Um dos CEOs a quem prestamos consultoria — vamos chamá-lo de “Gary” — orgulha-se de ser um líder colaborativo que investe em consenso e constrói relacionamentos. Gary se preocupa profundamente com seus empregados e fica ansioso para entregar bons resultados. Quando foi contratado pela primeira vez há alguns anos, o conselho ficou profundamente impressionado com os valores de Gary, sua atitude de confiança, e abordagem colaborativa. Infelizmente, no momento em que conhecemos Gary, seus hábitos de “CEO gentil” estavam prestes a lhe custar o emprego.

Quando conversamos com a equipa de gestão, observamos os sinais familiares de sofrimento. Uma lista crescente de prioridades deixava a equipe sem recursos e diante de uma série de fogos-cruzados. Falta de alinhamento interfuncional e clareza de papéis resultaram em acusações, comportamentos de autopreservação, e aversão ao risco. E vários integrantes, por serem muito fracos, estavam segurando a equipe de gestão ainda mais. A empresa, como era de se esperar, estava com desempenho baixo.

Ao analisar a situação, a raiz do problema se tornou clara: Gary era um CEO demasiadamente “amável”. Embora suas intenções, à primeira vista, fossem admiráveis, seu estilo de liderança acabou prejudicando sua equipe, seus investidores, e ele mesmo.

Em nossa experiência, baseada no aconselhamento e avaliação de mais de 2.000 CEOs, Gary está longe de ser uma exceção. Os professores Steve Kaplan, da Chicago University, e Morten Sorensen, da Copenhagen Business School, analisaram mais de 2.600 avaliações da ghSMART — uma consultoria em gestão — de candidatos a posições de diretoria, e concluíram que os conselhos frequentemente supervalorizam a benevolência em suas decisões de contratação. Para ser claro, o problema não é com a bondade ou a empatia — os líderes podem ser cuidadosos e eficazes ao mesmo tempo. Além disso, um chefe desagradável pode causar problemas. Há farta literatura sobre as consequências extremamente negativas de se ter um executivo que passa por cima de todos, agindo de forma ditatorial, na mesa do chefe.

Mas ser um bom líder é muito mais do que ser simpático. Embora ser agradável esteja correlacionado com ser contratado como CEO, o Estudo Genoma CEO da ghSMART com o SAS Institute revela que CEOs com alto poder de decisão são 12 vezes mais propensos a ter um ótimo desempenho (conforme avaliação de seus conselhos). Esse resultado é consistente com a pesquisa de Kaplan e Sorensen, mostrando que CEOs, cujos pontos fortes envolviam determinação e bom desempenho, superaram significativamente os CEOs que insistem na construção de consenso e em ser um bom ouvinte.

Em seu livro Power Score: Your Formula for Leadership Success (Ballantine Books, 2015) nossos colegas Geoff Smart, Randy Street, e Alan Foster argumentam que o desempenho de uma equipe é impulsionado por três fatores principais: prioridades, talento e relacionamentos. Cada uma dessas dimensões é prejudicada quando os CEOs (ou chefes em qualquer nível) se enquadram no que chamamos de “armadilha da amabilidade”.

Prioridades: CEOs amigáveis frequentemente sobrecarregam suas equipes com prioridades excessivas, porque é difícil para eles dizer não. Inicialmente, os membros da equipe podem desfrutar uma sensação de ser incluído, ouvido e valorizado, o que eleva o moral no curto prazo. Com o tempo, entretanto, as mudanças de prioridade fazem com que tanto a produtividade quanto os resultados sejam afetados.

Considere o caso de “Christine”, uma cliente que é CEO de uma empresa de médio porte de bens de consumo embalados. Ela liderava pelo consenso com o intuito de sua equipe sentir-se valorizada. Mesmo depois de uma decisão ser tomada, Christine estava disposta a retomar o assunto, quantas vezes fosse necessário e a qualquer hora, quando alguém levantava uma preocupação, paralisando a equipe. Embora na equipe de liderança de Christine todos, individualmente, tenham excelente desempenho, eles haviam tornado-se ineficazes e exauridos por perseguir prioridades que mudavam o tempo todo. Além disso, por não ter prioridades claras e detestar decepcionar as pessoas, ela, com frequência, alocava recursos uniformemente em toda a empresa — guiada pelo senso de justiça e desejo de proteger as pessoas, em vez de buscar o maior impacto nos negócios.

Talento: CEOs como ela muitas vezes permitem que profissionais de baixo desempenho permaneçam na organização, criando um enorme empecilho para a elevação da moral e dos resultados. “Jonathan” é um CEO que se orgulha de ter um padrão elevado e ser um franco defensor da atualização de talentos. Infelizmente, por conta de seu desejo de apoiar executivos leais e com muito tempo de casa, ele tem tolerado a mediocridade em sua equipe por anos. Como resultado, enquanto a organização defende, da boca pra fora, a atualização de talento, as decisões mais difíceis sobre pessoal não são encaminhadas para uma solução, deixando frustrados os que têm forte desempenho. O preço da indecisão está tornando-se cada vez mais evidente: a empresa está escorregando na participação de mercado e várias estrelas de gerência média saíram para juntar-se aos concorrentes.

Relacionamentos: A aversão ao conflito está entre as marcas registradas dos CEOs muito gentis, que muitas vezes confundem “colaboração” com “ausência de atritos” (CEOs corteses frequentemente aproximam-se de outros membros da equipe que também são demasiadamente cordiais, agravando o problema.) Um CEO Fortune 500 com quem nós trabalhamos, “Kevin”, evitou entregar um feedback rigoroso por medo de ferir o moral dos membros de sua equipe e prejudicar seu relacionamento com eles. No entanto, ao invés de conquistar as pessoas, o seu comportamento ao longo do tempo levou a uma perda de confiança.

