Durante décadas ouvimos que deveríamos contratar apenas funcionários classe A e, até mesmo, que deveríamos tentar cortar os demais de nossas equipes. Porém, além de os critérios para definir um funcionário classe A variarem muito entre as empresas, é utópico acreditar que só se pode trabalhar com eles. Ademais, como foi demonstrado pelo projeto Aristóteles da Google, que analisou o que torna uma equipe eficaz, essa preferência ignora o valor profundo daqueles que são considerados classe B.
Pelo que já pude notar em empresas de todos os tamanhos e áreas, os funcionários-estrela têm, com frequência, dificuldade em se adaptar à cultura e podem não colaborar bem com os colegas. Por outro lado, funcionários classe B quase sempre são menos preocupados com sua trajetória pessoal e têm maior tendência a superar as expectativas para dar suporte aos clientes, aos colegas e para manter a reputação da empresa. Por exemplo, quando um dos meus clientes passou por uma transição desastrosa de um sistema de planejamento de recursos empresariais para outro, foi um funcionário visto como classe B que manteve todas as áreas da empresa informadas, já que assumiu uma responsabilidade pessoal em assegurar que todas as transações e comunicações com clientes fossem corrigidas.
Como apoiar seus funcionários classe B para que deem o melhor de si e contribuam o máximo possível com a empresa em vez de desejar que fossem classe A? Considere as cinco abordagens a seguir a fim de parar de subestimá-los e ajudá-los a alcançar seu potencial.
Conheça-os e valorize-os por aquilo que são: únicos. Esse é o primeiro passo para extrair as habilidades e pontos fortes que possuem. Conheça suas preocupações pessoais, preferências e a maneira como veem o trabalho e lidam com ele. Esteja certo de não ignorá-los por serem introvertidos, discretos ou trabalharem remotamente. Uma líder sênior com quem trabalhei tinha uma preferência tão grande por extrovertidos que ignorava ou desvalorizava os membros da equipe que estavam apenas fazendo seu trabalho.
Enquanto isso, as estrelas da equipe ganhavam bastante atenção e recursos, mesmo que sempre fizessem drama e causassem tumulto em vez de arcar com todas as responsabilidades que lhes cabiam pelos resultados. Alguns dos membros considerados classe B por essa líder começaram a deixar a equipe depois de um longo período de frustrações. Quando ela e alguns dos funcionários-estrela finalmente saíram da empresa, parte dos outros funcionários voltou e conseguiu fazer contribuições significativas porque apoiava a missão e entendia os processos do trabalho.
Reavalie se estão na função certa. Raramente os funcionários dão o melhor de si quando ocupam cargos que destacam seus pontos fracos em vez dos fortes. Pode ser que tenham experiência técnica, mas nenhum interesse, ou que sejam gerentes fracos, mas colaboradores individuais fortes. Uma líder que conheço estava ficando cada vez mais frustrada e menos eficiente. As pressões de satisfazer exigências conflitantes de diferentes departamentos eram demais para ela. Então, saiu desse ambiente para gerenciar uma equipe menor e mais coesa, focada no desenvolvimento de novos produtos. Livre das pressões de gerenciar projetos em um ambiente muito político, ela conseguiu ter foco e ser inspiradora novamente.
Considere a possibilidade de haver preconceito em suas atribuições. Com frequência, mulheres e negros são ignorados na hora de serem escolhidos para tarefas desafiadoras ou de alto escalão. Pressupõe-se que “não estejam prontos” e que não agem da maneira comum, ainda que estereotipada, de “líderes”. Levantei essa possibilidade quando um líder de nível médio estava tentando dar destaque para um dos membros de sua equipe e promovê-la, mas não conseguia descobrir o que a tornava invisível aos olhos do líder sênior. Criamos múltiplas estratégias para que o chefe dela pudesse mostrar a qualidade e o impacto de seu trabalho nas reuniões seguintes.
Apoie-os deliberadamente para que deem o melhor de si. Algumas pessoas são os piores críticos que poderiam ter ou têm crenças limitantes profundamente arraigadas que impedem a própria evolução. Quando um de meus clientes perdeu um líder sênior e não podia pagar o preço de mercado para substituí-lo, um funcionário classe B de longa data preencheu a vaga, mas de forma ansiosa. Apesar de ter ampliado suas funções e manter a equipe funcionando, enfatizou tanto para a gerência quanto para ele mesmo que não estava à altura do cargo, e a maior parte da equipe de executivos continuou a tratá-lo dessa maneira. Foi apenas depois de ter se aposentado e de um novo líder sênior ter assumido seu lugar que ficou claro o quanto ele havia feito pela organização. A equipe de executivos nunca compreendeu a extensão do que ele poderia ter feito caso tivesse recebido o apoio, a valorização e as chances de desenvolvimento que merecia durante todo o tempo em que trabalhou.
Dê permissão para que tomem a frente. Em 30 anos de prática, uma das causas de hesitação que mais vi nas pessoas foi a de pensarem que não tinham permissão para dar um passo à frente. (Aqueles que conhecemos como classe A tendem a não pedir nem esperar permissão). Alguns dos funcionários classe B não ficam confortáveis sob os holofotes, mas florescem quando são incentivados a completar uma missão ou a contribuir para o bem da empresa. Sou coach de uma líder de nível médio que é quieta, modesta e não gosta de chamar atenção. Ela costumava esperar que o novo líder mostrasse uma visão geral do futuro e fornecesse as coordenadas para que o trabalho fosse feito. Perguntei o que faria se de repente fosse a encarregada da liderança, e ela traçou um plano coerente. Então, dei incentivo para que o apresentasse ao novo líder e pedisse permissão para prosseguir. Agora, ambos estão progredindo em parceria.
É impossível sermos todos classe A e é irreal pensar que sempre trabalharemos apenas com funcionários classe A. Contudo, talvez essa não seja a meta apropriada. Em vez disso, tente usar essas estratégias para ajudar os funcionários a darem o melhor de si. Assim, você assegurará que toda a sua equipe possa ter um desempenho classe A+.
Liz Kislik ajuda organizações desde a Fortune 500 até outras nacionais sem fins lucrativos e empresas de família a resolver seus problemas mais complexos. Lecionou na NYU e na Hofstra University, e recentemente foi palestrante na TEDxBaylorSchool.
Tradução: Sarah Oliveira
Fonte HBR