A inovação é um esforço inerente de tentativa e erro? Não se você entender os motivos pelos quais os clientes fazem suas escolhas.
A inovação sempre foi uma grande prioridade — e uma grande frustração — para os líderes.
Em uma pesquisa recente da McKinsey, 84% dos executivos globais relataram que a inovação era extremamente importante para suas estratégias de crescimento, mas inacreditáveis 94% estavam insatisfeitos com o desempenho em inovação de suas organizações. Há um consenso de que a maioria esmagadora das inovações está muito aquém das expectativas.
Teoricamente, isso não faz sentido. As empresas nunca tiveram tanto conhecimento sobre seus clientes. Graças à revolução dos megadados, elas podem, agora, coletar uma enorme variedade e volume de informações de seus clientes, a uma velocidade sem precedentes, e realizar análises sofisticadas com elas. Muitas organizações estabeleceram processos de inovação estruturados e disciplinados e contrataram talentos altamente qualificados para executá-los. A maioria delas calcula e mitiga cuidadosamente os riscos das inovações. Para o observador externo, é como se as empresas tivessem dominado por completo um processo preciso e científico. Mas, para a maioria delas, a inovação ainda se dá, dolorosamente, como um processo de tentativa e erro.
O que deu tão errado?
O problema fundamental é que a maior parte da massa de dados sobre clientes, coletada pelas empresas, é estruturada de forma a mostrar correlações: este cliente parece com aquele, ou 68% dos clientes dizem preferir a versão A à B. Embora possa ser estimulante encontrar padrões nos números, isso não significa que uma coisa realmente causou a outra. E, embora não seja nenhuma surpresa o fato de correlação não ser causalidade, desconfiamos que a maioria dos gestores acaba se sentindo confortável tomando decisões baseadas em correlações.
Por que isso é um equívoco? Considere o caso de Clayton Christensen, um dos coautores deste artigo. Ele tem 64 anos. Mede 2 metros e 3 centímetros de altura e calça 49. Ele e sua esposa mandaram todos os seus filhos para a faculdade. Ele dirige uma minivan Honda para ir ao trabalho. Ele tem muitas características, mas nenhuma delas foi a que o fez sair e comprar o New York Times. Suas razões para comprar o jornal são muito mais específicas. Talvez queira ler no avião, ou porque é fã de basquete e a “March Madness”, as eliminatórias da NCAA, vai começar. O pessoal de marketing que coleta informações demográficas ou psicográficas sobre ele — e procura correlações com outros segmentos de compradores — não perceberá esses motivos.
Após décadas vendo grandes empresas falharem, nós chegamos à conclusão de que o foco em correlações — e em saber mais e mais sobre os clientes — está levando as empresas para o caminho errado. O que realmente importa é focar no progresso que o cliente está fazendo em determinada circunstância — o que o cliente espera realizar. Isto é o que chamamos de lista de tarefas.
Nós temos muitas tarefas a executar em nossa vida. Algumas são pequenas (passar o tempo enquanto espero na fila); outras grandes (encontrar uma carreira mais gratificante). Algumas vêm à tona de forma imprevisível (vestir-me para uma reunião de negócios em outra cidade depois que a companhia aérea perdeu minha mala); outras são regulares (escolher um lanche saudável para minha filha levar para a escola). Quando compramos um produto nós, essencialmente, “contratamos” esse produto para nos ajudar a fazer um trabalho. Se ele faz o trabalho bem, quando formos confrontados novamente com o mesmo trabalho nossa tendência será contratar esse produto de novo. E se o trabalho é malfeito, nós o “despedimos” e procuramos uma alternativa. (Usamos a palavra “produto” aqui como uma abreviação para qualquer solução oferecida pelas empresas; é claro que o conjunto completo de “candidatos” que consideramos contratar, muitas vezes, pode ir bem além de apenas ofertas de empresas.)
Esse insight surgiu ao longo das últimas duas décadas em um curso ministrado por Clay na Harvard Business School em 2005. A teoria das tarefas a serem executadas foi desenvolvida, em parte, como um complemento à teoria da inovação disruptiva — que em essência diz respeito a respostas competitivas para a inovação: ela explica e prevê o comportamento das empresas em risco de sofrer uma ruptura e as ajuda a entender por que novos operadores representam as maiores ameaças.
