A Russell Reynolds Associates conduziu um estudo para entender melhor esse momento crucial na jornada de um CEO. Descobrimos que, dos CEOs que deixaram seus cargos no primeiro trimestre de 2024, 15% estavam no cargo há menos de 24 meses — um aumento de quase 10% em relação a 2019. E isso não significa que os 85% restantes sejam necessariamente bem-sucedidos. A distribuição normal indica que aproximadamente 80% ficam no meio da curva com desempenho misto, e apenas cerca de 10–15% são de alto desempenho.
O desempenho do CEO reverbera muito além do escritório de canto, afetando a todos, de funcionários a acionistas, governos a parceiros de negócios. Começar bem é extremamente importante para o sucesso de médio e longo prazo, tanto para o CEO quanto para a organização. Mas como os CEOs recém-nomeados podem ter sucesso quando a função é tão diferente de qualquer outra que já tiveram antes? Nosso estudo analisou de perto no que os novos CEOs se concentram, o que os surpreende durante suas transições e quais arrependimentos eles têm. CEOs que começaram bem oferecem muitas lições para planejar, executar e navegar com sucesso na transição.
Principais prioridades dos novos CEOs
Concluímos 35 entrevistas com CEOs que estavam em seus cargos por 12 a 18 meses. Também coletamos dados quantitativos de um grupo de 178 CEOs, composto por 69% homens e 31% mulheres, com 66% tendo sido nomeados de fora da empresa e 34% tendo avançado para a função internamente.
Pedimos aos participantes que classificassem cinco prioridades em ordem de importância. Descobrimos que tanto CEOs experientes (ou seja, aqueles em seu segundo ou terceiro papel de CEO) quanto novatos priorizaram se reunir, avaliar, mudar e contratar membros de sua equipe de liderança sênior primeiro. Sua segunda prioridade foi revisar e projetar a estratégia da empresa, seguida por desempenho, cultura e engajamento do conselho.
Descobrimos que CEOs em transição não conseguem se mover rápido o suficiente para montar e conhecer sua equipe principal. Mas fazer mudanças na equipe de liderança sênior é apenas parte da equação. E quão rápido é o ideal? Quanto tempo é muito tempo para esperar? Pedimos aos participantes que abordassem três marcos específicos:
- Quanto tempo você esperou para fazer a primeira mudança em sua equipe? O tempo médio que um CEO em transição levou para fazer a primeira mudança em sua equipe de liderança foi de 2,8 meses. Cada CEO participante atingiu esse marco.
- Quanto tempo levou para colocar as pessoas certas no lugar? O tempo médio para um CEO colocar as “pessoas certas” no lugar na equipe de liderança sênior saltou para 9,2 meses, com variação muito maior dependendo da experiência. O participante mais rápido concluiu suas nomeações desejadas em 4,5 meses.
- Quanto tempo levou para a equipe começar a ter um bom desempenho? O marco final foi o mais evasivo: a média de mandato dos CEOs entrevistados foi de 14,25 meses, e mais da metade (55%) disse que ainda estava trabalhando para que sua equipe tivesse um bom desempenho.
Nossas descobertas sugerem que o fator mais significativo na determinação da velocidade das mudanças na equipe de liderança foi a experiência do CEO. Sua capacidade de se mover rapidamente na alteração de suas equipes foi frequentemente ditada por seu conforto e apetite para fazer mudanças.
O segundo fator era se o CEO era um sucessor interno ou uma contratação externa. Um sucessor interno traz a vantagem distinta de familiaridade com a equipe existente, o que normalmente permite que eles cheguem a julgamentos acionáveis sobre sua equipe mais rapidamente. Os sucessores internos frequentemente consideravam seu Dia 1 como a data de sua nomeação (geralmente até três meses antes de sua data oficial de início). Compare isso com as contratações externas, que veem o Dia 1 como o primeiro dia em que começam seu novo trabalho.
O terceiro fator era se o negócio estava tendo um bom ou baixo desempenho. Em média, CEOs em negócios se recuperando de um período de baixo desempenho fizeram sua primeira mudança de equipe em 1,1 mês — menos de um terço do tempo que levou CEOs de negócios que estavam tendo um bom desempenho (3,5 meses).
