Qual é realmente a importância dos CEOs? Em todo o mundo ocidental, e cada vez em mais lugares, o desempenho individual é valorizado acima dos esforços coletivos de equipe. Isto é particularmente verdadeiro quando se trata de líderes e empresários. Por exemplo, Steve Jobs, Jeff Bezos e Elon Musk gozam do status de homens cultos e são considerados por muitos como magnatas modernos da inovação.
Embora isso possa não se aplicar à maioria dos CEOs, mesmo os anônimos ainda se beneficiam do impacto: a maior parte desses profissionais, em todo o mundo, ganha entre 50 e 100 vezes mais do que o trabalhador médio. A proporção de remuneração de um CEO para um trabalhador americano é ainda maior, de 350 para 1.
Portanto, é razoável perguntar se esses profissionais realmente valem tudo isso. Será que não seriam supervalorizados e excessivamente remunerados? Afinal, o valor sempre resulta do esforço coletivo. Por exemplo, as variações em qualquer parte da empresa, como a cultura e o engajamento, desempenham um papel importante no destino da organização. Então por que pagar tanto para os CEOs e se preocupar demasiadamente em identificar os melhores?
Para responder a esta pergunta, considerei vários estudos científicos sobre o impacto causado por esses executivos. Tomei como base artigos de periódicos revisados por pares (textos acadêmicos) que incluíam medidas confiáveis dos atributos do CEO (por exemplo, aspectos positivos e negativos da personalidade, dos valores e da reputação) e medidas significativas dos resultados organizacionais (cultura, lucros, rotatividade etc.). Cheguei a três conclusões principais a partir dessa revisão da literatura:
- Os CEOs importam — e muito
Os líderes sempre têm valor, mas quanto mais desfrutam de poder, mais pessoas podem impactar. Por exemplo, gestores de nível médio podem afetar principalmente a equipe, mas os líderes do C-level podem influenciar a maioria da organização. Estudos recentes de grande escala destacam os efeitos causados por CEOs na empresa. Primeiro: como mostra uma análise recente de 32 empresas de tecnologia, a personalidade desses profissionais molda a cultura da organização. Por exemplo, os CEOs curiosos e de mente aberta tendem a criar uma cultura empresarial; já os intensos e dedicados, um ambiente de resultados e realização; enquanto os altruístas, uma cultura de empatia e cooperação. Segundo: de acordo com uma análise de 20 anos, de 1993 a 2012, o julgamento dos CEOs afeta os principais processos estratégicos e gerenciais, como a equipe, o financiamento e as decisões de marketing. Terceiro: a reputação dos CEOs — a personalidade pública — afeta as avaliações das empresas e os preços das ações.
Estima-se que 22% da variabilidade no desempenho da empresa possam ser atribuídas diretamente ao CEO. De fato, mesmo quando os pesquisadores usam transcrições de entrevistas e conversas de reuniões para inferir o perfil psicológico de um CEO, sua capacidade, suas habilidades de pensamento estratégico e de comunicação preveem uma quantidade substancial de variabilidade no desempenho da empresa.
- Principalmente quando são ruins
Embora os bons CEOs façam uma grande diferença, os ruins podem importar ainda mais. De fato, as consequências da liderança destrutiva estão bem documentadas e são piores quando acontecem no topo. A ganância de Jeffrey Skilling custou aos acionistas da Enron US$ 63 bilhões. Carly Fiorina baixou o preço das ações da HP em 50% e demitiu milhares de funcionários, enquanto pagava a si mesma generosamente e palestrando frequentemente. O risco imprudente tomado por Stan O’Neal afundou a Merrill Lynch, mas ele ainda conseguiu sair com US$ 161,5 milhões em indenização. Embora possam parecer extremos, esses exemplos são simplesmente maiores e mais famosos do que milhares de outros menos conhecidos.
Por exemplo, CEOs narcisistas pagam substancialmente mais a si mesmos (em salários, bônus e ações), mesmo quando não conseguem impulsionar o desempenho do negócio. Estudos meta-analíticos sugerem que CEOs destrutivos, que tendem a ser mais antissociais, voláteis e excessivamente confiantes, geram maior rotatividade e mais comportamentos de trabalho contraproducentes (bullying, furto e fraude), além de menor engajamento dos funcionários. É difícil estimar o custo econômico combinado desses resultados. Somente nos Estados Unidos, as perdas de produtividade da falta de engajamento podem chegar a US$ 550 bilhões, sem mencionar os efeitos negativos sobre a saúde e o bem-estar dos funcionários. Claramente, os CEOs não são o único determinante da falta de comprometimento, mas as pesquisas indicam que a liderança é um preditor significativo do engajamento das pessoas (tanto alto quanto baixo).
- E sua importância está crescendo com o tempo
Embora CEOs sempre tenham sido importantes, o valor deles está em ascensão. De fato, uma análise histórica de 18 mil empresas ao longo de 60 anos mostra que o impacto causado pelos CEOs sobre o desempenho da empresa (por exemplo, resultado de vendas, retorno sobre os ativos e relação custo-benefício) aumentou com o tempo, pelo menos nos Estados Unidos. Embora esta pesquisa não tenha sido capaz de identificar claramente as razões para a crescente importância desses profissionais, uma explicação plausível é que nós — investidores, mercados, acionistas etc. — acreditamos que, hoje em dia, eles são mais importantes. Em outras palavras, embora não haja razão para suspeitar que aquilo que os CEOs fazem agora tem maiores consequências do que o que fizeram no passado, o impacto parece ter aumentado ao longo do tempo, devido a uma profecia autorrealizável que lhes atribui o sucesso organizacional.
Dito isto, mesmo se os CEOs merecessem o que recebem, não significa que as pessoas iriam entender ou aceitar. Peter Drucker estima, de forma arbitrária, que pagar a esses executivos 20 vezes mais do que o salário médio tende a produzir ressentimento e raiva nos funcionários. Em suas palavras: “A compensação de um pequeno grupo (não mais de mil pessoas) no topo de um número muito pequeno de empresas gigantes, ofende o senso de justiça de muitos, na verdade, da maioria das pessoas da gestão”. O que isso significa em números atuais é que, de acordo com a sugestão de Drucker, os CEOs americanos devem ganhar US $ 1 milhão por ano (20 vezes o salário médio), em vez de US $ 17,5 milhões.
O problema, é claro, é que não há muitos CEOs talentosos que sejam relativamente indiferentes ao pagamento abaixo da linha de base da indústria. Talvez o melhor cenário para eles seja convencer os empregados de que CEOs merecem o que ganham — independentemente do que realmente fazem. Na verdade, é plausível supor que, se mais pessoas soubessem o quanto eles ganham de fato, em comparação com o salário médio, ficariam ainda mais irritadas.
Por Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessment Systems, professor de psicologia empresarial da University College London e membro do corpo docente da Columbia University. Seu próximo livro, The talent delusion (O talento ilusório, em tradução livre), será publicado em fevereiro de 2017.