Mas a teoria da disrupção não explica como criar produtos e serviços que os clientes queiram comprar. A teoria da lista de tarefas (os trabalhos a serem feitos) faz isso. Ela transforma nossa compreensão da escolha do cliente de uma forma que nenhuma quantidade de dados jamais poderia fazer, pois acerta em cheio o motivo fundamental por trás da compra.
A mudança de vida como negócio
Há uma década, Bob Moesta, consultor de inovação e nosso amigo, foi encarregado de ajudar a impulsionar as vendas de novos condomínios para uma construtora na região de Detroit. A empresa tinha como alvo pessoas que buscavam redução de espaço — aposentados que queriam sair da casa da família e divorciados. Suas unidades foram precificadas para ter apelo nesse segmento — US$ 120 mil a US$ 200 —, com toques sofisticados de acabamento para dar uma sensação de luxo. As unidades tinham piso sólido para evitar o incômodo rangido do assoalho, porão com impermeabilização tripla, balcões de granito e utensílios de aço inox. Uma equipe de vendas numerosa estava disponível seis dias por semana para qualquer comprador potencial. Uma campanha de marketing generosa espalhou anúncios nas seções de imóveis aos domingos.
As unidades tiveram muitas visitas, mas poucas se converteram em vendas. Os participantes dos grupos focais acharam que, talvez, janelas no estilo bay window fosse uma boa ideia. Então, o arquiteto se apressou para adicionar essas janelas (e quaisquer outros detalhes sugeridos pelo grupo) em algumas unidades usadas como showroom. Mesmo assim, as vendas não melhoraram.
Embora a empresa tivesse feito uma análise de custo/benefício de todos os detalhes em cada unidade, ela não tinha ideia, de fato, do que diferenciava alguém que só olhava vitrines de um comprador de verdade. Era fácil especular os motivos das vendas fracas: mau tempo, vendedores de baixo desempenho, recessão, pouco movimento nas férias, localização dos condomínios. Mas, em vez de examinar esses fatores, Moesta adotou uma abordagem incomum: decidiu aprender, com as pessoas que tinham comprado as unidades, que tipo de trabalho elas pretendiam que o condomínio fizesse para elas. “Pedi às pessoas que fizessem uma lista dos passos que culminaram na aquisição”, lembra ele. A primeira coisa que percebeu, reunindo padrões de dezenas de entrevistas, foi que ele não sabia quem seria o comprador mais provável dos novos condomínios. Não havia um perfil demográfico ou psicográfico claro dos compradores de casas novas, embora todos buscassem redução de espaço. Nem havia um conjunto definitivo de características que os compradores valorizassem tanto a ponto de desencadear sua decisão.
Mas as conversas revelaram uma pista incomum: a mesa da sala de jantar. Os clientes prospectivos disseram à empresa, diversas vezes, que queriam uma sala de estar grande, um segundo quarto grande para visitas e um coffee bar para entretenimento fácil e informal; por outro lado, eles não precisavam de uma sala de jantar formal. E, no entanto, nas conversas dos compradores reais com Moesta, a mesa da sala de jantar surgiu repetidamente. “As pessoas sempre diziam: ‘Assim que eu descobri o que fazer com minha mesa de jantar, fiquei livre para mudar’”, relata
Moesta. Ele e seus colegas não conseguiam entender por que a mesa da sala de jantar era algo tão relevante. Na maioria dos casos, as pessoas estavam se referindo a móveis bem usados e fora de moda, que podiam ser doados — ou relegados ao lixão mais próximo.
Mas, quando Moesta sentou-se em sua própria mesa da sala de jantar com sua família, durante o Natal, ele subitamente entendeu. Todos os aniversários eram comemorados em volta da mesa. Todos os feriados. As lições de casa eram espalhadas sobre ela.
A mesa representava a família.
O que impedia os compradores de tomar a decisão de se mudar, segundo sua hipótese, não era uma característica que a construtora não havia oferecido, mas sim a ansiedade envolvida em precisar abrir mão de algo de significado profundo. Revelou-se, assim, que a decisão de comprar um condomínio com valor de seis dígitos dependia, muitas vezes, da boa vontade de um membro da família para assumir a custódia de um móvel usado e deselegante.
