas vezes você precisará modelar esse pensamento para eles. Convide-os a observar e participar do seu próprio processo de geração. Muitas pessoas não chegam a essa fase porque não se permitem ter o pensamento aberto necessário. Ao convidá-los a participar de sua sessão de brainstorming, você mostra que não é apenas bom passar um tempo pensando, mas é necessário. Você também pode pedir que eles mantenham uma lista de ideias para melhorar o projeto, departamento ou organização. Convide-os com frequência para compartilhar essas ideias contigo. Depois, examine seriamente as ideias para mostrar que o exercício era mais do que uma atividade prática.
É hora de rejeitar a noção de que o pensamento crítico é um presente inato que não pode ser desenvolvido ou uma habilidade aprendida apenas através da experiência. Comece a usar essa abordagem sistemática para conduzir os membros da equipe nas quatro fases do pensamento crítico. Ao fazer isso, você pode ajudar os membros da sua equipe a desenvolver uma das habilidades mais requisitadas da atualidade.
Matt Plummer é fundador da Zarvana, que oferece programas on-line e serviços de coaching para ajudar profissionais corporativos a se tornarem mais produtivos, desenvolvendo hábitos que economizam tempo. Antes de fundar a Zarvana, Matt passou seis anos na Bain & Company, do grupo Bridgespan, uma empresa de consultoria de estratégia e gerenciamento para organizações sem fins lucrativos, fundações e filantropos.
Fonte HBR