Como um subordinado direto nos disse: “Eu não posso trabalhar assim. Eu nunca sei qual sua posição e sua opinião muda a cada momento. Ele elogia alguém em uma reunião e depois lhe diz que a pessoa, na verdade, não acertou o alvo. Isso faz você se perguntar sobre o que é dito a seu respeito pelas suas costas.” Kevin também preferia muito mais as conversas a dois do que reunir todo mundo para discutir divergências — suas reuniões de liderança eram o equivalente empresarial de um abraço em grupo. A aversão de Kevin ao feedback construtivo às pessoas da equipe também negava uma oportunidade para que elas se desenvolvessem e crescessem, levando, com o tempo, ao baixo desempenho.

A solução não é, de forma alguma, livrar-se da empatia e bondade — mas sim, esclarecer as prioridades, ser colaborativo sem perseguir cegamente o consenso, oferecer feedback direto com coragem atenciosa, e abraçar a tensão saudável entre as partes interessadas. CEOs podem fazer a transição de “bom” para “eficaz” utilizando os quatro passos a seguir:

1. Consciência: A maioria dos CEOs “amáveis” geralmente já está cientes de seus comportamentos, incluindo a má priorização e dificuldade de entregar mensagens difíceis. Mas eles raramente reconhecem o custo real do seu comportamento. Assim, nós começamos compartilhando comentários sinceros, obtidos em uma avaliação de 360 graus — em que o funcionário ou executivo recebe avaliações anônimas e confidenciais das pessoas que trabalham ao seu redor — para mostrar aos nossos clientes que, embora sua simpatia seja apreciada, quando levada ao extremo ela prejudica os resultados de negócios e o moral da equipe. Considere o seguinte: quando foi a última vez que você demitiu alguém, e quanto tempo você trabalhou com essa pessoa antes de resolver desligá-la? (Seis meses é aceitável, mas um ano ou mais é muito.) Com que frequência você dá retorno crítico a seus funcionários; e eles realmente mudaram depois? (Se não, pode ser que você tenha “amenizado a situação” a ponto de eles não perceberem o problema.) Softwares gratuitos de pesquisaonline também tornam mais fácil a possibilidade obter feedback anônimo de sua equipe. Experimente essas estas perguntas também: eles acham que sua empresa tem prioridades demais? Que as decisões demoram muito tempo, e são reconsideradas com muita frequência? Que o desempenho ruim ou medíocre é tolerado?
2. Clareza: Em seguida, trabalhamos com CEOs “amigáveis” para ajudá-los a esclarecer os valores e motivações subjacentes ao seu comportamento. Frequentemente, os CEOs “amigáveis” valorizam serem vistos como bons líderes, querem ser bem quistos, e querem que as pessoas que trabalham para eles sejam bem sucedidas. É importante reconhecer que, na verdade, a maneira de ganhar respeito como um chefe é ajudando sua equipa a conseguir ótimos resultados. Isso envolve necessariamente ser gentil, mas também envolve outras habilidades.
3. Desafio: Nesse ponto, realizamos experimentos mentais com esses CEOs para avaliar plenamente as consequências, intencionais ou não, de seu comportamento, e para testar como os resultados alcançados se alinham com os seus valores. Por exemplo, se você preocupa-se em apoiar a equipe ao seu redor e criar uma boa experiência para as outras pessoas, então seu papel como CEO é ajudá-las a vencer como equipe. Suas ações, entretanto, vão de encontro a esse objetivo? Nós também examinamos de perto exemplos de quando o CEO agiu de forma decisiva e qual foi o resultado: o que os motivou a agir desta forma? Por que as barreiras normais para esse comportamento não estavam lá nesse caso? Qual foi o resultado e como isso se compara em termos de resultados e alinhamento com seus valores?
4. Adaptação: Em seguida, para reforçar a nova mentalidade de que a amabilidade por si só não tem valor, trabalhamos em conjunto para elaborar um plano de desenvolvimento que crie oportunidades, durante o trabalho, para que eles façam experiências de priorização, feedback construtivo, e enfrentamento de tensões, de modo que eles possam perceber as características dos CEOs eficazes. E, assim como qualquer bom treinador, nós comentamos o desempenho e pedimos para que expliquem seus erros, interrogamos, recolhemos feedback, e reforçamos comportamentos eficazes.

Não importa se você é um CEO, empresário, ou se está gerindo uma equipe pela primeira vez, nós o desafiamos a verificar se caiu na armadilha da amabilidade, testando a si próprio com essas questões e obtendo feedback dos colegas de confiança. Talvez você descubra que mudar seu comportamento, sem alterar seus valores mais profundos, pagará dividendos extraordinários nos resultados dos negócios e na  satisfação do empregado com a sua liderança. A grande notícia para os CEOs “amáveis” é que quando eles são capazes de reformular o princípio do bom relacionamento por si só, para o relacionamento pelo impacto nos negócios, seu talento natural se torna uma arma secreta.

Elena L. Botelho é consultor ade liderança na ghSMART. Ela colidera o Projeto Genoma CEO e é coautora de um livro no prelo sobre CEOs de primeira viagem (Crown Publishing, 2018). Ela foi consultora da McKinsey&Company e atualmente faz parte do McKinsey M&A Integration Council.

Dina Wang é consultora de liderança na ghSMART. Ela já trabalhou na McKinsey&Company e foi pesquisadora no Forum for Growth and Innovation da Harvard Business School.

Kim Powell é consultora de liderança na ghSMART. Ela colidera o Projeto Genoma CEO e é coautora de um livro no prelo sobre CEOs de primeira viagem (Crown Publishing, 2018). Ela foi consultora da Boston Consulting Group.