Essa percepção ajudou Moesta e sua equipe a começar a compreender os conflitos enfrentados por potenciais compradores de casa. “Eu entrei pensando que estávamos no negócio de construção de casas novas”, lembra ele. “Mas percebi que estávamos no negócio de vidas em movimento.”
Com essa compreensão do trabalho a ser feito, dezenas de mudança, pequenas, mas importantes, foram feitas na oferta. Por exemplo, o arquiteto conseguiu criar espaço nas unidades para uma mesa de jantar, reduzindo o tamanho do segundo quarto. A empresa empenhou-se também em diminuir a ansiedade da própria mudança: ofereceu serviços de mudança, dois anos de locação de guarda móveis e um espaço de triagem dentro do condomínio onde os novos proprietários pudessem decidir, com calma, o que descartar.
O insight sobre o tarefa que os clientes precisavam que fosse feita permitiu à empresa diferenciar cada oferta de um modo que os concorrentes provavelmente não poderiam copiar, nem mesmo compreender. A nova perspectiva mudou tudo. A empresa, na verdade, aumentou os preços em US$ 3.500 para incluir (com lucro) os custos de mudança e armazenagem. Em 2007, quando as vendas do setor estavam em baixa de 49% e o mercado em queda livre, os construtores conseguiram, de fato, aumentar os negócios em 25%.
Para entender o trabalho a ser feito
Inovações de sucesso ajudam os consumidores a resolver problemas para que possam avançar da forma como precisam, ao mesmo tempo que lidam com alguma inércia ou ansiedade que eventualmente estejam retardando o progresso. Mas devemos ser claros: “trabalho a ser feito” não é um slogan para todos os fins. Os trabalhos são complexos e multifacetados, por isso exigem uma definição precisa. Aqui estão alguns princípios a serem lembrados:
“Trabalho” é uma abreviação daquilo que o indivíduo pretende realmente realizar em determinada circunstância. Mas esse objetivo geralmente envolve mais do que apenas uma tarefa simples: leve em conta a experiência pretendida pela pessoa. O que os compradores do condomínio procuravam era a transição para uma nova vida, nas circunstâncias específicas de diminuição do espaço — o que é completamente diferente da circunstância da compra da primeira casa própria.
As circunstâncias são mais importantes do que características dos clientes, atributos do produto, novas tecnologias ou tendências. Antes de entender o trabalho subjacente, os construtores focaram na tentativa de fazer com que as unidades do condomínio fossem perfeitas. Mas, quando viram a inovação através da lente de circunstâncias dos clientes, o campo de jogo competitivo se revelou totalmente diferente. Por exemplo, os novos condomínios estavam competindo não contra outros novos condomínios, mas contra a própria ideia de não fazer nenhum tipo de mudança.
Boas inovações resolvem problemas cujas soluções anteriores eram inadequadas — ou inexistentes. Compradores em potencial do condomínio estavam procurando um estilo de vida mais simples, sem as dificuldades da aquisição da casa própria. Mas eles achavam que, para isso, precisariam suportar o estresse de vender a casa atual e passar pelo processo exaustivo de escolher as coisas das quais se desfazer e aquelas com as quais ficar. Ou eles poderiam optar por ficar onde estavam. Essa opção, contudo, se tornaria uma solução cada vez mais imperfeita conforme fossem envelhecendo. Só quando foi dada uma terceira opção, que incluiu todos os critérios relevantes, os consumidores se tornaram compradores.
Trabalhos nunca se resumem a uma função — eles têm dimensões sociais e emocionais poderosas. Criar espaço no condomínio para uma mesa de jantar reduziu uma ansiedade significativa dos potenciais compradores. Eles poderiam levar a mesa com eles caso não encontrassem um lar para ela. Por outro lado, o direito de usar um guarda-móveis por dois anos e ter um local de triagem deram aos compradores a possibilidade de elaborar, sem pressa, as emoções envolvidas na decisão do destino a ser dado a seus objetos. A redução do estresse teve um efeito catalítico.