A equipe de liderança sênior é uma das principais alavancas para CEOs. Sem uma equipe eficaz, a capacidade de um CEO de entregar mudanças será significativamente impedida. Simultaneamente, montar a equipe geralmente é um processo longo e contínuo. Entender que leva um ano ou mais para chegar a esse ponto é uma consideração importante sobre como os novos CEOs gerenciam suas próprias expectativas de desempenho, bem como aquelas do conselho, da organização e do mercado.
O que surpreende os novos CEOs
Como poucos CEOs estão realmente prontos quando assumem o papel, queríamos entender o que eles consideravam as surpresas mais significativas. As respostas se enquadraram nessas categorias amplas:
- A surpresa mais frequentemente citada pelos novos CEOs foi a cultura da empresa, com 75% relatando que se sentiram negativamente surpresos com a realidade da cultura em que ingressaram.
- Houve uma perspectiva igualmente pessimista em relação ao estado do negócio, com 63% achando que o estado financeiro ou operacional do negócio era pior do que esperavam.
- 89% dos entrevistados ficaram positivamente surpresos com a qualidade e dedicação dos funcionários.
- 45% disseram que passaram mais tempo em atividades relacionadas ao conselho do que esperavam.
- 36% relataram que o peso emocional do papel foi uma surpresa e um desafio.
Mesmo CEOs que foram promovidos internamente e têm um entendimento saudável da empresa terão surpresas quando estiverem vendo as coisas pela lente do CEO. Saber com antecedência que eles provavelmente serão surpreendidos por aspectos da cultura da empresa, o estado do negócio, as demandas do conselho e seu próprio investimento emocional pode ajudar os novos CEOs a se prepararem para sua transição e identificar sinais de problemas logo no início.
Arrependimentos dos novos CEOs
Pedimos aos novos CEOs que refletissem sobre seus primeiros 12 meses no cargo e perguntamos se eles fariam algo diferente se tivessem que fazer tudo de novo.
A resposta mais comum (66%) foi que eles se moveriam mais rápido para fazer mudanças e construir suas equipes. Em linha com nossas previsões, essa reflexão foi mais proeminente entre CEOs de segunda e terceira viagem, que tiveram o benefício de mandatos anteriores como CEO para reforçar essa mensagem.
O que foi, portanto, inesperado foi que esse mesmo grupo foi, na verdade, mais lento para fazer mudanças na equipe. Comparar CEOs iniciantes e CEOs experientes — todos contratados externos — revelou que, em média, os novatos estão fazendo sua primeira mudança em 2,6 meses — mais de um mês mais rápido do que a média experiente de 4 meses. Experiência, nossa pesquisa sugere, não é garantia de velocidade.
Com 48%, o próximo arrependimento mais comum de novos CEOs foi sobre adaptar seu estilo de liderança. Isso se manifesta em:
- Assertividade , ou “confiar em seus instintos” ao tomar decisões, provavelmente em paralelo ao seu primeiro arrependimento por não ter se movido mais rápido em suas equipes.
- Transparência , ou o quão bem os CEOs sentiram que levaram o conselho e a organização com eles em quaisquer mudanças.
- Mentalidade. Daqueles que citaram abordagem/estilo de liderança como seu maior arrependimento, 25% disseram que sentiram que demoraram muito para assumir mentalmente a posição de CEO — ou seja, ainda estavam pensando e agindo como se estivessem em sua função anterior (seja CFO, COO ou CEO divisional).
Por fim, 25% dos CEOs desejaram ter se envolvido melhor com o conselho durante sua transição. A elevação para trabalhar mais de perto e diretamente com o conselho é amplamente considerada uma característica distintiva da função de CEO — mas não sem suas dificuldades. Como disse um CEO, “Você passa de ter um chefe para ter vários”. Sobreponha a essa estatística e sentimento que pouco mais de 63% dos participantes relataram ter tido algum tipo de conflito com o conselho em seu primeiro ano como CEO e uma imagem começa a emergir de CEOs em transição sendo comparativamente menos bem preparados para lidar com a interação do conselho em comparação a outros elementos do trabalho.
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O papel do CEO é complexo, intenso e exigente. É uma transição difícil de fazer, mas novos CEOs podem se beneficiar ao entender as principais prioridades, arrependimentos e surpresas que seus colegas vivenciaram durante seus períodos de transição. Um CEO em transição é uma organização em transição, e ambos devem apoiar um ao outro para ter sucesso.
Fonte HBR