Esses princípios são descritos aqui em um contexto de relação empresa/consumidor, mas os trabalhos são igualmente importantes nas relações entre empresas (B2B) (ver quadro “Executando tarefas para clientes B2B”).
Como projetar ofertas baseadas em tarefas
Uma compreensão profunda de um trabalho permite inovar sem precisar adivinhar quais trocas seus clientes estão dispostos a fazer. É como ter uma descrição do trabalho que o cliente quer que seu produto faça para ele.
Dos mais de 20 mil novos produtos avaliados no relatório de Inovações Avançadas 2012-2016 da Nielsen, apenas 92 tiveram vendas de mais de US$ 50 milhões em um ano e vendas sustentadas em dois anos, excluindo extensões de produto. (O coautor Taddy Hall é o principal autor do relatório da Nielsen.) Aparentemente, a lista de itens mais vendidos pode parecer aleatória — International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis e Tidy Cats LightWeight, para citar apenas alguns —, mas eles têm uma coisa em comum. Segundo a Nielsen, todos definiram uma tarefa medíocre e muito específica a ser realizada. No caso da International Delight Iced Coffee, a proposta era dar às pessoas a possibilidade de saborear, em casa, as bebidas geladas de café caseiro que adoravam. E graças ao lixo da Tidy Cats LightWeight, milhões de donos de gato não precisaram mais se desgastar ao carregar caixas pesadas e volumosas das prateleiras da loja para o carro e para casa.
No caso da Hershey, como foi possível um sucesso tão estrondoso com algo que, aparentemente, é apenas uma nova versão dos comerciais de tortinhas de manteiga de amendoim de décadas atrás? Seus pesquisadores começaram a explorar as circunstâncias em que os entusiastas da Reese estavam “detonando” os formatos atuais do produto. Eles descobriram uma série de situações — no carro, no trem, no jogo de video game — nas quais o formato original era grande demais e fazia muita bagunça, enquanto os copos, pequenos e embalados individualmente, eram difíceis de abrir (é preciso usar as duas mãos para pegá-los). Além disso, o acúmulo de copos usados criava um registro indutor de culpa pelo consumo: Eu comi todos esses? Quando a empresa focou no trabalho que versões menores de Reese estavam sendo contratadas para fazer, criou o Mini. A embalagem deles não deixa um rastro revelador, e vem num saco com fecho hermético no qual o consumidor pode facilmente mergulhar uma única mão. Os resultados foram surpreendentes: US$ 235 milhões em vendas nos dois primeiros anos e o nascimento de uma extensão avançada de produto.
Criando experiências para o cliente. Identificar e compreender a tarefa a ser feita é apenas o primeiro passo na criação de produtos que os clientes querem — especialmente aquelas pelas quais eles pagarão mais. Também é essencial criar o conjunto certo de experiências para a compra e uso do produto, e depois integrar essas experiências nos processos da empresa.
Quando a empresa age dessa forma, os concorrentes dificilmente conseguirão alcançá-la. Veja o exemplo das bonecas American Girl. Se você não tem uma pré-adolescente na sua vida, certamente não vai entender como alguém paga mais de US$ 100 por uma boneca e desembolsa quantia semelhante, novamente, em roupas, livros e acessórios. No entanto, até a presente data, 29 milhões de bonecas já foram vendidas, acumulando mais de US$ 500 milhões em vendas anuais.
O que há de tão especial nas American Girls? Bem, não são exatamente as bonecas. Elas vêm em uma ampla variedade de estilos e etnias e são bonecas adoráveis e resistentes. Elas são boas, mas não são incríveis. No entanto, há quase 30 anos, elas dominam esse mercado. Quando você vê um produto ou serviço que ninguém copiou com sucesso, o produto em si raramente é a fonte da vantagem competitiva de longo prazo.
A American Girl tem prevalecido por tanto tempo porque não está realmente vendendo bonecas: está vendendo uma experiência. As bonecas representam diferentes épocas e lugares da história dos EUA e vêm com livros que se relacionam com o passado de cada boneca. Para as meninas, fornecem uma rica oportunidade para exercitar a imaginação, se conectar com amigas que também possuem as bonecas e criar memórias inesquecíveis com a mãe e com as avós. Para os pais — os compradores —, as bonecas ajudam a envolver as filhas em uma conversa sobre as gerações de mulheres que vieram antes delas — suas lutas, sua força, seus valores e tradições.
A fundadora da American Girl, Pleasant Rowland, teve a ideia quando comprava presentes de Natal para as sobrinhas. Ela não queria Barbies hipersexualizadas, ou Cabbage Patch Kids, bonecos bobos para crianças menores. As bonecas — e o mundo de cada uma — refletem a compreensão aguçada de Rowland da função simbólica que as pré-adolescentes esperavam que as bonecas exercessem: ajudar a articular seus sentimentos e validar sua identidade, seu sentido de si, seus antecedentes culturais e raciais — e fazer com que elas sentissem que poderiam superar seus desafios pela vida afora.
Há dezenas de bonecas American Girl, com uma grande variedade de perfis. Kaya, por exemplo, é uma jovem de uma tribo nativa do noroeste americano, do final do século 18. Sua história fala de sua liderança, compaixão, coragem e lealdade. Há Kirsten Larson, imigrante sueca que se instala no território de Minnesota e enfrenta dificuldades e desafios, mas triunfa no final. E assim por diante. Uma parte significativa do fascínio são os livros bem escritos e historicamente precisos sobre a vida de cada personagem.
Rowland e sua equipe pensaram em cada aspecto da experiência necessária para executar o trabalho. As bonecas nunca foram vendidas em lojas de brinquedos tradicionais. Elas estavam disponíveis apenas por pedido postal ou em lojas da American Girl, que inicialmente foram abertas em apenas algumas grandes áreas metropolitanas. As lojas têm hospitais de boneca, que podem consertar cabelos emaranhados ou partes quebradas. Algumas têm restaurante em que os pais, as crianças, e suas bonecas, podem desfrutar de um menu infantil, ou onde os pais podem fazer festas de aniversário. A viagem para a loja da American Girl se tornou um dia especial, fazendo das bonecas um catalisador de experiências familiares que serão lembradas para sempre.
Nenhum detalhe era pequeno demais para ser desconsiderado. Por exemplo, as bonecas vêm em caixas resistentes nas cores vermelha e rosa.
Rowland lembra o debate sobre a opção de envolvêlas com tiras estreitas de papelão, conhecidas como “bandas de barriga”. Como cada tira adicionava 2 centavos e 27 segundos no processo de embalagem, os designers sugeriram não usá-las. Rowland diz que ela rejeitou a ideia sem pestanejar: “Eu disse: ‘Você não está entendendo. O que deve acontecer para que isso seja algo especial para a criança? Eu não quero que ela veja algo embalado em filme plástico saindo da caixa. O fato de precisar esperar uma fração de segundo para tirar a banda e abrir o tecido sob a tampa faz com que abrir a caixa seja emocionante. Não é o mesmo que andar pelo corredor na loja de brinquedos e pegar uma Barbie na prateleira.”
Nos últimos anos, Toys “R” Us, Walmart e até mesmo a Disney tentaram desafiar o sucesso da American Girl com bonecas similares — a uma pequena fração do preço. Embora a American Girl, que foi adquirida pela Mattel, tenha experimentado alguns declínios de vendas nos últimos dois anos, até a presente data nenhum concorrente conseguiu arranhar seu domínio de mercado. Por quê? Rowland acha que os concorrentes se viam no “negócio de bonecas”, enquanto ela nunca perdeu de vista os motivos pelos quais as bonecas eram apreciadas: as experiências, histórias e conexões que elas permitem.
Alinhando processos. A peça final do quebracabeça são os processos — como a empresa integra todas as funções para apoiar o trabalho a ser feito. Os processos muitas vezes são difíceis de ver, mas são profundamente importantes. Como Edgar Schein, do MIT, observou, os processos são uma parte fundamental da cultura tácita de uma organização. Eles dizem às pessoas dentro da empresa: “Isto é o que mais importa para nós”. Focar os processos na tarefa a ser feita fornece orientação clara para toda a equipe. É uma maneira simples, mas poderosa, de ter certeza que a empresa não vai abandonar, involuntariamente, as ideias responsáveis pelo seu sucesso.
Um bom exemplo é a Southern New Hampshire University, que tem sido elogiada pela US News & World Report (e outras publicações) como uma das instituições de ensino superior mais inovadoras dos EUA. Depois de desfrutar de uma taxa anual de crescimento de 34% por seis anos, a SNHU deverá fechar o ano fiscal de 2016 com US$ 535 milhões em receitas anuais.
Como muitas instituições acadêmicas semelhantes, a SNHU se esforçou para encontrar uma maneira de se distinguir e sobreviver. A estratégia de longa data da universidade fazia o arroz com feijão, procurando atrair um corpo discente tradicional: 18 anos de idade, recém-saído do segundo grau, procurando avançar nos estudos. Marketing e divulgação eram genéricos, visando a todos, e assim foram as políticas e modelos de entrega adotados pela escola.
A SNHU tinha um programa acadêmico online de “ensino a distância” que era “uma operação sonolenta em uma esquina anódina do campus principal”, como descreve o presidente Paul LeBlanc. No entanto, atraía um fluxo constante de alunos que queriam retomar a educação universitária. Embora o programa online tivesse uma década, era tratado como um projeto paralelo, e a universidade não direcionava quase nenhum recurso para ele.
Em princípio, alunos tradicionais e online podiam ser parecidos. Afinal, tanto o aluno de 35 anos quanto o de 18, que estudam para receber um diploma de contabilidade, precisam dos mesmos cursos, certo? Mas LeBlanc e sua equipe viram que o que os alunos online pretendiam que a SNHU lhes oferecesse nada tinha em comum com o que os estudantes recém-graduados esperavam da instituição. Em média, os alunos online têm 30 anos, fazem malabarismo entre o trabalho e a família, e no meio disso tudo ainda tentam espremer um curso superior. Eles não estão à procura de atividades sociais ou da vida estudantil no campus. Eles precisam de apenas quatro coisas do ensino superior: conveniência, serviço ao cliente, credenciais e conclusão rápida. Isso, que a equipe percebeu, representava uma enorme oportunidade.
O programa online da SNHU não competia com faculdades locais, mas com outros programas online nacionais, incluindo os oferecidos tanto por faculdades públicas quanto por faculdades privadas, como a Phoenix University e ITT Technical Institute. Ainda mais significativo era o fato de que a SNHU não competia com o nada — aqueles alunos não consumiam. De repente, o mercado que parecia finito e pelo qual nem sequer valia a pena lutar, se tornou num enorme potencial inexplorado.
Porém muito pouco das políticas existentes, das estruturas e do processos da SNHU foi criado para apoiar o trabalho real que os alunos online precisavam que fosse feito. O que devia mudar? “Praticamente tudo”, lembra LeBlanc. Em vez de tratar o aluno online como um cidadão de segunda classe, ele e sua equipe fizeram dele o seu foco. Durante uma sessão com cerca de 20 membros do corpo docente e administradores, eles mapearam todo o processo de admissão num quadro branco. “Parecia o esquema de um submarino nuclear!”, diz ele. Os membros da equipe circularam todos os obstáculos que a SNHU estava impondo — e sem ajudar as pessoas a superálos — nesse processo. E então, um a um, eliminaram esses obstáculos e os substituíram com experiências que realizariam o trabalho que os alunos online precisavam que fosse feito. Dezenas de decisões saíram desse novo foco.
Aqui estão algumas perguntas-chave que orientaram o trabalho da equipe conforme redesenhava os processos da SNHU:
Que experiências ajudarão os clientes a fazer os progressos que procuram em determinada circunstância? Para os alunos mais velhos, informações sobre ajuda financeira é fundamental: eles precisam descobrir se continuar seus estudos ainda é possível, e o tempo é o fator essencial. Muitas vezes estão procurando opções tarde da noite, depois de um longo dia, quando seus filhos finalmente foram dormir. Portanto, responder a uma pergunta de um estudante em potencial com um email genérico 24 horas depois pode representar a perda de uma janela de oportunidade. Entendendo o contexto, a SNHU definiu uma meta interna para retornar telefonemas dentro de oito minutos e meio. A resposta pessoal rápida faz com que os futuros alunos fiquem muito mais propensos a escolher SNHU.
Quais obstáculos devem ser removidos? Decisões sobre o pacote de ajuda financeira a um aluno prospectivo, ou sobre quantos créditos de cursos universitários anteriores contariam no curso da SNHU, passaram a ser tomadas em alguns dias, em vez de semanas ou meses.
Quais são as dimensões sociais, emocionais e funcionais do trabalho? Anúncios para o programa online foram completamente reorientados para alunos com mais idade. Eles tentaram repercutir não apenas nas dimensões funcionais do trabalho, tais como a obtenção do treinamento necessário para avançar em uma carreira, mas também nas emocionais e sociais, como sentir orgulho em receber um diploma. Um anúncio apresentava um ônibus da SNHU varrendo o país e distribuindo grandes diplomas emoldurados para alunos online que não conseguiram ir ao campus para a cerimônia de graduação. “Para quem você ganhou esse diploma?”, o narrador perguntava, enquanto o comercial captava graduados com os olhos brilhando em suas casas. “Eu ganhei para mim”, dizia uma mulher, abraçando o diploma. “Eu fiz isso por minha mãe”, sorria um homem de 30 e poucos anos. “Eu fiz isso por você, garoto”, dizia um pai, segurando as lágrimas enquanto seu filho exclamava “Parabéns, papai! ”.
Mas talvez o mais importante seja o fato de que a SNHU percebeu que matricular alunos prospectivos em sua primeira aula era apenas o começo do trabalho a ser feito. A escola disponibiliza para cada novo aluno online um orientador pessoal, que permanece em contato permanente — e percebe qualquer sinal de alerta antes mesmo do próprio aluno. Esse apoio é muito mais fundamental para alunos de educação continuada do que para os tradicionais, já que tantos obstáculos em sua vida cotidiana conspiram contra eles. Não fez a lição desta semana até quarta ou quinta-feira? Seu orientador vai verificar se está tudo bem com você. Teve um resultado ruim no teste da unidade? Você pode contar com uma chamada do seu orientador para verificar não só o que está acontecendo com a aula, mas o que está acontecendo em sua vida. Seu laptop está com problemas? Um conselheiro pode simplesmente lhe enviar um novo. Esse nível incomum de assistência é uma das principais razões pelas quais os programas online da SNHU têm sido extremamente bem avaliados (9.6 de 10) e uma taxa de graduação — cerca de 50% — maior do que virtualmente qualquer faculdade pública (e muito acima das rivais com fins lucrativos, frequentemente criticadas pelas baixas taxas de graduação).
A SNHU abriu as portas aos pretensos concorrentes oferecendo passeios e visitas aos executivos de outras instituições de ensino. Mas as experiências e processos que a universidade criou para alunos online são difíceis de ser copiados. A SNHU não inventou todas as suas táticas. Mas o que tem feito, com precisão cirúrgica, é garantir que suas centenas e centenas de processos estejam customizados conforme o que os alunos esperam da escola quando contratam seus serviços.
Muitas organizações têm, involuntariamente, projetado processos de inovação que produzem resultados inconsistentes e decepcionantes. Elas gastam tempo e dinheiro compilando modelos ricos em dados que as tornam especialistas em descrição, mas um fracasso em previsão. Mas as empresas não precisam continuar nesse caminho. A inovação pode ser muito mais previsível — e muito mais lucrativa — se você começar identificando as tarefas que os clientes estão penando para realizar. Sem essa percepção, você está condenado à inovação por tentativa e erro. Com ela, você saberá que apenas seus concorrentes precisarão confiar na sorte.
Clayton M. Christensen é professor da cátedra Kim B. Clark na Harvard Business School. Taddy Hall é diretor no Grupo de Cambridge e líder do Projeto Avançado de Inovação da Nielsen. Karen Dillon é ex-editora da Harvard Business Review. David S. Duncan é sócio sênior da Innosight. Eles são coautores de Competing against luck: The story of innovation and customer choice (HarperBusiness/HarperCollins, em impressão).